『ゾーン・トゥ・ウィン』（2015年）は、破壊的変化の時代に効果的に競争するための企業組織づくりの究極のガイドです。市場の絶え間ないイノベーションに追随しながら、自社でも収益性の高い破壊的イノベーションを生み出す方法を解説します。
本書の価値：4つのマネジメントゾーンが破壊的変化との戦いを支援する
スーパーコンピューター並みの性能を持つ携帯端末は、かつてSFの世界の話でした。しかし2007年、AppleがiPhoneを発売し、モバイル端末市場は劇的な破壊を経験しました。Nokiaのようなリーダー企業は崩壊し、Samsungのような企業は生き残りました。では、絶え間ないイノベーションと市場破壊の時代に、企業が常に先頭を走り続ける秘訣とは何でしょうか？
本書では「4つのマネジメントゾーン」という画期的なシステムを紹介します。このシステムを導入すれば、競合他社による破壊的変化を乗り切れるだけでなく、自ら市場を破壊しライバルを支配する方法も学べます。本書で学べるのは：
- 市場破壊後に製品の関連性を維持する方法
- イノベーションに注力すべき時（そうでない時）の見極め方
- モバイル市場で生き残るためにMicrosoftが実践したイノベーション戦略
成長にはイノベーションが必要だが、破壊は必ず連鎖的な波及効果を生む
サーファーなら誰でも、波に乗る絶妙なタイミングを知っています。同じことが企業にも当てはまります。成長するには、競合他社より先に次のイノベーションの波をつかまなければなりません。実際、企業が急成長を遂げる最善の方法は、業界を覆す新しい製品やサービスを導入することです。オンラインマーケティング、クラウドコンピューティング、電気自動車などのイノベーションがその好例です。
イノベーティブな市場リーダーになることは非常に収益性が高く、多くの場合、新製品やサービスの導入後5〜7年で20%の収益成長をもたらします。一方で、波を逃してしまえば、後から追いつくことはできません。次のうねりを待つのが最善の策です。持続的な成長を遂げる企業は、イノベーションの波をつかむ達人です。例えばAppleは、過去10年間で1つや2つではなく3つの波を捕まえました。デジタルミュージック、スマートフォン、タブレットです。そうすることで、同社はモバイル技術市場を完全に変革しました。
しかし、破壊的イノベーションは業界全体のバランスを崩すこともあります。ある分野での破壊は他の分野に広範な影響を及ぼすからです。iPhoneの発表によって、携帯電話市場がひっくり返されただけでなく、航空業界も新しい現実への対応を迫られました。顧客は突然、スマートフォンで旅行の予約、搭乗券のダウンロード、フライト追跡をしたいと望むようになったのです。そのため、強力なモバイルアプリを素早く構築できた航空会社は市場で大きな優位性を得ました。
しかし、この破壊は単なるインフラのアップグレードでは済みませんでした。スマートフォンの登場により、航空会社はチェックインからラウンジサービス、搭乗に至るまで、すべてのプロセスを見直すことを余儀なくされ、それは即時の利益増にはつながらない多大な投資を必要としました。破壊的変化は確かに企業にとって対処が難しいものです。だからこそ、破壊が自社のドアをノックする時に、それを管理する方法を知ることが不可欠なのです。
既存企業は4つのマネジメントゾーンを構築することで破壊的スタートアップと競争できる
30代で交際相手を探しているなら、20代前半の人々と「恋愛市場」で競争するのが容易ではないことをご存知でしょう。それには恋愛戦略の根本的な変更が必要です。同じように、既存企業も確かに軽量で破壊的なスタートアップと競争できますが、そのためにはまずビジネスモデルを再構築しなければなりません。これは生き残りの問題です。賢いスタートアップは既存企業をいとも簡単に転覆させることができるからです。
若い企業は新製品の構築という単一の目標に集中していますが、既存企業は現在のビジネスモデルの維持と市場破壊への対処を同時にバランスさせなければなりません。例えば、ジャーナリズムの分野はデジタル技術の出現によって大きな破壊に直面してきました。過去15年間、紙媒体のニュースメディアはインターネットの力とスマートフォンの使用増加に苦戦してきました。その結果、購読者数は激減し、多くのジャーナリストが仕事を失いました。破壊的時代に効果的に競争するためには、既存企業は組織を4つのゾーンへと慎重に再編する必要があります。最初のゾーンはパフォーマンスゾーンです。
