『チームの５つの機能不全』（2002年）は、チームはもともと機能不全を抱えているため、優れたチームワークを促進するには意図的な手順が必要であるという考えを示しています。知識豊富なチームリーダーは、チームを効果的にするために多くのことができ、本書はそれを実現するための実践的なツールを概説しています。
この要約で学べること：勝利するチームを構築し維持する方法
キャリアのどこかで、ほとんどの人が気づく現実があります。優秀な人材を集めても、自動的に素晴らしい成果が生まれるわけではない、ということです。最も賢く、最も実績のある人々で溢れた会議室が、しばしばつまずき、停滞し、苦闘します。才能のある人たちがうまく協力できないことはよくあります。エゴが衝突し、政治が幅を利かせ、エネルギーは実際の仕事ではなく、内部の駆け引きに浪費されます。率直に言えば、優れた個人が自動的に優れたチームになるわけではないのです。
特に厄介なのは、チームワークが謎めいた、掴みどころのない性質のものではないことです。実際には、かなり予測可能です。失敗するチームには、特定のパターンがあります。それは信頼の欠如から始まります。信頼がないと、人々は率直に話しません。正直な対話がなければ、本当の議論は起こらず、礼儀正しい頷きと陰での不満だけが残ります。
次に、最良のアイデアを浮かび上がらせる健全な衝突がなければ、決定に対する真のコミットメントは生まれません。コミットメントがなければ、アカウンタビリティ（説明責任）は不可能になります。チームの足を引っ張る行動を誰も指摘しません。そしてアカウンタビリティがなければ、共通の結果への注力は消え去ります。誰もが自分の成功だけを最適化し、チームはもがき苦しみます。
これらの各段階は、ピラミッドのように積み重なっています。これが5つの機能不全のピラミッドです。すなわち、信頼の欠如、衝突への恐れ、コミットメント不足、アカウンタビリティの回避、結果への無関心です。これから8つの章を通して、偉大なチームがどのように構築されるのかを詳しく見ていきます。それは偶然ではなく、ピラミッドの各レベルに対処する、意図的で具体的な行動によって構築されるのです。
チームワークこそが究極の競争優位性。それを最優先事項にせよ。
バスケットボールのコートを想像してください。一方には、5人のスタープレイヤー。誰もが知る有名人、巨大なエゴ、素晴らしい個人成績。もう一方には？比較的無名ながら、一つのユニットとして動くことを学び、互いの位置を予測し、個人の英雄的なプレーではなく連携によってチャンスを生み出す5人のプレイヤー。
どちらが勝つでしょうか？団結したチームが、スターの集まりをほぼ毎回打ち負かします。しかし、ビジネスの世界では、組織はこのことを理解できずにいます。彼らは優秀な個人のチームを編成し、卓越性が自然に生まれると思い込むのです。DecisionTechを考えてみましょう。あらゆる面で恵まれたシリコンバレーのテクノロジースタートアップです。一流のベンチャーキャピタル投資家。才能あふれるエンジニアリングチーム。
経験豊富で、実績があり、高給取りの役員チーム。書類上、この会社は市場を支配する準備ができていました。ところが、実際には資金を浪費し、顧客獲得に苦労しました。状況は急速に悪化し、2年以内に、かつて「次の大物」と見なされていた会社は競合に遅れを取り、生き残りに必死になっていました。何が悪かったのでしょうか？テクノロジーは堅牢で、市場機会は本物であり、個人の能力は疑いようがありませんでした。
問題は、人と人との間の空間にありました。リーダーシップチーム、つまり野心的で成功した個人の集まりは、職場を政治の地雷原に変えてしまったのです。協力する代わりに、競争していました。共に何かを築く代わりに、互いに出し抜こうとしていました。これが、チームを構築しないと起こることです。エゴが支配し、すべての会議がパフォーマンスになり、すべての決定がチェスの対局になります。
顧客や価値あるものを築くことに向かうべきエネルギーが、内向きに振り向けられます。人々は競合他社に打ち勝つ代わりに、同僚を出し抜くことに日々を費やします。その結果、士気は急降下します。チームから信頼が消えると、あらゆるやり取りが潜在的な脅威に感じられ、仕事は疲弊するものになります。優秀な人材は、出口を探し始めます。DecisionTechがまさにこの状態にあったとき、キャスリン・ピーターセンが登場しました。
