『リーダーシップ』(2022)は、20世紀の記念碑的な6人のリーダーを詳細に分析した一冊である。これらのリーダーを形作った状況と、彼らが激動の時代に自国を導くために用いた戦略の両方を検証することで、世界の未来を形作ろうとするすべての人に貴重な教訓を提示する。シャルル・ド・ゴールの「意志」の戦略からアンワル・サダトの「超越」の戦略まで、本書は前世紀を特徴づけたリーダーシップ戦略のいくつかについて、歴史的な報告書としての役割を果たす。
あなたにとっての学びは？6人の異なるリーダーたちの戦略を精査し、学ぶ
たいていの社会では、たいていの時代において、リーダーは管理者のように振る舞う。現状維持を図るのだ。しかし危機の時代には、リーダーは管理するだけでなく、行動しなければならない。
この点で、偉大な政治指導者たちから学ぶべき教訓がある。彼らはその時々の課題に立ち向かい、事態を一変させ、自国をより良い未来へと導いた。本書では、そうした6人のリーダーたちを考察する。著者は、著名な政治家でもあるヘンリー・キッシンジャーである。本書からは以下のことを学べるだろう。
- シャルル・ド・ゴールがどのような戦術で自らをリーダーへと押し上げたのか
- リー・クアンユーがシンガポールを繁栄する国家へと変貌させた方法
- マーガレット・サッチャーが中道派の有権者に迎合することを拒んだ理由
コンラート・アデナウアーは「謙虚さ」の戦略を用いて、戦後ドイツの秩序回復に尽力した
ヨーロッパにおける第二次世界大戦の終結後、ドイツは崩壊状態にあった。軍事的に完全敗北し、国際的な正当性を失い、連合国軍によって分割占領され、4つの地域は事実上、連合国が統治していた。食糧不足が国民を飢えさせ、乳児死亡率は西ヨーロッパの他の地域の2倍に上昇した。闇市が横行し、郵便は完全に停止し、列車はせいぜい不定期に走る程度だった。
こうした物理的な重荷以上に、ドイツは道徳的にも重い負担を背負っていた。国民の傷を癒し、尊厳と正当性を回復し、未来への歩みを定めることのできるリーダーが必要だった。西ドイツにおいて、そのリーダーとなったのがケルン市長を務めたコンラート・アデナウアーである。アデナウアーは戦争が始まる前からヒトラーの反対者であり、戦後初の公開演説はその姿勢を象徴するものだった。ケルン大学での演説で、彼は聴衆に問いかけた。「ナチスが政権を握ったのはなぜなのか」と。そして、より良い未来への道を見つける前に、ドイツは自らの過去と向き合わなければならないと宣言した。
こうした言葉から、アデナウアーの戦略が「謙虚さ」の戦略であることは明らかだった。過去を認めて償いを行い、未来のヨーロッパと統合していくという戦略だ。そのためにアデナウアーは、イスラエル政府との間で15億ドルの賠償協定を承認した。また、主に元ナチスの高位幹部を対象とした一連の戦争犯罪調査も実施した。アデナウアーは、外部の支援なくしてドイツは生き残れないことを知っていた。したがって、これまでの国家主義的な熱狂や、自国の地理的位置を利用して好意・権力・権威を得ようとする傾向を捨て去る必要があったのだ。
そこでアデナウアーは首相在任中、西側諸国、とりわけアメリカとの関係強化に注力した。またフランスとの和解も模索した。そして彼の努力は実を結んだ。1955年、西ドイツは主権国家となり、連合国による領土の軍事占領は終結した。この宣言から2日後、アデナウアーはパリを訪れ、西ドイツはNATO内で対等な地位を得た。「謙虚さ」の戦略が、アデナウアーのドイツに平等という目標を達成させたのである。
シャルル・ド・ゴールは「意志」の戦略を用いて、自由フランスのリーダーとなった
1940年6月5日、シャルル・ド・ゴールの国防省での執務初日、遠くからドイツ空軍の空爆音が響いていた。職業軍人としての経歴を経て、彼は国防次官に任命されたばかりだった。しかし1週間も経たないうちに、フランス政府は首都から撤退。首相は辞任し、ヒトラーとの休戦協定が計画された。
こうした状況下で、ド・ゴールはボルドーからロンドンへと亡命した。到着翌日、ド・ゴールはチャーチル首相の承認を得て演説を行い、イギリスにいるすべてのフランス軍将校・兵士に連絡を取るよう呼びかけた。はっきりとは言わなかったが、彼はフランスのレジスタンス運動を組織しようとしていたのである。これは異例の宣言だった。イギリスに住むフランス市民に自国への反抗を呼びかけただけでなく、それをほとんど無名の、一兵士から転じたばかりの次官、フランスで最も階級の低い将軍が行ったのだ。それでも彼は、フランス兵たちに自分に加わって反対運動に参加するよう呼びかけたのである。
