『プロジェクトマネジメントを変革する』（2021年）は、プロジェクトマネジメントの世界における数々の問題に取り組む一冊です。戦略計画からスケジューリング、予算編成に至るまで、よりスムーズで成功率の高いプロジェクトへと導く方向性を示しています。
この本で得られること—プロジェクトマネジメントを次のレベルへ
ビジネスにおいて、ミスは高くつきます。予算の計算を誤り、スケジュールが遅延し、リスクを過小評価すれば、結果は壊滅的になりかねず、企業は倒産してしまうことさえあります。だからこそ、プロジェクトマネジメントは非常に重要なのです。巨大で複雑なプロジェクトを、正確で実行可能な段階に細かく分解することで、予測の精度を高め、進捗管理をより精密にし、プロジェクトを目標どおりに達成できるようになります。
少なくとも、それが理想です。しかし実情は、現在のプロジェクトマネジメントのプロセスは不十分であるということです。多くのプロジェクトは失敗し、多くのプロジェクトマネージャーは約束した成果を出せていません。本書はノイズを排除し、従来のアプローチのどこに欠陥があるのか、そしてそれをどう回避し始めればよいのかを明確に示します。本書で学べるのは以下のとおりです。
- スケジュールの時間を倍にする必要があるかもしれない理由
- 契約で災難を避ける方法
- 一部の「プロジェクトマネージャー」が実際にはプロジェクトマネージャーではない理由
ビジネスの世界では、計画なしに遠くまで進むことはできません。
戦略計画は正しいことに焦点を当てる
融資の申し込み、キャッシュフローの予測、あるいは単に最新のアイデアをスケッチする場合でも、将来の計画を立てることは常に欠かせないステップです。だからこそ、多くの企業が戦略計画に取り組むのです。戦略計画とは、企業が今どこにいるのか、将来どこにいるべきなのか、そしてそれを実現するためにその間にどのようなステップを踏む必要があるのかを把握するプロセスです。理論上、このように先を見据えて計画することは極めて重要です。しかし実際には、戦略計画はしばしば誤った方法で行われています。
会社が定期的な戦略計画会議を予定していても、正しい方法で計画を立てていない限り、時間の無駄です。ここでの重要なポイントは、戦略計画は正しいことに焦点を当てるということです。適切に行われた戦略計画には3つの重要な要素があります。1つ目は、会社とそれを取り巻く世界の状態を検討し、現在の環境を評価することです。その一般的な方法の1つがSWOT分析の実施です。SWOT分析とは、ビジネスの主な強み、弱み、機会、脅威を分解して分析することです。これらのカテゴリーは広く解釈してください。
例えば、社会的価値観や政府規制の変化は深刻な脅威となり得ます。それは競合他社がもたらす危険と同じくらい重要なのです。同様に、すべての強みが明白なわけではありません。献身的で忠誠心のある従業員の存在は、投資家を引きつけることと同じくらい重要になり得ます。適切な戦略計画の2つ目の側面は、ベースラインを設定することです。これは簡単です。つまり、会社の現在の業績を表す重要な指標を1つ選ぶのです。それは総収益かもしれないし、年間純利益かもしれません。あるいは、会社のエラー率かもしれません。
重要なのは、会社の健全性を示すバイタルサインとして機能する指標を選ぶことです。3つ目にして最後のステップは、ビジネスの将来の軌道を定めるものなので極めて重要です。ベースラインを記録した後、ベンチマークを設定する必要があります。ベンチマークとは、あなたの目標のことです。現在の生産単位コストが主な競合他社より10％高いなら、その数字に追いつくこと、あるいは追い越すことをその年のベンチマークにしましょう。ベンチマークが設定されれば、プロジェクトマネージャーはそれを達成するプロセスを、いくつかの独立した管理可能なプロジェクトに分解する手助けができます。以上で、戦略計画が正しいことに焦点を当てることが極めて重要であることを確認できました。
戦略計画チームには多様な人材を集める
プランナーは現状を評価し、ベースラインを設定し、将来に向けた野心的なベンチマークを選ぶ必要があります。しかし、それだけではありません。計画を実効性のあるものにするには、意思決定の場に適切な人材を揃える必要があるのです。何しろ、会社が将来どの方向に進むかほど重要なことはありません。会社全体の成功がかかっているのです。だからこそ、最高の人材にこの仕事を任せたいと思うでしょう。