取締役会長は、彼女を新しいCEOとして招き入れることを決断しました。この選択には多くの人が驚きました。しかし、キャスリン・ピーターセンは、ある根本的なことを理解していました。チームワークが究極の競争優位性であるのは、まさにそれが非常に稀有だからです。それを正しく実現すれば、競合他社が簡単に真似できないものを創り出せます。才能ある人材を雇うことも、より優れたテクノロジーを買うことも、価格で対抗することも、製品を模倣することもできます。しかし、部分の総和以上の存在として機能する真に結束したチームは、本当に複製が難しいのです。
そこでキャスリンは、チームワークを自分の焦点にしました。彼女は、目先の財務目標を達成することよりもそれを優先し、もしこれらの人々を適切に協力させることができれば、他のすべては後からついてくると信じました。しかし、機能不全のチームを変革しようとするとき、どこから手をつければいいのでしょうか？「今から私たちは素晴らしいチームになる」と宣言するだけで、何かが変わると期待することはできません。体系的なアプローチが必要です。そして、そこにピラミッドが登場するのです。
すべてのチームワークは信頼に基づいており、信頼はチームメンバーが自分の弱みやミスを率直に認めることで築かれる。
こんな場面に見覚えがあるかもしれません。上級リーダーの交代が必要です。チームの誰かがその役割に立候補します。しかし、部屋にいる全員が、心の中でわかっているのです。この人物は適任ではない、と。
次に何が起こるでしょう？たいていの組織では、沈黙です。人々は席で身動きします。誰も、皆が考えていることを口にする人物になりたくありません。そこで会話は気まずく、そして政治的なものになります。DecisionTechでは、キャスリン・ピーターセンが信頼を築き始めた後、違うことが起こりました。
営業責任者が去ったとき、カスタマーサポート責任者のカルロス・アマドールが、自分がその職に就くべきだと提案しました。しかし、チームの他のメンバーは懸念を抱いていました。彼らは、他のメンバーの方がより関連性の高い経験を持っており、最高執行責任者の方がより強力な候補だと思えたのです。しかし、他の会社とは異なり、彼らは遠慮なく自分の気持ちを共有しました。彼らは自分たちの考えを説明し、なぜ他の誰かの方が成功する可能性が高いのかを主張しました。カルロスはどう反応したと思いますか？
彼は駄々をこねて、働くことを拒否したでしょうか？いいえ、彼は耳を傾けました。チームの見解を検討しました。そして同意したのです。彼は気分を害しませんでした。彼らが正しいと認識しました。
このやり取りが機能するためには、何が必要だったのでしょうか？一言で言えば、信頼です。チームは、人々が難しいフィードバックを安心して伝えられるだけの十分な信頼を必要としていました。カルロスは、同僚の意図を十分に信頼していたため、彼らの懸念を個人攻撃と解釈することなく聞くことができました。信頼がなければ、その状況は混乱に終わっていたでしょう。カルロスは不意打ちを食らい、拒絶されたと感じたはずです。
恨みが募ったでしょう。最終的にどんな決定がなされるにせよ、その後には傷跡が残ったでしょう。これが、信頼がピラミッドの土台に位置する理由です。それがなければ、他のすべては崩れ去ります。しかし、ここで言っているのはどんな種類の信頼でしょうか？明確にしておくべきことの一つは、ここで言うのは「プロとしての信頼性」ではないということです。
「期限までにレポートを送ってくれると信頼している」や「顧客対応をプロフェッショナルにこなしてくれると信頼している」といったことではありません。それらは基本的な職場の期待値です。真のチームの信頼、高いパフォーマンスを可能にする種類の信頼は、脆弱性に基づく信頼です。それは、自分が弱点をさらけ出したり、ミスを認めたり、何かを知らないと認めたときに、チームメイトがそれを自分に対して利用しないだろうと信じられることです。彼らはそれを政治的な利益のために悪用したり、あなたの能力評価を密かに更新したりしません。人々が互いに対して脆弱になれないとき、すべての会議はパフォーマンスになります。
