『自分らしくやれ』(2026年)は、大規模組織を内側から再発明するために本当に必要なことの幕を開けます。世界的な銀行を大危機の中で舵取りしたあるCEOの実体験に基づき、変化の時代に目的・文化・イノベーションを整合させるための実践的なフレームワークを提供します。真の変革はトップから始まり、大胆な発表だけでなく一貫性によって持続することを見出してください。
本書の価値——教室の理論ではなく、実際の危機の中で鍛えられたリーダーシップの実践書
金融危機後、崩壊寸前だった大手企業INGは、いかにして世界屈指の銀行として認められるまでに回復したのか？ 本書では、それを可能にした実際のフレームワークを、真の内部関係者であるINGの元CEOが明かします。INGがどのようにして、目的・戦略・文化・顧客への約束を一つのつながったシステムに組み込み、大危機の中で生き残り、再建を果たしたのかを学べます。また、変化の泥臭い側面も率直に見つめます。挫折、軌道修正、そして真の進歩が現れる前にすべてのリーダーが直面する「絶望の谷」の瞬間についてもです。
最後には、真のリーダーシップの感動的な物語以上のものを得られるでしょう。デジタル破壊、AI、あるいは次に来るどんな変革に直面していても、自分の組織に応用できる実践的な考え方も身につきます。2008年に時を戻しましょう。
INGの緩やかな再発明
INGは世界トップ10に入るグローバルな銀行大手でした。デジタルに精通した「ING Direct」ブランドで高く評価されていた矢先、金融危機が直撃し、帳簿上の数十億ドル規模のリスクの高い住宅ローン資産が露呈しました。その後、2度にわたる政府の救済措置を受け、組織全体に人員削減が広がり、同社は生き残るためだけに事業ライン全体を売却せざるを得ない厳しいEUの監視下で何年も過ごしました。混乱が収まった頃には、INGの従業員数は12万5千人から8万人未満にまで縮小していました。会社はより身軽になったものの、同時に疲弊しきっていました。
これが、銀行史上最大級の変革の背景です。2013年、INGの次期CEOはシリコンバレーのフィンテック創業者たちとの夕食会に臨み、破壊的イノベーションについて質問しようと考えていました。ところが、主催者側が逆に質問を投げかけました。彼を招いたのは、彼の見解を聞きたかったからだというのです。主催者はこう説明しました。1990年代以降、インターネット上で本物のビジネスを築こうとした金融企業のうち、実際に成功したのは2社だけだと。1社はPayPal、もう1社がING Directだったのです。
それは衝撃でした。CEO自身の会社がかつて本当に時代の先を行っていたこと、そしてその事実が長年の危機管理の中で静かに埋もれてしまっていたことを思い出させたのです。その瞬間はまた、回復と再発明は同じプロジェクトではないことも気づかせました。回復は迅速で反応的です。コストを削減し、資産を売却し、バランスシートを安定させる。一方、再発明はよりゆっくりで深く、人々の考え方や働き方を変えていくもので、3年未満で実現することはほぼありません。一方をもう一方と取り違えることは、真の進歩を停滞させる最速の方法の一つです。では、次の章を実際にどう築いていけばいいのでしょうか？
何かを決める前に、まず広く耳を傾けることから始めます。INGの場合、従業員、投資家、そしてAppleからGoogle、指数関数的テクノロジーを研究する大学に至るまで、外部のイノベーターたちと数ヶ月にわたって対話を重ね、いくつかの洞察を得て、それが新たなロードマップとなりました。その中には、モバイルファーストで考える、直感が快適だと感じるよりも速く動く、意見を集めるのではなく実際の行動をテストする、小規模チームが大胆に行動できる文化を築く、といったことが含まれていました。同様に重要だったのは、その結果生まれた戦略を忘れられないものにすることでした。
分厚い計画書の代わりに、チームはビジョン全体を1ページに凝縮しました。覚えられるほどシンプルで、何千人もの従業員が復唱できるほど明確でした。INGは危機から回復しました。そして今、一歩ずつ真の再発明を始めていたのです。
目的から行動へ
ほとんどの組織は、目的を広報活動として扱います。普遍的で慎重に吟味された声明文を起草し、ウェブサイトや壁に掲示します。数年後、それを復唱できる従業員はほとんどおらず、日々の意思決定に反映されていると感じる人はさらに少ないのが現状です。本当の目的は、戦略的な錨（アンカー）として機能します。
それは北極星であり、大陸を越えた何千人もの人々が、上からの絶え間ない指示を必要とせずにトレードオフを判断し、共に動くための指針となります。INGは、戦略コンサルタントではなく顧客から始めることで目的を発見しました。複数の市場で一貫して気づいたのは、人々が銀行について肯定的に語るとき、製品や手数料の安さを称賛しているわけではないということでした。彼らが語っていたのは、資金的なサポートによってより大きなことを成し遂げられた瞬間でした。起業、安定の確保、将来の計画などです。この観察がINGの北極星となりました。「人々の仕事と私生活の前進を支援する」ことです。しかし、リーダーシップが旧来のやり方で動き続ける限り、目的を発見しても何も変わりません。
