『リーダーシップ：理論と実践』（2015年）は、リーダーシップというテーマを探究する人気の教科書です。リーダーシップの主要な理論を解説し、代表的なリーダーシップ・スタイルの種類を説明しながら、自身のリーダーシップ特性を高めるための実践的なアドバイスを提供します。
リーダーに必要な資質を探求し、自分に最適なリーダーシップスタイルを見つけよう
リーダーシップは魅力的です。リーダーは称賛され、崇拝され、模範とされ、愛されます。彼らはしばしば人類の進歩の道筋を描き、歴史のページを彩り、人々の愛情という通貨で自らを豊かにします。リーダーシップは、人類史上最も影響力のある人物たちに共通する糸なのです。
しかし、私たち一人ひとりにも可能な、もう一つのリーダーシップがあります。それは、普通の人々が小さくとも目的を持った行動を通じて世界をより良い場所にしていく、より控えめな種類のものです。生徒の視野を広げるよう鼓舞する教師かもしれません。飢えた人々のために食料を集める手助けをするコミュニティオーガナイザーかもしれません。リーダーシップは、規模を問わず世界を変えます。リーダーシップはそれほど重要でありながら、同時に誰にでも可能なものであるからこそ、より深く理解することが不可欠なのです。
ここでは、リーダーシップの源泉に関する一連の理論を検討します。また、さまざまなリーダーシップスタイルを探求し、それぞれの独自性と、望むリーダーになるためにそれらをどう実践するかを解説します。リーダーシップの種類に入る前に、まずリーダーシップとは何か、どこから生まれるのかを考える価値があります。
適切なリーダーを形作る要素を説明する、さまざまな理論
ご想像の通り、リーダーシップの定義には多くの方法があります。しかし共通の要素はこれです。リーダーシップとは、共通の目的のために一個人が集団に影響を与える行為なのです。では、何が人をリーダーにするのでしょうか？成功するリーダーシップに関する一般的な理論をいくつか見てみましょう。
リーダーシップの特性アプローチは、リーダーはフォロワーと一線を画す一連の資質を持っていると仮定します。この理論によれば、リーダーは作られるのではなく、生まれつきのものです。リーダーシップに一般的に関連付けられる特性には、知性や外向性のほか、身長やカリスマ性といった生まれ持った資質が含まれます。もう一つの理論はスキルアプローチです。この見方によれば、リーダーシップは生まれつきではなく、獲得されるものです。スキルアプローチは、リーダーが他者に影響を与えることを可能にする属性を学び、発達させることを強調します。
これらの属性には、ヒューマンスキル（人とうまく協働する能力など）、テクニカルスキル（特定分野の知識など）、コンセプチュアルスキル（抽象的な考えを理解し明確に表現する能力など）が含まれます。行動アプローチは、リーダーが他者に影響を与えるために2種類の行動を用いると示唆します。タスク行動と関係行動です。名前が示す通り、タスク行動は特定の目標の達成に関するもので、関係行動はフォロワーが快適に感じ、互いにつながり、最高のパフォーマンスを発揮できるよう支援することに関するものです。リーダーシップの状況アプローチは、状況がリーダーのスタイルを決定づけると強調します。効果的であるためには、リーダーは直面する状況に適応しなければなりません。リーダーシップのパス・ゴール理論は、リーダーがフォロワーの目標達成を助けるために使える4つの行動を定めています。
リーダーは目標を定め、達成への道筋を明確にし、行く手の障害を取り除き、フォロワーに支援を提供しなければなりません。一方、リーダー・メンター交換理論は、リーダーとフォロワーの相互作用に焦点を当てます。リーダーシップをどちらか一方の視点から見るのではなく、この理論はリーダーとフォロワーの相互関係が成功に最も重要であると示唆します。では、あなたはどんなリーダーでしょうか？次に、いくつかのリーダーシップスタイルを検討し、それらがどのように機能するかを説明し、成功するリーダーシップの実例を紹介します。
変革型リーダーシップは、目標達成だけでなく、人をより良く変えること
