『実践的革新』（2011年）は、群衆から抜きん出たいと考えるリーダーのために、今日のめまぐるしく変化するビジネス界を乗り切るための戦略的ガイドです。現代で最も革新的な企業からの賢明なヒントと洞察が満載で、これまでの定石を見直し、既成概念にとらわれずに考える必要性を説いています。
本書のポイント：ビジネスを強化し、戦略を最適化するためのヒント
2500年以上前、伝説的な中国の軍事戦略家である孫子は、勝利の鍵は自分の土俵で相手と戦うことだと述べました。争いを避けられないなら、戦場は自分で選ぶべきなのです。
市場での争いは大砲や剣で戦われるわけではありませんが、それでもやはり戦いであることに変わりはありません。頂点に立ちたいなら、戦いのルールを自分で定義する必要があります。
それは、世界で最も成功している企業が日々行っていることです。ドッグフードメーカーであれ、スイスの時計メーカーであれ、ラスベガスのホテルであれ、競合他社より一歩先を行く唯一の方法は、既成概念にとらわれずに考えることです。
しかし、そのために車輪を再発明する必要はありません。最高の事例から学べばよいのです。
ヘンリー・フォードからNetflixのリーダーまで、多彩な人物からの実践的な洞察が満載の本要約は、あなたのリーダーシップスキルを高め、ビジネスを次のレベルへと引き上げるのに役立つことでしょう。
本要約で学べること：
- 伝統的な業界が、その輝かしい歴史をどのように新規参入者への防衛に使うのか
- ヘンリー・フォードが現代の食肉処理場を訪れたときに何を学んだのか
- 最高のリーダーが謙虚さと野心を兼ね備える理由
競合他社に打ち勝とうとするのではなく、競争の土俵そのものを再定義する
現代の世界は動きが速く、老舗企業でさえ、気づいたら競合他社に追い抜かれていたということが起こり得ます。
だからこそ、多くの場合、最善の策は消耗戦から抜け出し、別のところにエネルギーを注ぐことです。最も効果的なのは、群衆から抜きん出ることを目指すことなのです。
広告代理店TBWAの例を見てみましょう。2004年、ドッグフード会社のペディグリー社が彼らに新しいマーケティング戦略の策定を依頼しました。ペディグリーは難しい立場にありました。一方では高級で健康志向のブランドに、もう一方では低価格の競合に挟まれていたのです。
TBWAはゲームのルールを再定義することにしました。ペディグリーへのアドバイスとは？「ドッグフード会社として売り込むのをやめ、単純に犬を大切にするブランドとして位置づける」ことでした。
従業員は愛犬を職場に連れて行くことを奨励され、愛犬のための健康保険プランまで提供されました。一方でペディグリーは犬の譲渡を促進する広告を展開し始めました。
製品自体は何も変わりませんでしたが、会社のイメージは「単なるドッグフード以上のものを象徴するブランド」へと変貌を遂げました。この新鮮な視点は、ペディグリーに新たな目的意識も与えました。
識者はこれを「ヴジャデ（vuja dé）」の法則と呼びます。これは既視感（デジャヴ）の逆で、すでに経験したことがあるものに対して、新たな見方を見つける感覚のことです。
老舗企業には、苦境に立たされたときに切り札となる別の資源があります。それは過去の成功体験です。
1970年代にスイス時計電子機器公社（SMH）のCEOだったニコラス・ハイエックは、それがいかに効果的かを示しました。
彼が就任した当時、スイスの時計業界は危機的状況にありました。安価な東アジア製の時計が市場に溢れていたのです。しかし、安値競争に加わる代わりに、ハイエックは業界の輝かしい過去を利用してアイデンティティを刷新しました。
同社が所有するオメガなどの名門時計ブランドは、「成功を収める人のための時計」としてリブランディングされました。伝統に根ざした製品に高額を支払うことを厭わない高所得者層をターゲットにする巧妙な戦略でした。
同社のより安価な時計も刷新されました。1983年には、人件費の安い国ではなく、スイスで製造された低価格帯の時計を専門とするブランド「スウォッチ」を発売しました。
スイスが持つ時計製造の長い歴史との結びつきを活用するのは賢明な戦略であり、2008年までにハイエックの会社はその分野で誰もが認めるリーダーとなっていました。
他業界からアイデアを引き出し、巻き起こる論争の嵐を乗り切る
1912年、ヘンリー・フォードはシカゴの食肉処理場を訪れました。そこで彼が見たものは、自動車製造のあり方を一変させました。
その食肉処理場には独特の分業体制がありました。と畜された枝肉はモノレールに取り付けられ、それぞれが特定の作業を担う労働者の列に沿って移動していくのです。