ここには既存製品を販売する従業員が属します。例えば自動車産業では、自動車を販売したり、会社に直接収入をもたらす人々がこのゾーンに属します。2つ目は生産性ゾーンです。このゾーンは直接収益を生み出さないものの、収益創出に必要なサポートを提供するすべての活動を含みます。自動車の生産、ブランドのマーケティング、カスタマーサービスの提供、人事管理などがここに含まれます。3つ目はインキュベーションゾーンです。
このグループは、企業の成長を促進する革新的なソリューションを探求する責任を負います。自動車産業では、例えばエネルギー効率の高い新しいタイプのエンジンの開発に注力するかもしれません。そして最後のゾーンがトランスフォーメーションゾーンです。このゾーンは、競合他社の破壊的イノベーションに適応する方法を見つけることに焦点を当てます。
例えば、競合他社が高効率の電気エンジンを開発しているなら、このゾーンが競争上の対応策を形成します。これで4つのマネジメントゾーンの基本枠組みが理解できました。では、それぞれがどのように機能するかを詳しく見ていきましょう。ことわざにあるように、前に進むためには一歩後退しなければならないこともあります。
パフォーマンスゾーンは破壊の時以外、インキュベーションゾーンに優先権を譲るべき
成長と成功を望む企業は、最終的に革新的なソリューションにつながる小さな後退を受け入れる必要があります。実際、パフォーマンスゾーンにある収益創出活動は、企業のイノベーションへの取り組みによってしばしばプレッシャーを受けます。競合する2つの優先事項を同時に維持することは気が散るものです。一方で企業は新製品を生み出したいと望み、他方では収益と株主の信頼を維持したいと望んでいます。
しかし結局のところ、企業は優先事項を1つ選んでそれを貫かなければなりません。そしてその選択は常にイノベーションであるべきです。イノベーションが市場セグメントの破壊に成功すれば、製品が開発中だった数年間の業績低下を、結果として得られる収益が容易に補ってくれます。状況が変わるのは、他社が引き起こした破壊的変化の時期に直面している時です。ここでは、既存顧客のロイヤルティを維持するためにイノベーションを犠牲にする必要があります。競合他社が革新的で破壊的な製品を発売した時に、自社の新技術がまだパイプライン上にある企業もいます。このような状況では、開発を続けるのではなく、賢明な企業は競争力を維持するためにインキュベーション中のプロジェクトを犠牲にします。
あなたが自動車会社を経営していて、競合他社が電気自動車を発売したとしましょう。そのアイデアは自社でも長い間開発してきたものです。自社のプロジェクト開発には多額の資金を投じてきましたが、今は市場シェアを守るために既存事業に集中する必要があります。しかし後で学ぶように、収益源が確保できたら、トランスフォーメーションゾーンのチームが破壊への適応を支援してくれます。
生産性ゾーンは破壊の最中にシステムの効率性とプログラムの有効性を確保する
あなたがケーキビジネスを始めたい才能あるホームベーカーだと想像してください。1日1個のケーキを焼く状態から、月に数千個のケーキを焼いて販売する状態へどう移行すればよいでしょうか？生産性ゾーンではこうしたアイデアが生まれます。この領域は、ビジネスを成功へと成長させるための効率性と有効性の追求に焦点を当てます。
仕組みはこうです。企業はまず全体的な効率性を向上させるためのシステムを開発します。一般的に、システムとはビジネス内の標準的な手順のことで、固定的で普遍的に適用可能なものです。例えば、ほとんどの企業には新入社員を採用する際の決まったシステムがあります。その人物は標準的なプロセスを通じて会社に紹介されます。契約書への署名、人事面談、会社のベストプラクティスの確認などが含まれます。企業は有効性を向上させるためにプログラムを使用します。
システムとは対照的に、プログラムは一時的で対象を絞ったものです。例えば、新製品が発売されると、チームが集まり製品のマーケティング方法を決定します。解決策が見つかれば、プログラムは終了します。効率性と有効性の両方に有益なプログラムの1つがエンド・オブ・ライフ・プログラムです。このプログラムは、企業が古い収益源から新しい、より収益性の高い事業へリソースを再配分する状況に対応します。切り替えを行うために、企業は定期的にエンド・オブ・ライフ・プログラムを導入できます。