簡単に言えば、変革型リーダーは人を変えます。彼らは自分の知識、才能、能力だけで目標を達成するのではありません。フォロワーがより良い人間になるよう動機づけることで世界を変えるのです。ほとんどのリーダーシップスタイルは交換的です。つまり、リーダーがフォロワーに何かを求め、フォロワーはその見返りに何かを得るのです。
例えば、CEOが従業員に売上目標の達成を求め、達成すればボーナスが支給されるケースがあります。変革型リーダーシップは異なります。目標を達成するために人々の士気を高めることが目的なのです。このタイプのリーダーシップには4つの要素があります。第一の要素はカリスマ性です。変革型リーダーはカリスマ性を放ちます——自信、支配力、道徳的基盤の特別な組み合わせが、人々に従いたいと思わせるのです。
第二の要素はインスピレーションです。変革型リーダーは、コミュニケーターとしての才能を活かしてフォロワーがより良くなるよう鼓舞します。第三の要素は知的刺激です。これは、共通の目標を達成するために創造性と革新を促すことを意味します。第四の要素は個別配慮です。フォロワーを独自のニーズと動機を持つ個人として見て、それに応じて扱うことを意味します。
変革型リーダーシップの例として、南アフリカの政治犯から大統領になったネルソン・マンデラを考えてみましょう。変革型リーダーシップを通じて、マンデラはアパルトヘイト体制の打倒と、すべての南アフリカ人の平等な権利の確保に貢献しました。マンデラは4つの要素すべてを備えていました。彼は人々が自然に引き寄せられるカリスマ的な話し手であり、多くの人が手の届かないと信じていた目標の達成へと他者を鼓舞しました。彼は平等の大義を前進させるため、平和的な抗議の革新的な方法を考案し、フォロワーの独自の視点に注意深く耳を傾けました。では、変革型リーダーを目指すなら、どんなヒントが得られるでしょうか？
第一に、模範となることです。他者に期待する道徳的基準を自ら示すことが、変革型リーダーシップに不可欠です。次に、反対意見を許容することです。これは、あなたが特定の側に立つのではなく、全員からの意見と視点を重視していることをフォロワーに示します。次に、ビジョナリーであることです。ビジョンを示すことで、フォロワーは集団の目標達成において自分がどこに位置づけられるかを理解できます。
第四に、ソーシャルアーキテクトであることです。グループの価値観を明確に表現し、文化を定めることを意味します。誰もがネルソン・マンデラのレベルのリーダーになれるわけではありませんが、今説明したシンプルなヒントは、あなた自身の変革を導く助けになるでしょう……
オーセンティック・リーダーシップはリーダーの透明性から生まれる
オーセンティック・リーダーシップにおいて、透明性は極めて重要です。フォロワーは、リーダーの意図が本物であると信頼できなければなりません。この真正性の感覚は3つの場所から生まれます。個人の内面、他者との相互作用、またはリーダーに真正性をもたらす大きな出来事からです。個人内アプローチは、リーダーがその人自身——知識、信念、人生経験——によって真正であると示唆します。
例えば、受賞歴のある数学者はその並外れた知性に基づいて真正なリーダーとなり得ますし、公民権運動の象徴的人物は正義への献身ゆえに真正であるかもしれません。変革的な経験でさえオーセンティック・リーダーシップにつながることがあります。スターバックスのCEO、ハワード・シュルツのケースがその例です。子供時代、シュルツは無保険の父親が仕事中に重傷を負うのを目撃しました。その経験があまりにも大きな影響を与えたため、彼は従業員に包括的な医療保険を提供しています。オーセンティック・リーダーシップに関する別の視点である対人アプローチは、フォロワーとの相互作用こそが真正性を育むと述べます。フォロワーの尊敬を得るリーダーは、真正であると見なされるのです。
発達アプローチは、リーダーの気づき、道徳、バランス、透明性を通じて真正性がどのように育まれるかを説明します。これらの要素が組み合わさって、リーダーに真正性をもたらします。では、どうすればオーセンティック・リーダーになれるでしょうか？オーセンティック・リーダーが示す5つの特徴を紹介します。
行動に目的を持ちましょう。価値中心であること、つまり何が重要かを見極め、それを貫くことです。また、フォロワーと確固たる関係を築き、自己規律を実践し、思いやりを育みましょう。