これこそが、ほとんどの変革が行き詰まる地点です。INGは大胆な一手を打ちました。上級リーダー200人をわずか50人に減らし、階級や勤続年数ではなく、解決できる問題で人材を選びました。そして、すべてのリーダーに、自分を本当に突き動かすものを探求し、個人の動機が組織の向かう方向と一致しているかを正直に評価するよう求めました。自分は合っていないと気づいた人もいました。同社はそうした退職を支援しました。強制的なミスアライメントは燃え尽きと静かな妨害行為につながるだけだからです。
この転換を業務レベルで実現するために、INGは誰もが実践すべき観察可能な行動を定義しました。許可を待たずに主導権を握ること、サイロを越えて同僚の成功を支援すること、変化に注意を払い続けることです。これらの行動は、財務結果と並んで業績評価で測定されました。日常のやり取りの中でこれらの行動を強化するピア・レコグニション（相互評価）の仕組みも構築しました。コミュニケーションは複数のチャネルを通じて行われました。リーダーシップからの短いビデオ、タウンホールミーティング、そして各地域での実際の訪問です。目標は階層を取り除き、人々が指示を受けるだけの存在ではなく、思考に真に参加していると感じられるようにすることでした。ここでの実践的な学びは、目的が本物の洞察から生まれ、リーダーと従業員の両方に体現されるとき、それは抽象的な概念から組織の実際の働き方へと変わるということです。
真のデジタルバンクの構築
2010年代後半、新しいオペレーション責任者がINGの事業部門を視察したとき、リーダーシップチームが見落としていたことに気づきました。ボトルネックはテクノロジーではなかったのです。断片化こそが問題でした。各国が独自のシステム、独自のアプリ、独自のやり方で運営しており、デジタルファーストの競合他社と競争する力を静かに蝕んでいたのです。INGのリーダーシップはすぐに、全組織が共有できる基盤を構築することに合意する必要があると認識しました。そのコミットメントがINGの変革の青写真となりました。
派手な機能を追いかけるのではなく、リーダーシップは地味な基礎工事に集中しました。老朽化したメインフレームからコアシステムをクラウドへ移行し、散在していたソフトウェアを標準化されたプラットフォームに統合し、システム間の複雑で手作業の接続をAPIとモジュール式のマイクロサービスに置き換えました。チームは再利用可能なコンポーネントを共有ライブラリに保存し始め、ある国で構築されたソリューションを別の国でゼロから作り直す必要がなくなりました。毎回ゼロから始めるのではなく、既存のものを再利用することが、組織全体でより速いデリバリーと低コストを実現する原動力となったのです。シンプルさは製品にも及びました。重複する数十のサービスを維持する代わりに、INGはラインナップを、ほとんどの顧客が実際に必要とする数個の必須サービスに絞り込みました。
焦点は、完成度の高さからスピードへと移りました。新しい目標は、完璧なローンチを待って手遅れになるのではなく、実用的なものをできるだけ早く顧客の手に届け、実際のフィードバックに基づいて改善することでした。リーダーたちを本国市場に戻る前に中央の役割でローテーションさせることで、INGは全員が共有システムのメリットを直接体験できるようにしました。そして、何百ものプロジェクトの透明性を保つために、経営陣は共有のプランニングスペースを構築し、すべてのイニシアチブ、予算、障害をリーダーシップチーム全体に見えるようにしました。
遅い進捗は隠れる場所がありませんでした。これがINGが真のデジタルバンクになった方法です。派手な機能を追いかける前に共有基盤を構築し、容赦なくシンプル化し、関係者全員に進捗を見える化し続けたのです。
変化を見える化する
組織を変えたいなら、関係する人々に何をなぜ変える必要があるのかを理解してもらう必要があります。そのための最善の方法は、彼らに自分の目で見せることです。INGのリーダーたちが組織の一体性について議論していたとき、ある幹部が当時流通していた84種類のペイメントカードのデザインで壁を覆いました。カードには異なるオレンジの色合い、異なるフォント、さらには同社のライオンのロゴの異なるバージョンまで使われていました。
リーダーシップは、INGが一つの会社として機能していると思い込んでいました。しかし、壁一面のビジュアルは、どんな戦略メモよりも強力に変革の必要性を訴えかけました。ですから、もしあなたの組織が不整合に悩んでいるなら、実際の物理的な証拠を集めましょう。あらゆるバージョンの書式、スライドのテンプレート、顧客へのメールなど、人々が目をそらせない場所に並べるのです。変化を見える化する同じ本能は、INGの変革の他の場面でも見られます。銀行が本社を再設計したとき、新しいオープンで協働的な建築が本当に古い習慣を変えられるかどうか、リーダーたちは疑問に思っていました。しかし、オープンして間もなく、誤作動の火災警報が設計の予定外の早期テストを余儀なくしました。