これは多くの場合、特定の製品が競争力を失う破壊の最中に引き起こされます。良い例は、音楽業界がデジタル音楽への切り替えの過程でCD生産を段階的に廃止していったことです。破壊の最中には、エンド・オブ・ライフ・プログラムはまた、人材を新しい仕事へ再配置したり、古い製品を販売から外したり、残念ながらレイオフや閉鎖費用を処理したりもします。
インキュベーションゾーンは破壊的な製品を選別し、市場に投入する手助けをする
インキュベーションの第一のルールは、将来の製品が市場破壊の成功を保証する一定の基準を満たすようにすることです。まず第一に、革新的な製品は、会社にとって新しい製品またはビジネス機会を表すものでなければなりません。既存製品の強化や積み重ねだけではインキュベーションの対象にはなりません。また、あなたの製品は、破壊しようとしている既存製品よりも少なくとも10%多い収益を生み出すことを目指すべきです。
例えば、AppleがiPhoneを発売した時、同社の目標は当時の市場リーダーだったBlackberryよりも少なくとも10%多い収益を得ることだったでしょう。そして最後に、あなたの製品は企業全体の収益を少なくとも10%増加させる可能性を持つべきです。予測がそれを下回るなら、そのイノベーションはリスクを負う価値がありません。これらの基準に従うことで、企業は特定の製品が市場で失敗する可能性を下げることができます。さらに重要なのは、これらのガイドラインが、懐疑的な株主に対して、彼らの資金が革新的で価値のある事業に投資されていることを証明するのに役立つことです。では、あなたの製品が上記の基準をすべて満たしているとしましょう。
その場合、インキュベーションから開発段階に進むことができ、開発者が製品を作成してテストした後、経営陣はリリース戦略を構築できます。製品リリースに関しては、最初のステップはイノベーションのブランドアンバサダーを味方につけることです。理想的には、製品を理解し、影響力のある他のアーリーアダプターにその使用を推奨してくれる、知的でカリスマ性のある人物です。例えば、起業家のショーン・パーカーは2004年にFacebookに最初に投資した人物でした。
彼はまた、ソーシャルメディアプラットフォームのアンバサダーとしても機能し、自身の人脈を使ってスタートアップを数十億ドル規模の企業へと変革する手助けをしました。アンバサダーを確保したら、次は期待される市場の支配的シェアを獲得することを目指した戦略が必要です。そのためには、ビジネスニーズに合う限りあなたの製品を支持してくれる製品支持者の信頼を得る必要があります。軍の将軍は部隊に対して絶え間ない規律を維持しなければならず、その統制力は戦場で試されます。
トランスフォーメーションゾーンはCEOの究極のテストである市場破壊の時に活性化する
あなたの会社のトランスフォーメーションゾーンも同様に戦闘的な状況でのみ活性化します。例えば、競合他社が新製品や新サービスであなたの市場地位を破壊した時などです。トランスフォーメーションゾーンはリーダーとして危機に対処するためのツールです。結局のところ、市場破壊は企業CEOの真のテストです。通常の業務中はCEOが日常の管理を担当しますが、破壊の最中はリーダーの役割が変わります。
日常的な問題は執行チームに委ねられ、CEOは危機への対応に集中します。ではCEOはどう進めればよいのでしょうか？市場破壊に対処するために、ビジネスリーダーは無力化、最適化、差別化を行わなければなりません。まず、破壊を無力化する方法を見てみましょう。CEOは迅速に行動し、破壊的技術の最良の特徴を採用して、自社の競合製品に追加する必要があります。モバイル配車アプリのUberがサンフランシスコで発売された時、既存のタクシー業界の業務を破壊しました。
Uberがもたらした脅威を無力化するために、複数の企業がアプリを開発し、顧客がUberと同じようにスマートフォンでタクシーを注文して支払えるようにしました。破壊を無力化したら、CEOの次の目標は自社製品の最適化です。例えば、サンフランシスコのタクシー会社はアプリに追加機能を実装したかもしれません。Uberも提供しているドライバーの質を評価する方法などです。そして最後に、CEOは真に競争力があり、それ自体が破壊的な製品やサービスをどう生み出すかを考えなければなりません。重要なのは、製品が競合他社のものと完全に異なっている必要があるということです。当然ながら、この目標はCEOとチームを再びインキュベーションゾーンへと導きます。
4つのマネジメントゾーンは、先見性と慎重な計画を持って導入する