どうすべきでしょうか？会社で最も上級の幹部を数人選び、彼らだけで決めさせるべきでしょうか？そうではありません。この章の重要なポイントは、戦略計画チームには多様な人材を集めるということです。一方で、会社の将来に関する決定は、最も上級の従業員が行うのが自然に思えるかもしれません。何しろ彼らが会社を運営しているのですから、その進路を描くのは彼らであって当然ではないでしょうか？
それには、いくつかの理由があります。1つ目は、上級幹部は既存のやり方に感情的に愛着を持っていることが多いということです。同じ会社で何年も働いてきた結果、変化に抵抗を感じるようになる人もいます。これまではうまくいったのだから、成功の方程式をなぜ変える必要があるのか、と考えるのです。だからこそ、戦略計画チームに新しい血を加えることが重要なのです。経験は浅くてもエネルギッシュな若手社員も会議に招き、上層部に刺激を与えましょう。
ただし注意してください。こうした伸び盛りの人材は野心的であるべきですが、ごますりをする人であってはいけません。若手社員が権力のある幹部の言うことをオウム返しにすることで出世していくケースはあまりにも多く、戦略計画に関して言えば、そうした人材は大災害です。会社のために悪いアイデアに異議を唱えるのではなく、自分の出世のためにそれを支持してしまうのです。では、誰を選ぶべきでしょうか？まず、おそらく12人以下がよいでしょう。それ以上増えると、会議がまとまりにくくなります。プランナーは、上級管理職、数名の取締役、将来有望な若手社員数名、そして営業、マーケティング、財務の担当者を組み合わせた構成にすべきです。
そして最後に、これも重要ですが、戦略計画チームには必ずプロジェクトマネージャーを含めるべきです。彼女の役割は、提案されるプロジェクトの予算やスケジュールの策定を支援し、プランナーの理想的な期待と会社の日常的な現実との間の仲介役を務めることです。プロジェクトマネージャーには多くの責任があります。
従来の予算編成手法はあまりにも多くの詳細を見落としている
彼らはスケジュールを立案し、クライアントや従業員と協議し、大規模でしばしば複雑なプロジェクトを監督します。しかし、そのすべての職務の中でも、おそらく最も重要なのが予算の編成です。予算は重要なのです。他のすべての面で完璧に完了したプロジェクトであっても、予算を10％超過しただけで、災難を招く可能性があります。
だからこそ、プロジェクトマネージャーがあらゆるコストを予測に織り込むことが非常に重要なのです。大部分において、彼らは本当に努力しています。計算には多くの時間とエネルギーが注がれています。では、なぜそれほど頻繁に間違ってしまうのでしょうか？ここでの重要なポイントは、従来の予算編成手法はあまりにも多くの詳細を見落としているということです。問題は個々のプロジェクトマネージャーにあるのではなく、彼らが受けた指示にある場合もあります。プロジェクトマネジメントのスキルを認定するプロジェクトマネジメント協会（PMI）は、ビジネス界でおおむね良い影響力を持ってきましたが、予算編成に関して言えば、そのアプローチは単純に不十分です。
どういうことでしょうか？要するに、PMIは織り込むべきコストの数を過小評価しているのです。労働や材料のような明白で単純なものは含まれますが、あまり目立たない費用が軽視されています。その結果、スタッフ会議、採用、研修、プロジェクトの立ち上げ、計画などのコストは、必ずしも予算に計上されません。そして、これらのコストを合わせると、本当に大きな額になり得るのです。PMIが重視している指標の1つに、リスクの金銭的価値があります。
しかし、ここでも十分ではありません。リスクの金銭的価値とは、ある事象が発生する確率に、それに対処するための費用を掛け合わせたものです。ハリケーンが襲来する確率が1％で、10万ドル相当の損害をもたらすとすれば、リスクの金銭的価値は10万ドルの1％、つまり1,000ドルとなり、これを引当金として予算に加えるべきです。この従来の方法でリスクを計上することは、正しい方向への一歩ですが、まだ不十分です。
だからこそ、著者はリスクの時間価値という概念を考案したのです。この概念は、遅延によって生じる特定のリスクを織り込みます。建物の建設が1年遅れる確率が10％で、それにより家賃が1万ドルかかるとすれば、リスクの時間価値は1万ドルの10％、つまり同じく1,000ドルとなります。こうしたあまり目立たないコストを計算に加えることで、プロジェクトマネージャーはプロジェクトが予算を超過するリスクを劇的に減らすことができます。