階段から整然と外に出るのではなく、従業員たちは建物中央のオープンな踊り場に集まりました。それはまさに、人々を引き寄せるために設計された場所でした。意図ではなく行動が、変化が定着したことを確認させたのです。どんな変革にも使えるテストがあります。誰も指示していないときに人々が何をするかを見ることです。会議で何を言うかだけではありません。もう一つの戦略は、変化を非常に目に見えるものにして、公的な説明責任を生み出すことです。チームを小規模で俊敏なスクワッドに再編する際、INGは静かに進めませんでした。リーダーシップは数ヶ月の準備の後、スタジアムで新しいモデルを公開しました。
待った甲斐はありました。新しいモデルは大成功を収めたのです。これらの瞬間を総合すると、真の変化を推進するための実践的な公式が見えてきます。まず目に見えない準備を行い、それから人々に何が変わったのかを示す、目に見えてほぼ否定できない瞬間を作り出すのです。内部にとどまり抽象的なままの変化は消えていきます。人々が見て、触れて、本能的にその中で行動できる変化こそが、持続する変化なのです。
銀行の未来を守る
2018年、INGのCEOはポーランドの石炭産地の中心部に立ち、それまでどの銀行も行ったことのない発表をしました。INGは、融資するすべてに関連する排出量について、善意ではなく確かなデータに基づいて自らに説明責任を課すと誓約したのです。銀行内部では、多くの人が無謀だと考えました。営業チームは大口顧客が離れていくのではないかと心配しました。
しかし、リーダーシップはそれでも前進しました。信頼できる透明性のある姿勢が、最終的には他社を遠ざけるのではなく引き寄せると賭けたのです。関与を回避よりも選ぶこのパターンは、ドイツの大手エネルギー企業との対立でも再び現れます。INGは当初、石炭依存を減らすための信頼できる計画を示さなければ融資を打ち切るという明確な最後通告を突きつけました。その企業は強く抵抗しました。しかしINGは、顧客を遠ざけても排出量は減らず、問題を質問する意思の低い誰かに渡すだけだと気づきました。そこでINGは、代わりにもっと有用なものを構築しました。融資するすべてに関連する排出量を測定するシステムです。
そのデータを使って、高炭素の顧客との関与を続け、実際の脱炭素計画と引き換えに有利な融資条件を提供しました。銀行はこの仕組みを世界的な気候サミットで公開し、反発を十分に予想していました。しかし数ヶ月以内に、複数の競合他社が同じ誓約に加わりました。この成功が示すのは、持続的な影響力は立ち去ることよりも、その場に留まり条件を変えることから生まれるということです。変化に合わせて動きながらも明確な線を守るという同じ本能は、INGのAIへの関与にも引き継がれています。企業は、問題が起きてから安全策を後付けするのではなく、展開する前にテクノロジーが何を決定できるかの明確な役割と限界を定義すべきです。
また、AIは与えられたパターンを強化する傾向があることを忘れてはなりません。リーダーはその出力を自動的に正しいと扱うのではなく、積極的にクロスチェックすべきです。このように扱えば、AIはブラックボックスではなく、人間の判断を置き換えるのではなく研ぎ澄ますツールになります。どんな大きな変化においても、共通の筋は同じです。大胆なリーダーシップとは、確実性が存在する前に行動し、その行動を守るための十分な構造を築き、抵抗を招いてもその行動に留まり続けることを意味します。
どんな単一の決断よりも、それこそが永続的な信頼を勝ち取るものです。ラルフ・ハマーズ著『自分らしくやれ』の主なポイントは、大胆なリーダーシップが大企業において持続可能で体系的な変化を推進するということです。2008年の金融危機がINGを沈没寸前に追い込んだ後、回復はより深い再発明へと道を譲りました。
最終まとめ
リーダーシップは、一つの目的——人々の人生の前進を支援すること——を中心に銀行を再構築しました。誰がリードするか、成功をどう測るか、意思決定をどう行うかを変革したのです。舞台裏では、チームが断片化したシステムを解体し、プラットフォームを統合し、製品をシンプル化しました。完成度の高さをスピードと反復に置き換えたのです。変化は可視化を通じて広がりました。不整合の物理的な証拠、新しい空間の予定外のテスト、説明責任を生み出す公開ローンチなどです。その同じ大胆さは気候戦略にも引き継がれ、INGは排出量を測定し、高炭素の顧客と関わり続けることを選びました。立ち去るのではなく。
会社を変化の中で「守り」から「繁栄」へと導いたINGは、目的・透明性・勇気に基づいた危機で鍛えられたリーダーシップが、不確実性を乗り越えて持続できることを示す好例です。以上が本書『自分らしくやれ』のまとめです。お読みいただきありがとうございました。