本当の問題は、公式の会議が終わった後の廊下で議論され、決定が下される部屋の中では決して話し合われません。つまり、本来なら数分で解決すべき問題が、誰も実際に何が問題なのかを口にしないために、数週間にわたって長引くのです。では、脆弱性に基づく信頼をどのように構築すればいいのでしょうか？端的に言えば、あなた自身が最初に手本を示すことです。特にあなたがリーダーならなおさらです。自分が知らないことを認めてください。
苦戦しているときは、それを認めてください。修辞的な質問に偽装せずに、助けを求めてください。最も権威のある人物が自らを脆弱にすることで、他の全員に許可を与えるのです。それは、このチームは異なるルールで動いているというシグナルになります。そして、徐々に、より多くの人々がリスクを取り、自分の脆弱性が武器として使われないことを知るにつれて、信頼は構築されていきます。これについては次の章でさらに詳しく見ていきましょう。
人々が互いを信頼すれば、建設的な衝突を行い、より良い意思決定ができるようになる。
キャスリン・ピーターセンがDecisionTechに着任した当初、彼女はリーダーシップチームの会議について奇妙なことに気づきました。それは驚くほど‥‥
礼儀正しかったのです。人々はアイデアを発表しました。他の人々は頷きました。質問はありましたが、それは注意深く言葉を選んだもので、実際には何も異議を唱えない種類のものでした。議論はトピックからトピックへとスムーズに移りました。誰もがプロフェッショナルであり続けました。
表面的には、効率的に見えました。実際には、チームは本当に重要なトピックについて議論し、討論することを避けていたのです。これがほとんどのチームが直面するパラドックスです。私たちは「衝突」が問題だと考えがちです。チームが議論しているのを見ると、ただ皆をもっと礼儀正しく、より協調的に、より足並みを揃えさせさえすれば、パフォーマンスが向上すると思い込んでしまいます。しかし、これは逆です。多くの場合、本当の問題は衝突の不在なのです。
ここで、私たちがどのような種類の衝突について話しているのかを明確にすることが重要です。私たちが話しているのは破壊的な衝突、つまりエゴ、政治、個人的な思惑によって引き起こされる種類の衝突ではありません。それは本当に有害であり、排除されるべきです。私たちが話しているのは、建設的な衝突です。建設的な衝突とは、アイデア、戦略、決定についての、情熱的で感情的な議論のことです。それは、結果に深く関心を持つ賢い人々が、最善の解決策を見つけるためにお互いの考えに挑戦するときに起こることです。
「信頼」の欠如の上に、衝突に関与しようとしない姿勢が、機能不全ピラミッドの次の段階です。チームに信頼が欠けていると、人々はこの種の議論を避けます。彼らは本当の意見を控えます。欠陥があると思われるアイデアに異議を唱えません。なぜなら、それがどのように解釈されるかを心配するからです。これは仕事のことなのか、それとも個人的なことなのか？発言することでこの人物との関係が悪くなるのではないか？
要するに、たとえ間違っていると思っても、黙ってそのアイデアを進めたほうがましだ、ということです。これらすべての結果は、もちろん、悪い決定です。実際には、多くの場合、本当の決定はまったくなされません。「選択肢を探る」とか「後で再検討する」といった曖昧な合意があるだけです。これらすべてを実践的な観点から考えてみましょう。もしあなたが複雑なビジネス上の問題を解決しようとしているなら、多様な視点が互いにぶつかり合う必要があります。提案の欠点を指摘する人が必要です。
リソースを投入する前に、実装上の課題を察知する人に発言してもらう必要があります。各アイデアの長所と短所についての正直な議論が必要です。オープンで自由な議論は、より良い結果につながります。しかし、そのような建設的な衝突には、その基盤として信頼が必要です。なぜなら、誰かの意図を信頼しているとき、自分のアイデアに対する彼らの異議申し立てを違ったふうに解釈できるからです。「あなたは間違っていて、私が正しい」と聞こえる代わりに、「私はこれをより良くする手助けをしたい」と聞こえるのです。