それは後にフォードが自社工場で採用したシステムです。象徴的なフォード・モデルTは、彼が食肉処理場で見たものから着想を得た組立ラインから生み出されました。
これは、画期的なイノベーションが、他の業界で確立されたアイデアを借用することから生まれることが多いことを示す好例です。
コマース銀行を見てみましょう。1997年の企業価値は4億ドルでした。10年後、同社はなんと85億ドルで買収されました。この10年間で何が変わったのでしょうか？
銀行は自らの業界の外に新しいアイデアを探すことを決めたのです。
スーパーマーケットチェーンのウォルマートは、インスピレーションの源の一つでした。ウォルマートの店舗は週70～80時間営業しており、土日も営業していました。
「ウォルマートにできるなら、なぜ我々にできないのか？」とコマース銀行の戦略担当者は考えました。小売店を模倣するという決断は、銀行業界に革命をもたらしました。当時の銀行業界では、そのような営業時間は前代未聞だったのです。
しかし、このアプローチがどれほど成功しようとも、それはしばしば物議を醸します。同じ道を進もうと考えているなら、抵抗に備えておく必要があります！
2000年代初頭にバージニア・メイソン医療病院のCEOだったゲイリー・カプランに聞いてみてください。
カプランが着任した当時、病院は深刻な効率性の問題に直面していました。彼の解決策は、従業員のグループを日本のトヨタ工場に派遣し、新しい経営手法を学ばせることでした。
「ジャストインタイム」生産方式、つまり日本で「かんばん」と呼ばれるものは、当時注目を集め始めていました。スケジューリングを最適化することで、在庫に費やされる時間を削減する手法です。
非効率性に悩む病院にとっては、かなり役に立つアイデアに思えますよね？しかし、カプランの病院の医師たちはそう考えませんでした。
医師たちは、医療従事者が自動車メーカーから学ぶべきことなどあるはずがないという考え方に反発し、激しく抵抗しました。彼らの多くは、その視察旅行をボイコットしたほどです！
しかし、実際に行った人たちは、なぜ日本に派遣されたのかをすぐに理解しました。彼らが持ち帰ったアイデアにより、検査結果の待ち時間を驚異の90％も短縮することができました。これは、看護師が患者と過ごせる時間が3倍に増えたことを意味します。
ゲームチェンジャーになりたいなら、多くのことをそつなくこなすよりも、一つの分野で卓越する
著者は、地域銀行のビジネスリーダー向け会議に出席した際、参加者への小規模なアンケート結果に驚きました。
参加者は「なぜ顧客は競合他社ではなくあなたの銀行を選ぶべきなのか？」という単純な質問をされました。参加者の3分の2はそれに答えられなかったのです！
これは何かが間違っている証拠です。マネージャーとしての目標は、その質問に対する答えを誰もが知っているように会社を運営することであるべきです。
オンライン小売業者のザッポスを見てみましょう。同社は、2009年にアマゾンに12億ドルで買収されるまで、アマゾンを相手に健闘していました。そもそも、どのようにしてアマゾンと互角に戦うことができたのでしょうか？
それは、一つの分野で卓越することによって、他社との差別化を図ったのです。それは、最高の顧客体験を提供することです。
例えば、リピーターには原則として翌日配達が無料で提供されました。コールセンターには十分な人員が配置され、従業員は必要なだけ時間をかけて顧客と話すことができました。
顧客が在庫のない商品について問い合わせると、ザッポスのエージェントは競合他社が提供する最高の取引を探し出しました。もちろん、これは会社の儲けにはなりませんでしたが、顧客対応の質の高さは、電話をかけた人々に永続的な印象を残しました。
一歩先を行くことは、ビジネスの成功に不可欠な要素です。ザッポスのような企業は、現在の優秀さの基準に自分を限定していては、大きなことは成し遂げられないことを示しています。
その洞察を活用しているもう一つの会社が、MGMグランド・ラスベガスです。2001年にガマル・アジズがホテルの指揮を執ったとき、利益は約1億7000万ドルでした。数年後には、それが2倍以上の4億ドルになっていました。
何が変わったのでしょうか？
アジズは物事を異なる視点で見ました。彼は、効率性を一定の割合で高めることには関心がなく、そのホテルスペースがどれだけの収益を生み出す能力があるのかを見極めようとしました。数字が出たら、そこから逆算して考えました。