この時のド・ゴールの行動は、彼の「意志の戦略」の典型的な例だった。この戦略を通じて、ド・ゴールは言葉によって別の現実を作り出し、それを意志の力で現実のものとした。特に注目すべき例は、1944年6月14日、フランスのバイユーでのことである。バイユーは1週間前にイギリス軍が奪還した町だった。当時バイユーは、ヒトラーに協力していたフランス側の当局によってまだ統治されていた。しかしド・ゴールは演説で、あたかも彼らが戦争当初からレジスタンスの一員だったかのように語った。また、実際にバイユーを解放したイギリス軍とアメリカ軍については言及しなかった。
なぜか。ド・ゴールは、連合国軍が自分より先にフランスで暫定政府を樹立しようとするのではないかと恐れていた。彼はできるだけ早くフランスに姿を現し、連合国よりも先に自らをフランスの新たな象徴として位置づける必要があった。数週間後、この戦略はド・ゴールがパリで勝利演説を行った時に頂点に達した。彼は再び、フランス解放を助けた連合国軍には言及せず、パリは「自らの力で解放された」と主張した。ド・ゴールは、たとえその過程で現実を歪めることになっても、フランスの自国への信頼を回復したかったのである。
彼は愛国心と国民精神を呼び覚まし、大部分が英米による勝利だったものをフランスの勝利へと変えたかった。そしてそれは成功した。その日のシャンゼリゼ通りでのパレードは、ド・ゴールとその正統性を歴史に深く刻みつけ、彼は1969年に辞任するまでフランスのリーダーであり続けた。リチャード・ニクソンはアメリカ史上、常に複雑で物議を醸す人物だった。
リチャード・ニクソンは「均衡」を目標に政策を展開した
彼の名前はウォーターゲート事件と切っても切り離せない。この事件は彼の在任中に起こり、彼は現在までに任期途中で辞任した唯一の大統領となった。しかしニクソンは在任中、アメリカの外交政策を再構築してもいる。それは「均衡の戦略」に基づくもので、世界の大国間のパワーバランスを追求した。ニクソンは平和を現状維持ではなく、注意深く維持されなければならない脆弱で不安定な状態と捉えていた。
これが可能になるのは、一国が他を支配するのではなく、各国が均衡している場合のみだった。ニクソンの見解では、アメリカがこの均衡の主要な形成者であるべきだった。アメリカが均衡から外れれば、世界的な混乱が生じる。アメリカは強固な同盟関係を維持しながら、敵対国との対話も同時に続ける必要があった。では、彼はどうしたのか。ニクソンが行った大きな一歩は、中国への外交的接近だった。
長年、米中はハイレベルの外交接触を避けてきた。しかしニクソンは、それを是正できれば世界平和の可能性が高まると信じていた。1969年と1970年初頭に試みは失敗に終わった。しかし1970年10月、ニクソンとキッシンジャーは周恩来首相を通じて毛沢東主席との接触を確立することができた。周は、係争中だった台湾の地位について、中国がアメリカと交渉する用意があることを示した。その後数週間、ニクソンと毛沢東はキッシンジャーと周を通じて極秘に連絡を取り合った。情報がソ連の手に渡ることを防ぐためだった。
1971年、キッシンジャーは北京を極秘訪問した。その会談で、ニクソンが1972年2月に中国を公式訪問することが合意された。ニクソンと毛沢東のこの首脳会談の成果が上海コミュニケであり、これは今日に至るまで米中台関係の基礎の大部分を成している。コミュニケの発表後、米中はソ連の力を封じ込めるために協力を開始した。1973年2月のある時点で、毛沢東はキッシンジャーに対し、日本が疎外感を持たないよう、より多くの時間を日本に割くよう促したほどだった。毛沢東は、日本がソ連よりもアメリカと緊密な関係を築くことを望んでいた。
中国とソ連の間には、中国とアメリカの間よりもイデオロギー的な類似性があったにもかかわらず、ニクソンにとっては国家利益が哲学的な懸念よりも優先された。これこそが均衡の戦略の実践だった。カーキ色の軍服とオーバーコートを身に着けたエジプト大統領アンワル・サダトは、パイプに煙草を詰めて火をつけ、喫い始めた。