意見の相違は、脅威ではなく生産的なものになります。DecisionTechでは、キャスリンはこの種の健全な議論を促すために意図的に働きかけました。彼女はチームが避けてきた論争の的となるトピックに取り組むよう促しました。時間が経つにつれて、チームは非常に強い信頼関係を築き、重要な問題について情熱的で、時には白熱した議論を始めました。それらの議論は、彼らをより健全にし、正しい答えを見つける上でより効果的にしました。信頼が衝突を可能にしたのです。そして、衝突は、チームが同じく苦労していた別のこと、すなわち実際の意思決定へとつながりました。
決定に対しては、合意やその正しさへの確信がなくても、全員がコミットしなければならない。
次の例を聞いて、これまでに何度こういう会議に座ったことがあるか考えてみてください。議論は1時間続きます。人々は見解を共有します。誰かが方向性を提案します。
他の人々は頷きます。数人が穏やかなフィードバックをします。やがて時間がなくなり、誰かが言います。「では、このアプローチで意見が一致しましたね？」再び頷きが起こります。そして、ついに会議は終わります。2週間後、何も起こっていません。
さらに悪いことに、時には人々が、決定事項について全く異なる解釈を追求していることさえあります。進捗状況を尋ねると、「うーん、それが本当に正しい判断かどうかわかりませんが」とか「まだ選択肢を評価中だと思っていました」といった返答が返ってきます。つまり、会議は、誰も実際にコミットしないまま、決定がなされたという幻想を生み出したのです。これは、ビジネスにおいて最も一般的な機能不全の一つです。決定を下してそれを支持することができないチームです。そして、それは前の章で述べた、健全な衝突の欠如から直接的に生じています。本当の議論をスキップすると何が起こるか考えてみてください。
人々は未解決の懸念を抱えたまま会議を去ります。彼らは反対意見を口にしていません。おそらく信頼が低いからか、チーム文化が衝突を阻害するからかもしれません。だから彼らは微笑み、頷きますが、内心では「これはうまくいかない」と考えています。そしていざ実行となると？彼らは実行しません。本当の意味では。
彼らは言い逃れをし、実行を遅らせ、決定に何度も疑問を挟みますが、実際には何も成し遂げられません。優れたチームは異なる動き方をします。彼らは直感に反することを理解しています。特に重要な事柄に関しては、決定しないよりはどんな決定でもしたほうがましだということです。コミットメントの欠如は曖昧さを生み出します。リーダーシップチームにおいて、この曖昧さは組織全体に滝のように流れ落ち、目標と優先順位のズレを生み、それは各レベルでより極端になります。したがって、「コミットメント不足」は機能不全ピラミッドの次の段階です。「信頼の欠如」と「衝突への恐れ」の上に位置します。先に進む前に、一つのことを覚えておくことが重要です。コミットメントには、必ずしもコンセンサス（総意）が必要なわけではないということです。
多くのチームはこれを誤解しています。前に進む前に全員が同意する必要があると考え、議論を続け、交渉を続け、全員を満足させる解決策を見つけようとし続けます。これが生産的であることはほとんどありません。代わりに、優れたチームは、コミットメントとは、最終決定が自分が個人的に主張したものでなくても、誰もが自分の意見を聞いてもらい、より大きな目標を理解していることを意味すると理解しています。DecisionTechでは、キャスリンは、決定が最終決定される前に、全員が自分の意見を表明する真の機会を確実に持てるように取り組みました。形だけの意見ではなく、彼らの視点との真の関わりです。
チームメンバーが、自分の懸念が検討され、対処されたとわかったとき、何かが変わりました。彼らは、たとえ自分が反対論を展開した決定であっても、チームの決定を積極的に支持するようになったのです。これは優れたチームでよく見られることです。人々が、ほんの数時間前には激しく反対していたグループの決定に、全面的にコミットするのです。議論は行われました。彼らは議論に負けました。そして今、彼らはそれを成功させるために全力を尽くしています。
優れたチームはピア同士のアカウンタビリティを持ち、全員のパフォーマンスが透明化されている。