サーバント・リーダーシップはフォロワーの最善の利益を最優先する
サーバント・リーダーシップは、典型的なリーダーシップモデルをひっくり返します。リーダーの利益よりもフォロワーの利益を優先することなのです。この見方によれば、最善のリーダーシップとは、フォロワーが潜在能力を発揮できるよう支援することです。このフォロワー第一主義に加えて、サーバント・リーダーは社会的責任を受け入れます。
彼らは疎外された人々を気にかけ、不正と闘うために最善を尽くします。サーバント・リーダーシップの実例が「ファーザー・ジョン」、シカゴのサウスサイドのホスピス司祭です。患者に対応するとき、ファーザー・ジョンはやや型破りなアプローチを取ります。患者を慰めようと話すのではなく、ただ耳を傾けるのです。ファーザー・ジョンはこれを寄り添う術と呼んでいます。ファーザー・ジョンがサーバント・リーダーであるのは、彼の最優先事項が患者であり、他者への奉仕のために自分の利益を脇に置いているからです。
サーバント・リーダーシップを試してみたいですか？いくつかのヒントをご紹介します。まず耳を傾けること。フォロワーに共感すること。癒しを優先すること——つまり、フォロワーの福祉を気にかけ、リーダーとしての自分が置かれている独自の環境を認識することです。強制よりも説得を重視することも重要で、グループに明確な目標と方向性を提供することも同様です。
サーバント・リーダーは先見性も発揮します。また、自らの行動の結果に責任を持ち、サーバントの個人的成長にコミットします（サーバントがグループに提供できるものだけではありません）。さらに、サーバント・リーダーはコミュニティも築きます——フォロワーが安全で安心でき、互いにつながっていると感じられる場所です。
適応型リーダーシップは、変化する環境へのフォロワーの対応を支援する
次に、適応型リーダーシップを考えてみましょう。これは、新しい環境に対応して人々の行動を調整することに焦点を当てます。言い換えれば、適応型リーダーはフォロワーが変化に対処するのを助けます。適応型リーダーシップが他のリーダーシップタイプと異なるのは、焦点がリーダーにもフォロワーにもなく、変化する状況に対応する正しい方法にあるからです。適応型リーダーシップを実践するには、3つの状況的課題に取り組む必要があります。
第一は技術的課題です。これらは、修正するために何らかの専門知識を必要とする問題です。例えば、会社のウェブサイトに不具合があれば、それは技術的課題です。リーダーは問題を特定し、社内外でそれを修正する最適な人材を見つけることができます。適応的課題はより複雑です。技術的課題とは異なり、単純な修正で解決できる単刀直入な問題ではありません。
適応的課題には、フォロワーの信念、優先事項、役割を変えることができるリーダーが必要です。例えば、最下位に沈むフットボールチームが新しいコーチを雇ったとします。彼女は単に「よし、みんな、もっと試合に勝ちに行こう！」と言うだけではいけません。新しいチーム文化を築き、ラインナップを組み替え、新しい戦術書を導入する準備がなければなりません。つまり、適応する必要があるのです。技術的・適応的課題とは、前述の単刀直入な問題とより複雑な問題が組み合わさったものです。
適応型リーダーシップを実践する最善の方法をお探しなら、6つの戦略をご紹介します。第一に、バルコニーに上がること。これは単純に、戦いの場から離れて全体像を見ることを意味します。第二に、適応的課題を特定すること。適応型リーダーは、見方や優先事項の転換が必要な時を認識する勘を持っています。第三に、苦痛を調整すること。変化は難しく、しばしば不安が伴います。
これが起こるとき、適応型リーダーはフォロワーに方向性、保護、対立管理を提供します。また、人々が新しい役割に適応し、生産的な規範を確立するのを助けます。あなたが取るべき第四の戦略は、規律ある注意を維持することです。フォロワーが変化に消極的なとき、リーダーは新しい課題に立ち向かう安全な場を提供することで、目前のタスクに注意を集中させる手助けができます。第五に、仕事を人々に返すこと。リーダーは独裁者であるべきではありません。