アンワル・サダトはエジプトの支配的パラダイムを慎重に超越して平和を実現した
深いバリトンの声で、彼はキッシンジャーに言った。「あなたのためのプランがある。私はそれをキッシンジャー・プランと名付けた」。このプランは、キッシンジャーがすでに提示していた提案の変形版だった。その中でキッシンジャーは、エジプトとイスラエルの紛争を緩和するために、双方が段階的に和平プロセスに適応できるような暫定的取り決めを行うべきだと提案していた。
この提案はエジプトの情報局長によって却下されていた——しかし今、サダトはそれを受け入れようとしていた。サダトのプランが驚くべきものだったのは、キッシンジャーが交渉に困難を予想して臨んでいたからだ。サダトが提案した第一歩——シナイ半島の3分の2からのイスラエル軍撤退——は非現実的だった。しかしそれでも、一連の暫定的取り決めを進める可能性に対する彼の意欲を示していた。ある意味で、この戦略はサダトが国内政策で以前に取っていたアプローチと似ていた。彼は高く評価されていた前任者ガマール・アブドゥル＝ナーセルの戦略を超越したが、それは段階的に行われた。
パラダイムを一気に変えて国民を圧倒するのではなく、彼は段階的にそれを進め、ナーセルの目標のいくつかを再確認しながら、他のものからは徐々に、ほとんど気づかれないほど離れていった。その結果、1973年の第四次中東戦争後、サダトはついにアメリカに外交的手を差し伸べることに抵抗を感じなくなった。これはナーセルが断固として反対したであろうことだった。アメリカの仲介によるイスラエルとの和平合意にコミットすることで、サダトはそれまでほとんど考えられなかったことを行っていた。もし失敗すれば、サダトは屈辱と、場合によっては国家の破滅を危険にさらすことになった。しかし、それはうまくいった。1978年、サダトはイスラエルのメナヘム・ベギン首相と平和条約に署名した。キャンプ・デービッド合意であり、この功績で二人はノーベル平和賞を共同受賞した。
この勝利は、エジプト内外のアラブ人に祝福された。しかし、和平条約はエジプト国内のイスラム過激派グループのメンバーには受け入れがたいものだった。彼らはイスラエルに激しく反対していた。アラブ連盟加盟国は条約を理由にエジプトとの外交関係を断絶し、国内の緊張をさらに高めた。その結果が、軍事パレードでのサダト暗殺だった。
悲劇的な最期にもかかわらず、サダトのリーダーシップは、過去を尊重しつつもその誤りを超越し、自国を異なる未来へと導こうとする意欲を示していた。これはまさに彼の戦略、すなわち「超越」の戦略だった。この概念が耐え難いと感じたのは、彼の敵だけだった。1965年以前、シンガポールという国家は存在しなかった。
リー・クアンユーの「卓越性」の戦略により、シンガポールは繁栄する新国家となった
もともとイギリスの植民地交易拠点として設立され、形式的には英領インド当局によって統治されていた。その後1963年、マラヤと合併してマレーシアという新しい連邦の一部となった。しかし、わずか2年でマレーシアはシンガポールを連邦からあっさりと追放することを決定した。小さな国家は完全に孤立し、その存続は若く精力的なリーダー、リー・クアンユーの努力にかかっていた。
リーがすぐに対処する必要があると認識した側面の一つが、シンガポールの民族的不統一だった。住民は主に中国系、マレー系、インド系で、少数のアラブ系、アルメニア系、ユダヤ系もいた。そのため、彼らの間に共通言語はなく、同じ国の一員だと感じさせる共通の絆もなかった。統一、民族の混在、共通のアイデンティティ意識を促すために、住宅地区には人種と所得の割当が設けられた。最終的にこれにより隔離が解消され、異なる人種的・文化的背景を持つ人々が国民意識を育むことが可能になった。リーはまた、島で非常に多くの言語が話されている中で、シンガポールがどの言語を自国の言語として採用するかという問いにもうまく答えた。
彼の解決策は二言語教育制度の採用だった。すべての英語学校で北京語（マンダリン）、マレー語、タミル語を教え、その他の学校では英語の授業を必修とした。そうすれば、各家庭は母語を保ちながら、英語でコミュニケーションを取ることができる。教育といえば、これはリーにとって優先事項だった。政権を握って最初の9年間で、彼はシンガポールの全予算のなんと3分の1を教育に充てた。これが可能だったのは、リーが汚職の排除を重視したからだ。彼の政党は、政府のどのレベルであれ汚職行為に対して厳しい罰則を課す法律を可決した。社会的には、汚職そのものが道徳的失敗の象徴、国家の価値観への裏切りとなった。