かつてDecisionTechで、ある従業員が競合分析の締め切りに間に合わなかったことがありました。チームはそれが来ることをわかっていました。誰もがその仕事が進んでいないのを目にしていましたが、誰も一言も発しませんでした。次の会議でキャスリンがこの件を取り上げたとき、彼女はその個人を叱責しませんでした。
代わりに、彼女はチームの他のメンバーに向き直りました。「もっと早くこれに対処すべきだった。分析が間に合わないのは明らかだったし、彼に行動を促すよう異議を唱えるべきだった」。部屋は静まり返りました。キャスリンは4つ目の機能不全を名指ししたのです。アカウンタビリティの回避です。ピア同士のアカウンタビリティは、どのチームにおいても最も居心地の悪い力学の一つです。同僚の行動を指摘するのは、でしゃばりに感じられ、傲慢にさえ思えます。
それは、自分を同僚よりも上の立場に置いたり、彼らの仕事に干渉したりするように感じられるかもしれません。だから、ほとんどの人はただ黙っています。しかし、この沈黙には代償があります。チームメンバーが互いに基準を守らせなければ、誰もが責任を感じなくなります。締め切りは守られず、パフォーマンスは低下し、規律の負担は完全にリーダーの肩にのしかかります。皮肉なことに、強い仲間意識を持つチームほど、アカウンタビリティに最も苦労することがよくあります。
チームメンバーは、同僚に立ち向かうことが人間関係を損なうことを恐れ、問題を放置します。しかし、実際には逆のことが起こります。恨みが積もり、尊敬の念は蝕まれ、パフォーマンス基準は下がります。優れたチームはこの罠に陥りません。彼らは互いに責任を追及し合い、チームの信頼関係と結果は向上します。仕組みは非常に単純です。リーダーはパフォーマンスを透明化しなければなりません。結果、約束、進捗状況が全員に見える状態であれば、アカウンタビリティは自然なものになります。
リーダーはまた、フィードバックの文化を変えなければなりません。チームは、同僚を指摘することを、批判ではなく敬意の表れと見なせるよう、サポートとトレーニングを必要とします。最後に、すべてのことと同様に、リーダーがまず理想的な行動を模範として示すべきです。リーダーがチームから責任を追及されることを歓迎すれば、他の全員にも同じことをする許可を与えるのです。アカウンタビリティは、コミットメントと結果を結ぶ橋です。あなたは率直に議論し、明確に決定し、全面的にコミットしました。残る問いは、「あなたは結果を出すか？」です。
高いパフォーマンスを発揮するチームでは、その問いはリーダーだけに委ねられません。それはチームの全メンバーに宿っています。そして、全員がその答えを自らのものとしたとき、パフォーマンスは「願望」から「習慣」へと変わります。しかし、強固なアカウンタビリティがあっても、チームを脱線させるもう一つの罠があります。それは、本当に重要なことを見失うことです。次は、個人が自分の目標に対しては責任を果たしていても、チームが集合的な結果に集中することを忘れてしまうと何が起こるのかを探ります。
効果的なチームは、個人の目標よりも集団の成果に集中する。
この章の始めに、バスケットボールの話に戻りましょう。キャスリンの夫はバスケットボールのコーチをしていました。あるシーズン、彼のチームには才能ある選手がいました。いつでも得点できる選手です。しかし、その選手はチームが勝とうが負けようが気にしませんでした。
彼が気にしていたのはただ一つ、自分が何得点を取るかでした。そこで、キャスリンの夫は彼をチームから外しました。彼の個人目標は、チームの成功よりも彼にとって重要であり、それによって彼は資産ではなく負債となったのです。すべてのチームには、努力して達成しようとする目標があります。それは、新製品ラインの設計かもしれないし、売上を伸ばすことかもしれないし、優勝することかもしれません。ほとんどの個人にも目標があります。優れたチームでは、共有された目標が個人の目標よりも優先されます。
あの利己的なバスケットボール選手のような人々がチームに残っていると、重要な集合的目標は薄れ、パフォーマンスは急降下します。では、どのような共通目標がチームの集中力を維持するのでしょうか？明確に定義され、測定が容易な目標です。意図された結果が明確で、解釈の余地がない場合、どの個人もチームの目標から離れ、自分の個人的な課題に取り組むことは不可能です。例えばDecisionTechでは、目標は具体的でした。「年末までに18の顧客を獲得する」です。誰もがその背後に団結しました。