方向性を提供することは不可欠ですが、フォロワーがグループ目標達成に不可欠な存在であることを確実に認識させることも重要です。そして最後に、第六の戦略は、下からのリーダーシップの声を守ることです。フォロワーの意見が不人気で従来の型に合わないものであっても、耳を傾けることが重要です。これらの見解を無視する方が簡単に思えるかもしれませんが、実際には低い地位の声に耳を傾ける方が生産的なのです。
インクルーシブ・リーダーシップはフォロワーの帰属と独自性を優先する
近年、さまざまな環境におけるインクルージョンの利点に関する研究が増えています。しかし、「インクルーシブ」であるとは正確にはどういう意味でしょうか？実は、インクルージョンは2つのニーズを満たすことがすべてなのです。帰属性と独自性です。帰属性は受け入れられたいという欲求を指し、独自性は自分自身のアイデンティティを保ちたいという欲求を指します。
この2つの優先事項のバランスを取ることが、インクルージョンの繊細な概念です。インクルーシブ・リーダーは、フォロワーを独自の見解、価値観、背景ゆえに評価します。これにより、フォロワーは帰属感を持ちながら、個人としての独自のアイデンティティを維持することができます。インクルーシブな行動とは、視点の多様性を促進し、全員が意見を提供できるようにし、フォロワーの独自の才能をグループの仕事に取り入れることから成ります。
では、このようなインクルージョンの効果は何でしょうか？研究によると、そのような環境ではメンバーはより評価され、支援されていると感じます。インクルージョンはまた、仕事への関与、創造性、革新性を向上させることも示されています。
倫理的原則が良いリーダーと悪いリーダーを分ける
前述のように、リーダーシップとは特定の目標のために集団に影響力を行使することです。ただし、その目標は肯定的なものも否定的なものもあり得ます。歴史には、影響力を利用して他者を害するリーダーの例が溢れているため、それが起こったときに認識できることが極めて重要です。この種の悪意ある影響力は、疑似変革型リーダーシップと呼ばれます。
では、この種のリーダーを形作るものは何でしょうか？いわゆる有害な三角形に注意してください。破壊的リーダーの行動、彼らが引き付けるフォロワーのタイプ、そして彼らが出現する環境の3点です。破壊的リーダーを形作るものは？誠実さの欠如、抑制のない野心、傲慢さ、自らの行動への無関心が特徴です。これらの偽のリーダーはまた、カリスマ的で自己愛的で、憎悪に満ちています。彼らは2種類の人々を誘惑することでフォロワーを獲得します。同調者と共謀者です。
同調者は自尊心が低く、帰属と導きを求めている人々です。一方、共謀者はリーダーの悪い価値観を共有し、同様に野心的な人々です。これらの破壊的リーダーは、人々が脅威を感じる不安定な時期に栄え、チェック・アンド・バランスが欠如したシステムを利用します。ノースハウスは、破壊的リーダーと生産的リーダーを分けるのは倫理——彼らが実践し促進する道徳と価値観——だと論じます。倫理的リーダーになりたいなら、採用すべき5つの原則があります。尊重、奉仕、正義、誠実さ、コミュニティです。リーダーシップにおける尊重とは、他者を個人の目的を達成するための道具としてではなく、人として扱うことを意味します。
それはまた、共感、理解、寛容を伴います。リーダーシップにおける奉仕とは、善行を実践すること——他者が目標を達成するのを助ける義務——を意味します。リーダーとして正義を実践するとは、他者を公平に扱い、えこひいきを示さないことを意味します。リーダーシップにおける誠実さとは、真実を語ることです。また、透明性を持ち、義務を果たし、自分の行動に責任を持つことも意味します。リーダーシップにおいてコミュニティを築くとは、グループの全員の独自のニーズを考慮し、広い意味での共通善を大切にすることを意味します。
最終まとめ
リーダーシップとは何か、どこから来るのか、そしてそれを効果的に発揮する方法について、数多くの理論が存在します。また、5つのリーダーシップスタイルを明確にし、それぞれの特徴を探り、使用例を紹介し、採用するためのヒントを提供しました。最後に、破壊的なリーダーを見分ける方法を議論し、倫理が質の高いリーダーシップを促進する方法に触れました。