従業員の作業速度を過大評価しない
予算の編成と並んで、プロジェクトマネージャーが直面するもう1つの難しい、しかし極めて重要な課題がスケジュールの作成です。予算超過と同様に、スケジュールの遅延も、見事に遂行されたプロジェクトを完全な大惨事に変えてしまうことがあります。それは誇張だと思いますか？こう考えてみてください。2024年のオリンピック用スタジアムの建設を請け負い、2025年に完成させたとします。その場合、競技場がどれほど立派に建設されていようとも関係ありません。プロジェクトは完全な失敗なのです。
では、より現実的なスケジュールを作成するにはどうすればよいでしょうか？1つの基本原則が大いに役立ちます。ここでの重要なポイントは、従業員の作業速度を過大評価しないということです。ほとんどの労働者がプロジェクトマネージャーの期待ほど生産的ではないと言うのは、従業員を非難しているのではありません。彼らが特に怠けているとか、甘やかされているからでもないのです。それは仕事というものの性質なのです。
2011年の調査では、勤務時間のうち実際に生産的な仕事に充てられているのはわずか50％だと推定されています。残りの時間、従業員はおそらくあなたも仕事中の空き時間にするようなことをしています。給水器の前で同僚とおしゃべりをしたり、友人や家族からのメッセージに返信したり、あるいはただぼんやりと虚空を見つめたりしているのです。PMIの推奨事項に従っているプロジェクトマネージャーは、このことに気づいていないことがよくあります。プロジェクトの完了までにかかる時間を見積もるとき、多くのプロジェクトマネージャーは無意識のうちに、従業員が100％の効率で働くと想定しています。しかし実際には、その数字を半分にし、したがって見積もり労働時間を倍にすべきなのです。実際には、そうしたとしても、おそらく楽観的すぎる見積もりになるでしょう。非生産的な時間に加えて、プロジェクトマネージャーは非労働時間もスケジュールに織り込む必要があります。
非労働時間とは具体的に何を指すのでしょうか？一言で言えば、昼休み、祝日、休暇、研修、病欠です。これらすべての時間を合計すると、あなたが支払っている時間のさらに20％を失うことになります。では、計算し直してみましょう。有給時間の20％が実際には働いておらず、労働時間の50％が生産的に使われていないとすれば、従業員が実際に生産的な仕事をしているのは、給与が支払われる時間の半分以下ということになります。有給時間のすべてが生産的な時間だと想定するプロジェクトマネージャーは、大幅に見積もりを誤ることになります。実際の所要時間は、当初の見積もりよりはるかに長くなるのです。
契約は厄介なものです。そして残念なことに、プロジェクトマネージャーはキャリアの中でそれなりの数の契約に直面することになるでしょう。契約書は紛らわしく、分厚く、正確を期した文書で、一言一句が重要です。著者はこれを痛い思いをして学びました。
契約には細心の注意を—精度の欠如は高くつく
著者はクライアントのために会社を雇う過程で、作業内容と契約違反の定義を細部にわたって正確に明記しました。しかし、雇った会社が最終的に仕事を適切に遂行できなかったとき、著者は訴訟を起こして損害賠償を得られると確信していました。ところが、そうはならなかったのです。なぜなら、彼は契約違反を定義してはいましたが、会社が実際に契約違反をした場合の罰則を何も規定していなかったからです。
裁判官は契約違反があったと認定しましたが、著者には損害賠償として一銭も認められませんでした。ここでの重要なポイントは、契約には細心の注意を払う—精度の欠如は高くつくということです。契約には多くのことがかかっているのですから、署名する前にすべての行を精査してください。プロジェクトマネジメントの観点から言えば、契約には向き不向きがあります。最も優れた基準となるのは、コストプラス契約です。コストプラス固定報酬契約やコストプラス成功報酬契約などがこれに当たります。これらの契約の仕組みは、請負業者がすべての経費に加えて、利益を確保するための追加報酬を受け取るというものです。
コストプラス成功報酬契約の場合、会社が特定の目標を達成すれば、請負業者の報酬は増える可能性があります。例を挙げましょう。コストプラス固定報酬契約では、建設業者に経費を全額弁済し、さらに8万ドルの報酬を支払うことが保証されるかもしれません。一方、コストプラス成功報酬契約では、請負業者がプロジェクトを早期に完了させた場合、その8万ドルの報酬が増額される可能性があります。他の種類の契約はどうでしょうか？固定報酬契約やタイム・アンド・マテリアル契約を検討しているなら、考え直してください。