MGMグランドのレストランは、年間200万ドルの利益を上げていました。アジズの計算によれば、500万ドルを稼ぐことも可能でした。つまり、潜在的な利益として年間300万ドルを失っていたのです。
レストランはすぐに閉鎖され、リブランディングされた新しいレストランがその場所にオープンしました。それは650万ドルの利益を生み出し、アジズの予測さえも上回りました！
顧客と「人間らしい顔」で向き合う企業は、成功する可能性がはるかに高い
ビジネスは、顧客から最後の一銭まで搾り取る、スクルージのような無慈悲な企業である必要はありません。実際、人間味のある対応が現代のビジネス界での優位性につながっている企業は数多くあります。
それは、成功するビジネスは単なる金儲けの機械ではなく、コミュニティだからです。
ダヴィータ社を例に見てみましょう。同社は米国全土で約1500か所の腎臓透析センターを運営しています。1999年、「会社よりコミュニティを優先」という言葉に象徴される新しいイメージを打ち出しました。
それは実際にはどのような形をとるのでしょうか？
ダヴィータの従業員は、患者が自宅にいるかのように感じられる、居心地の良いフレンドリーな環境を作るよう奨励されています。
著者が同社のセンターの一つを訪れたとき、そこはポジティブなエネルギーで満ちていました。廊下には、従業員や患者の写真、個人的なストーリーやメッセージで覆われた巨大な「ウォール・オブ・フェイム（名誉の壁）」がありました。
ダヴィータはまた、幹部を特定のセンターに配属する研修プログラムも実施しています。そこで彼らは、介護者から、なぜこのビジネスが重要なのかを学び、さらには自ら介護業務を行うこともあります。
その狙いは、マネージャーが日々のセンターでの現場感覚を失わないようにすることです。
これは成功したアプローチでした。1999年から2009年の間に、ダヴィータはビジネスを立て直しました。年間5000万ドルの損失から、4億ドルの利益を生み出すようになったのです！
顧客にとって感情的な関与がいかに重要かを知れば、これは納得できます。あなたが気にかけていることを示せば、忠実な顧客基盤を築くことができるのです。
ギャラップ社の顧客満足度に関する最近の調査によると、企業の価格設定や製品の品質に関して、「合理的に満足している」顧客と「合理的に不満である」顧客との間には、行動にほとんど違いがないことがわかりました。
本当の違いは、「合理的に満足している」顧客と「感情的に結びついている」顧客との間にあります。後者は、自分自身を企業と同一視し、そのサービスを「かけがえのないもの」と見なしているのです。
ロンドン・ドラッグは、この人間味のある対応が実際に機能していることを示す好例です。
同社は1945年にカナダの小さな薬局としてスタートしました。それ以来、不動産を含むさまざまな市場に進出し、どこに行っても成功が続いています。同社の初期の成功の重要な部分は、既存の顧客に真に奉仕することへのこだわりでした。どうすればより多くの顧客を獲得できるかを尋ねるのではなく、すでにいる顧客のために何ができるかを問うたのです。そうすることで、彼らは人々の生活の重要な一部となっていきました。その結果、顧客はドラッグストアの商品であれコンドミニアムであれ、同社を単純に信頼するようになったのです。
謙虚かつ野心的なリーダーを目指し、社内のあらゆる場所でアイデアを探す
CEOは、超人的な力を持つ孤独な天才として描かれることがよくあります。それは娯楽の映画やテレビには良いかもしれませんが、現実の世界では、マネージャーにとっても会社にとっても、まったく危険なことになりかねません。
真のリーダーは、自己陶酔に陥ることを避け、まったく異なるアプローチを取ります。彼らは「ハンビシャス（humbitious）」であろうと努力するのです。
「ハンビション（humbition）」という概念は、謙虚さ（humility）と野心（ambition）を組み合わせた造語で、ジェーン・ハーパーによって生み出されました。それは、彼女がアメリカのテクノロジー大手IBMでの長い在任期間中に提唱したリーダーシップスタイルです。
実際にはどのような形をとるのでしょうか？
考え方はシンプルです。リーダーは野心的であると同時に、社内の他の人々が自分が知らない何かを知っているかもしれないという事実を認識すべきです。成功はコラボレーションの成果であるため、リーダーは当然の功績を認めるべきです。
結局のところ、どんなに優秀なリーダーであっても、社員全員の総合力には敵わないのです。
デイブ・マーシングもまた、ハンビシャスなアプローチを信じているリーダーの一人です。テクノロジー企業インテルのエリート社員だった彼は、36歳で心臓発作を起こしました。