あなたは書類を整理し、リストを作り、物事をきちんと管理するタイプの人ですか？もしそうなら、CEOとして本書で学んだことを実行に移すこの次のステップで力を発揮できるでしょう。まず、会社を4つのゾーンに分けます。すべての組織、イニシアチブ、従業員は、各ゾーンのルールに従って特定のゾーンと機能に割り当てられるべきです。
しかし、特定のゾーンで働いているからといって、スタッフを他のゾーンの仕事や活動に参加させられないわけではありません。例えば、生産性ゾーンにいる場合、スタッフメンバーがすべての時間を生産性の目標に費やす必要は必ずしもありません。部署内でいくつかのインキュベーターのタスクを委任することも検討できるでしょう。ゾーンを作成したら、パフォーマンスと生産性に特化したゾーンを活性化します。年間計画プロセスとそれに対応する予算編成セッションから始めます。今年実現したいプログラムと販売目標を決定し、それを実行するための資金を確保します。
インキュベーションゾーンにはもう少し柔軟性が必要です。プロジェクトをいつ会社のインキュベーターに投入する必要があるかを正確に計画することは不可能です。正しいタイミングは感覚の問題であり、その時々の会社のニーズと市場地位に依存します。しかし、将来のインキュベーションプロジェクトにいくら使えるかを決定し、ゾーンの統治委員会のメンバーを決めるべきです。
CEOと執行役員会がこれらの決定を行うべきです。最後に、トランスフォーメーションゾーンが必要かどうかを判断します。今年は非活性、事後的対応、先制的対応のどれが必要かを決めます。ゾーンのステータスを決定したら、それに応じて資金とリソースを配分します。
テクノロジー大手のMicrosoftは4つのマネジメントゾーンを使って破壊的変化にうまく立ち向かう
Microsoftの経験は、破壊がテクノロジー大手でさえ足をすくう可能性があることを示す痛切な例です。同社のWindowsオペレーティングシステムは、モバイル技術との競争に直面して深刻な逆風を経験してきました。スマートフォンのブームはMicrosoftの最大の競合他社であるAppleとGoogleに利益をもたらし、両社はモバイルオペレーティングシステムを開発して、今日の携帯端末市場のほとんどを支配しています。さらに、スマートフォンの人気が高まるにつれて、開発者はiOSやAndroid向けの製品開発により多くのエネルギーを注ぐようになり、Windowsプラットフォームを無視するようになりました。
オペレーティングシステム市場を長年支配してきたMicrosoft Windowsは大きな打撃を受けました。しかし、この破壊はMicrosoftを完全に打ちのめしたわけではありません。同社はトランスフォーメーションゾーンにエネルギーを注ぎ、革新的な戦略で課題に立ち向かっています。CEOのサティア・ナデラは2014年に、モバイル市場での競争激化に直面して顧客を取り戻す取り組みを率いるために任命されました。Microsoftは、iOSまたはAndroidを搭載したスマートフォン向けにOfficeを無料ダウンロードとして提供することを決定しました。この決定は、自宅のコンピューターで既にOfficeを使用しているロイヤルカスタマーを維持することに役立ちました。彼らはモバイル形式でもプログラムにアクセスできるようになったのです。
Microsoftは同時に、競争力を維持するためにインキュベーションゾーンを通じて新製品を開発しています。例えば、同社の検索エンジンBingは、Googleの競合として大きく前進しています。Bingは、毎日の検索クエリから学習する能力など、革新的で破壊的な機能の組み込みに注力しています。この検索エンジンはまた、いずれ都市計画者が「スマート」な道路、建物、さらには都市を創造するのに役立つ可能性のあるアルゴリズムの組み込みにも取り組んでいます。
最終的なまとめ
本書の重要なメッセージ：破壊的技術は必ずしも既存ビジネスの終焉を意味しません。 破壊的なアイデアを取り入れ、開発に対してオープンであり続けることで、既存企業は依然として繁栄できます。 フィードバックをお持ちですか？ コンテンツについてのご意見をお待ちしています。
この本のタイトルを件名にして、ご感想をお寄せください。 関連書籍のおすすめ： 『キャズム』 ジェフリー・A・ムーア著 『キャズム』は、革新的な新製品が直面する市場力学、特にアーリー市場からメインストリーム市場の間に横たわる困難なギャップ（キャズム）を考察します。この困難な移行をどう乗り越えるかについて具体的なアドバイスを提供し、キャズムで苦戦した企業の実例を紹介します。