固定報酬契約は、契約全体に変わらない固定価格を設定します。この方式の問題点は、請負業者が、プロジェクトが予算を超過して利益を圧迫するリスクを減らそうとして、請求する報酬を水増しすることが多いことです。同様の問題がタイム・アンド・マテリアル契約にもつきまといます。この契約では、クライアントは請負業者の従業員が働いた時間と、作業中に使用した材料費を支払います。ここでは、不誠実な請負業者が勤務時間について嘘をついたり、タイムシートを改ざんしたりすることがあまりにも簡単にできてしまいます。こうした理由から、ほとんどのプロジェクトではコストプラス契約を第一の選択肢とすべきです。
有能なプロジェクトマネージャーになるには、真のスキルが必要
ここまで、優れたプロジェクトマネジメントとはどのようなものかについて、いくつかのアドバイスを聞いてきました。しかし、まだきちんと検討していない基本的な問いが1つあります。プロジェクトマネージャーとは具体的に何をする人なのかを問うていないのです。残念ながら昨今、この言葉はあまりにも広く使われすぎています。著者が知ったところでは、マイクロソフトでは「プロジェクトマネージャー」は単にチェックリストを管理し、タスクを未完了または完了とマークするだけだそうです。
また、他の会社では、顧客の注文を追跡・監督する従業員がプロジェクトマネージャーと呼ばれることもよくあります。こうした人々の仕事が重要かつ必要であることは間違いありません。しかし、それは著者が意図する特定の、熟練した意味でのプロジェクトマネジメントではありません。たまたまプロジェクトの管理を任された人と、専門的に熟練したプロジェクトマネージャーには大きな違いがあるのです。この章の重要なポイントは、有能なプロジェクトマネージャーになるには、真のスキルが必要だということです。典型的なシナリオを紹介しましょう。
ある会社が、長年運営してきた人気ウェブサイトに付随するアプリを、いよいよリリースするときが来たと判断したと想像してください。誰をプロジェクトマネージャーの地位に昇格させると思いますか？資格を持ち、経験豊富で、数多くの成功プロジェクトを手がけてきたキャリアのプロジェクトマネージャーでしょうか？それは希望的観測というものです。多くの場合、会社はアプリ開発の専門家を選びます。表面的には、これは理にかなっているように思えます。
プロジェクトの目的はアプリを開発することなのですから、専門の開発者以上に作業を監督するのにふさわしい人などいないように思えるかもしれません。しかし実際には、おそらく経験豊富なプロジェクトマネージャーが適任です。正確な予算を立て、精密なスケジュールを作成し、戦略計画と現場の障害との間を効果的に仲介できるスキルセットを持っているのは、プロジェクトマネージャーだけだからです。先ほどの例で言えば、アプリ開発の専門家は自分の仕事は素晴らしくこなせるかもしれません。しかし、何十人もの人々の不満やフラストレーションに対処しながら、複雑なプロジェクトを監督するために必要な人間関係スキルを持っているでしょうか？おそらく持っていないでしょう。
これは、一般の従業員が有能なプロジェクトマネージャーになれないと言っているのではありません。なれるのです。ただし、それには常に時間と経験と訓練が必要です。しかし、それで気を落とさないでください。本書が示してきたように、プロジェクトマネジメントは魅力的で複雑、そしてあらゆるビジネスの成功に不可欠なものです。良い習慣を身につければ、それは誇りを持って自分のスキルセットに加えられるものになるでしょう。
まとめ
本書の重要なポイントは以下のとおりです。戦略計画とプロジェクトマネジメントに対する従来のアプローチは不十分であり、プロジェクトの失敗、さらには事業全体の失敗につながりかねません。成功を収めるためには、適切な人材を戦略策定に任命し、スケジュールと予算があらゆるリスクを考慮したものとなるようにし、優れたプロジェクトマネジメントが常に成功の中心にあることを認識しましょう。実践的なアドバイス：計画会議は民主的に運営しましょう。戦略計画会議に関しては、CEOや取締役が会議を支配しないのが最善です。
最終的な決定権は最終的に彼らにあります。しかし、会議そのものでは、上級者が発言時間を独占することなく、新しいアイデアが自由に、そしてオープンに議論されるべきです。何しろ、会社の未来がかかっているのですから。