それ以来、彼は従来のリーダーシップの考え方を見直すことを強く提唱しています。彼は、心臓がもたないほど働きすぎることなく結果を出すには、謙虚さを受け入れることが鍵だと主張しています。
しかし、アクセルから足を離すことから恩恵を受けるのはリーダーだけではありません。会社全体が恩恵を受けるのです。なぜなら、最高のアイデアは組織の底辺から生まれることが多いからです。それを理解しているCEOこそが、成功する最高のチャンスを持っています。
一例はソフトウェア会社ライト・ソリューションズから来ています。同社は「ミューチュアル・ファン」と呼ばれる仕組みを導入しました。これは社員が提案したアイデアの社内「株式市場」です。社内の誰もが自由に提案でき、気に入ったアイデアの「株」を買うことで他の人の提案に投票できます。
このアイデアの市場で最も良い成績を収めた企画や計画は会社に採用され、製品、サービス、イノベーションとして展開されます。
2005年から2009年の間に、この斬新な取り組みは50以上の実用的なアイデアを生み出し、合計15が実際に導入されました。それらのアイデアを合わせると、ライト・ソリューションズの総収入の約20％を占めたのです！
社外の人々が、しばしばイノベーションの大きな源となる
全世界の集合知を自由に使えるとしたらどうでしょう。それを使わないのは馬鹿げていますよね？
実は、ある意味で、あなたはすでにそれを使えるのです！情報化時代は、企業が世界的な集合知を活用して自社を強化する無数の機会を生み出しました。
問題に対する最善の解決策は、通常、利用可能なすべての助けを求めた後に現れるものなので、これは非常に便利です。
アメリカのメディアサービスプロバイダーであるNetflixを例に取ります。2006年、同社は自社の映画・テレビ番組レコメンデーションソフトウェア「シネマッチ」を改善するコンペティションを発表しました。
目標は、顧客がシネマッチの提案する映画に高評価を与える可能性を少なくとも10％向上させることでした。これは野心的な目標であり、Netflixの自社社員だけで達成できる可能性はほとんどありませんでした。
そこで彼らは課題を外部委託し、最善の解決策には100万ドルの賞金が贈られることを発表しました。
このコンペティションは、真にグローバルなコミュニティを生み出しました。人々はリソースを出し合い、オンラインフォーラムでアイデアやコーディングスキルを共有し、国際的な頭脳の波を解き放ちました。
勝者は？一度も直接会うことなくオンラインで協力した7人のチームでした！
見知らぬ人に助けを求めることも一つの方法ですが、示唆に富むアイデアを持っている可能性が高い、より具体的な人々のグループがあります。それはあなたの顧客です。
Tシャツ会社のスレッドレスは、それを毎日実践しています。同社の製品はすべて顧客によってデザインされているのです。
仕組みは次のとおりです。人々は自分のデザインを同社のウェブサイトで共有し、他のユーザーのデザインに投票します。自分のデザインが十分な票を集めて採用されると、2000ドルの賞金とオンラインショップで使える500ドルのバウチャーを受け取ります。
これは成功の方程式です。スレッドレスは、わずか35人のチームで、年間約100万枚のTシャツを販売しています。
しかし、それは単なるビジネス以上のものです。これは、顧客デザイナーのコミュニティでもあり、サイトを自身のキャリアを立ち上げるための出発点として利用した人もいます。
まとめ
本要約の重要なメッセージ：
ビジネスを強化したいなら、今日最も成功している企業が何をしているのかに注目するのが良いでしょう。IBMであれペディグリーであれ、その戦略には通常いくつかの共通点があります。それは、群衆から抜きん出ること、他業界からの新しいアイデアにオープンであること、ビジネスであると同時にコミュニティを構築することなどです。これらを実践すれば、あなたのビジネスは必ず繁栄するはずです。
実践的なアドバイス：
あなたのビジネスを特別なものにしているものは何かを自問しましょう。
会社を他社から際立たせたいなら、何が自社をユニークにしているかを知る必要があります。いくつかのシンプルな質問を自問することで、それを明確にすることができます。何を達成しようとしているのか？競合他社がしていないことで、あなたがしていることは何か？その答えは、より明確な目的意識を与えてくれるだけでなく、どのような変更が必要かを示してくれるでしょう。
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