あらゆる分野で、リーは卓越性を求めた。単に生き残るのではなく、繁栄することだ。彼は卓越性への期待を国家の規範として確立しなければならなかった。自分がいなくなった後も、後継者たちが彼の価値観を未来へと引き継いでいけるように。社会全体が、凡庸さは許されず、違反は容認されないと信じる必要があった。成功への集団的なコミットメントによって、シンガポール人は民族や文化の絆がなくても団結し続けることができたのだ。
リーの努力のおかげで、シンガポールは現在、世界で最も成功した国の一つとなっている。一人当たりの富ではアジアで最も豊かな国であり、人間の幸福度の指標では常に上位1パーセンタイルにランクされている。1970年代、政治の世界では「中道派だけが選挙に勝てる」というのが通説だった。
マーガレット・サッチャーは「信念」の戦略で、衰退するイギリスの立て直しに貢献した
票を得るには、中道を押さえなければならない。しかし、ある一人の女性はこれに異を唱えた。彼女は、中道に譲歩することは選挙を濁らせ、有権者から本当の選択肢を奪うと主張した。むしろ政治家は、相手側の政策と意味のある形で衝突する、本物の政策を構築し、そのために戦わなければならないというのだ。
中道を探し求めるのではなく、彼女は中道の方が自分を探し求めてくるようにすることを好んだ。これが、1979年から1990年までイギリス保守党の首相を務めたマーガレット・サッチャーの信念だった。サッチャーは、小さな政府を志向するハイエク的な経済観を非常に強く持っており、それを実行に移すつもりだった。サッチャーの「信念の戦略」は、常に支持者を増やしたわけではない。彼女の最も悪名高く、挑発的な決定の一つは、首相になる10年前、教育科学大臣として行ったものだった。その立場で彼女は小学生向けの無料牛乳プログラムを削減し、「牛乳泥棒サッチャー」という不名誉なあだ名をつけられた。
一方で、彼女の政策が多くの有権者を引き寄せたこともあった。例えば、民営化に焦点を当てたプログラムの一つ「購入権（right-to-buy）」は、公営住宅の入居者に有利な条件で自宅を購入する権利を与えた。主に労働者階級だったこれらの人々の多くが、新たな保守党支持者となった。サッチャーは中道を味方につける方法を知っていた。しかし、それが彼女の唯一の目的ではなかった。彼女の究極の目標はイギリス経済の立て直しだった。
1970年代、イギリスは経済危機にあった。税金は重くのしかかり、生産性は低く、インフレが賃上げとそれに続く物価上昇の悪循環に雇用主と労働者を閉じ込めていた。これに対抗するため、サッチャーは断固としたアプローチを取った。就任後まもなく、彼女の政府は金利を17％に引き上げ、景気後退を招いた。これにより1980年にはGDPが2％下落し、失業率が急上昇した。保守党員の間には懐疑的な見方が広がったが、サッチャーは自分の立場を崩さなかった。
彼女は肥大化した国家プログラムを削減し、株式市場を外国の取引者に開放し、公的支出を抑制した。サッチャーの任期の終わりまでに、インフレ率は半減し、失業率は5％低下し、所得は2倍以上になり、労働争議による損失労働日数は大幅に減少した。サッチャーの経済政策へのコミットメントが、イギリスの衰退を終わらせるのに貢献した。しかしそれ以上に、彼女の信念は新しいイギリスの中道を生み出し、平均的投票者の経済観を右方向へとシフトさせ、イギリス政治の風景を永遠に変えたのである。
最終まとめ
万能のリーダーシップ戦略は存在しない。まったく同じリーダーが二人といないのと同じだ。独自の歴史的状況がリーダーを形作り、時が熟せば、その時代と場所に合った戦略をつかみ取ることができる。そうして古いパラダイムを超越し、新しいパラダイムを導き入れるのだ。コンラート・アデナウアー、シャルル・ド・ゴール、リチャード・ニクソン、アンワル・サダト、リー・クアンユー、マーガレット・サッチャーは、謙虚さから均衡、卓越性から信念まで、非常に異なる戦略を用いてそれぞれの社会を変革した。忘れ去ろうとしているかに見える世界において、私たちがこれらのリーダーとその業績を記憶にとどめることは重要である。