曖昧さや逃げ道の余地はありませんでした。共通の目標が受け入れられると、注目すべきことが起こります。個々のチームメンバーが、責任の枠を越えても、互いにサポートし助け合うことを厭わなくなるのです。DecisionTechでは、これはエンジニアリング部門が営業チームの製品デモを支援するためにリソースを投入することを意味しました。それは彼らの職務記述書にはありませんでしたが、より多くの顧客を獲得し、共通の目標を達成するために貢献できる最善の方法だったのです。これが、ピラミッドの5番目にして最後の層です。
信頼が衝突を可能にします。衝突がコミットメントを可能にします。コミットメントがアカウンタビリティを可能にします。そして、アカウンタビリティが強固であれば、チームの全エネルギーを集団の成果へと注ぎ込みます。これがなければ、個人的な勝利を追い求めるスキルある個人の集まりに過ぎません。これがあれば、並外れたパフォーマンスを発揮できるチームが生まれます。
教訓はシンプルですが、実践は難しいものです。チームの成功は、個人のスコアカードよりも重要でなければなりません。明確で測定可能な目標を設定してください。勝利がどのようなものかを全員が理解していることを確認してください。そして、「これは自分の昇進にどう役立つか？」ではなく、「これは我々の勝利にどう貢献するか？」と人々が本能的に問う文化を創り出してください。その変化が起きたとき、チームは内部的に競争するのをやめ、外部的に競争し始めます。
そして、そのとき結果がついてくるのです。しかし、高いパフォーマンスを発揮するチームを構築することは、単なるフレームワークや原則だけの問題ではありません。それには、もっと根本的なもの、すなわち「時間」が必要です。次に、なぜ優れたチームが多くの時間を共に過ごすのか、そしてその投資がどのように信頼、連携、スピードという配当をもたらすのかを探ります。
優れたチームは多くの時間を共に過ごし、結果として多くの時間を節約する。
ボートは、漕ぎ手全員がバラバラの方向に漕いだら、どこにも進みません。チームにも同じことが言えます。どこに向かっているのか合意できなければ、堂々巡りをし、エネルギーと時間を浪費します。では、そうならないためにどうすればいいのでしょうか？
答えは驚くほどシンプルで、「定期的にミーティングを行う」ことです。一見、これは直感に反するように聞こえるかもしれません。会議はしばしば生産性の敵と見なされます。しかし、高いパフォーマンスを発揮するチームにとっては、その逆が真実です。定期的に時間を共にすることは、時間とともに複利のように増えていく多くの利益を生み出します。第一に、それはメンバーが良好な信頼関係と信頼を築くのを助け、どんな問題も迅速かつ効果的に解決できるようにします。
第二に、衝突は対面の方が解決しやすいものです。全員が同じ空間に集まっている方が、リアルタイムで全メンバーから議論や反論を集めるのがはるかに簡単です。第三に、対面のミーティングでは、チームメンバーは互いが何をしているのか、またそれぞれのスキルが他の領域でどのように活用され得るのかについて、より良い洞察を得られるため、重複作業のリスクが減ります。DecisionTechでは、チームの非効率性の多くは、キャスリンがチームメンバーにかなりの時間を共に過ごすことを強制したことで解決されました。各四半期あたり約8日間が、年次総会、四半期ごとのオフサイトミーティング、週次のスタッフミーティング、そして臨時のトピック別会議などの会合に費やされました。それは過剰に聞こえるかもしれませんが、成果をもたらしました。
最初は、より多くの会議に焦点を当てることは、やりすぎに感じるかもしれません。しかし、時間を前もって投資することは、後で時間を節約します。長期的に見れば、チームはより速く動き、労力を浪費することが減り、会議を避けて「時間を節約」しようとするチームよりもはるかに高い明確性をもって運営されます。これらすべてが、私たちをピラミッドの頂点へと導きます。私たちは信頼、衝突、コミットメント、アカウンタビリティ、そして集団の成果を経て登ってきました。しかし、それらの行動はどれも、共に過ごす時間が提供する絆なしには花開くことができません。
それは、他のすべてを可能にするものです。共に過ごす時間が信頼を築きます。信頼が衝突を可能にします。衝突がコミットメントを研ぎ澄まします。コミットメントがアカウンタビリティを促進します。そして、アカウンタビリティが集団の成果を推進します。
各層はその下の層に依存しており、そのすべては、チームが実際の、意図的な時間を共に過ごすことに依存しています。これは、会議のための会議ではありません。5つの行動すべてが繁栄するための条件を創り出すことなのです。では、これらすべてをまとめ、これら5つの行動を現実世界で定着させるにはどうすればいいのでしょうか？それが最終章で探るテーマです。
定着させる：フレームワークから実践へ
ピラミッドは、紙の上ではエレガントに見えます。土台に信頼、その上に衝突、コミットメント、アカウンタビリティ、そして頂点に集団の成果。しかし、モデルを知ることと、それを実践することは別物です。DecisionTechは、キャスリンが図表を描いたから変革したのではありません。
彼女が、一度に一つ、居心地の悪い会話と意図的な実践を重ねて、新しい行動が根付くための条件を創り出したからこそ変革したのです。ほとんどのチームは、優れたチームワークがどのようなものかをすでに知っています。彼らは、信頼が重要であること、衝突回避が高くつくこと、アカウンタビリティはリーダーだけに委ねられてはならないことを知っています。しかし、知識は行動を変えません。行動を変えるのは、試し、失敗し、改善しても安全な環境での、意図的で反復的な実践です。信頼は土台です。
それは強制できるものではありませんが、個人の歴史を共有するエクササイズ、リーダーの脆弱性、役職の背後にある人間を明らかにする共有体験を通じて育むことができます。信頼がなければ、衝突は個人的なものにとどまり、コミットメントは浅いままで、アカウンタビリティは存在しません。次に衝突です。生産的なチームは、健全な緊張と破壊的な政治を区別します。彼らは、個人的に受け取ることなくアイデアに異議を唱えることを常態化し、居心地が悪くても発言する人を称賛し、コンセンサスが不可能な場合には決定を下します。完璧なものを求める終わりのない議論よりも、明確な決定へのコミットメントが勝るのです。
アカウンタビリティは、ピア主導でなければなりません。パフォーマンスは見える化されるべきです。同僚は互いに異議を唱えるべきであり、それを批判ではなく敬意の表れとして位置づけます。誰かがチームメイトの責任を追及したとき、その行動は奨励されるべきであり、阻害されてはいけません。集団の成果には、執拗な集中力が必要です。目標は明確で、測定可能で、無視できないものでなければなりません。
勝利がどのようなものかを、誰もが知っているべきです。文化は、「これは私にとってどう役立つか？」ではなく、「これは我々の勝利にどう貢献するか？」と人々が問うように促すべきです。共に過ごす時間は、それを可能にするものです。定期的な会議、対面で過ごす実際の時間、共有されたコンテキストが、他のすべてをより速く、より容易にする信頼関係と信頼を構築します。最初は高くつくように感じられますが、時間が経つにつれて、無駄な労力、不一致、遅い決定が排除されます。
5つの機能不全は、あらゆるチームに日々存在する現実ですが、それらは解決可能です。適切なリーダーシップ、適切な実践、そして居心地の悪い仕事に取り組む意欲があれば、どんなチームもピラミッドを登ることができます。問題は、それが可能かどうかではありません。問題は、あなたが始める準備ができているかどうかです。
最終まとめ
この要約の核心メッセージは次の通りです：優れたチームワークは偶然に起こるものではありません。それには、脆弱性に基づいた信頼、エゴではなくアイデアに焦点を当てた衝突、合意がなくてもコミットメントすること、リーダーだけに任せないピア同士のアカウンタビリティ、そして個人の成果よりも集団の成果への執拗な集中力が必要です。
5つの機能不全はあらゆるチームに存在しますが、意図的な実践と適切なリーダーシップによって克服できます。このピラミッドは単なるモデルではありません。それは、競合に打ち勝つチームを構築するためのロードマップなのです。
