『スマートワーク』（2022年）は、パンデミック後のリモートワークとハイブリッドワークの世界への移行を乗り切るリーダーのためのハンドブックです。著者ジョー・オーウェンは、今はマネジャーにとって難しい時代だと論じます。オフィスでうまくいった方法が、リモートチームでもうまくいくとは限りません。しかし、新型コロナウイルスが私たちに示したことがあるとすれば、それは私たちが速く適応できるということです。そして変化は良いことだと彼は言います。なぜでしょう？ これらの課題を乗り越えることは、仕事を将来にわたって価値あるものにするだけでなく、あなたをより優れたリーダーにもしてくれるからです。
あなたが得られること：新しい仕事の世界への招待
新型コロナウイルスのパンデミックは、私たちの働き方を変えました。ジョー・オーウェンによれば、その変化は200年以上にわたって企業の管理・統率のあり方を揺るがす最大の激震です。まず、古い産業型の「指揮命令型」モデルは終わりました。未来のリーダーは、オフィスで細かく指示を出すマイクロマネジャーではありません。リモートワークを受け入れた高度なスキルを持つ自律的なプロフェッショナルたちの仕事を支えるファシリテーター型の専門家です。
これらすべてが重なり、パラダイムシフトが起きています。今必要なのは、それに合わせて意識を変えることです。リーダーが未来の課題に応えるには、「リードする」ことの意味を問い直さなければなりません。本要約では、その中身を探っていきます。その過程で、次のことが分かるでしょう。
- 将来もオフィスが重要な役割を果たす理由
- 効果的に権限委譲する方法
- スキルではなく価値観で採用すべき理由
仕事の未来はハイブリッドにある
働く世界は変わりつつあります。それは今に始まったことではありません。約25年前にインターネットが普及して以来、変化は職場の恒常的な特徴となってきました。新しい考え方、態度、テクノロジーは、世界中の誰とビジネスをするかから、机に向かってどのように座るか（あるいは立つか）に至るまで、あらゆるものを変えてきました。
多くの企業にとって、急速な変化についていくことこそが21世紀の課題です。そして、まさにそのときにパンデミックが起きました。新型コロナは「速さ」の本当の意味を私たちに見せつけました。リモートワークが新常態になるにつれ、あらゆる業界が一夜にして事業運営モデル全体を変えざるを得なくなりました。ただし、その急激な変化の突然さに隠れて見えにくい重要な点があります。リモートワークはすでに進んでいたのです。パンデミックは既存の流れを一気に加速させたにすぎません。
いずれにせよ、企業は近い将来、遅かれ早かれその移行を迫られていたはずです。パンデミックに一つだけ良い面があるとすれば、企業が仕事の未来について真剣に考え始めざるを得なくなったことです。それが、著者ジョー・オーウェンの主張の要点です。彼が『スマートワーク』を書いたのも、企業が未来の課題とチャンスを乗り切れるようにするためです。では、その未来はどんな姿なのでしょうか。パンデミックから抜け出しつつある今、時計の針を戻してコロナ以前の現状を復元したいという誘惑に駆られるものです。
オーウェンは、それは間違いだと考えます。Zoomをアンインストールして全員をオフィスに戻せば済むわけではありません。一つには、多くのプロフェッショナルがそれを望んでいません。彼らは在宅勤務がもたらす自律性を気に入っています。それと同じくらい重要なのは、リモートワークには明確な利点があることです。仕事によっては、オフィスの外のほうがうまく片付くことが分かっています。特に、報告書を読んだり書いたりするような「考える」仕事に当てはまります。
しかし、オフィスにも独自の利点があります。オフィスは信頼を築くのに非常に優れた装置です。チームはウォータークーラーのそばでの偶然の会話から生まれることが多く、問題はランチやコーヒーを飲みながらの雑談の中で最もよく解決されます。新しいメンバーが企業の価値観を学び、リーダーがチームメンバーの成長や育成を最も上手に助けられるのもオフィスです。ですから、オフィスと在宅勤務の両方を残す十分な理由があります。この両モデルの組み合わせが「ハイブリッドワーク」と呼ばれるものです。
それこそが仕事の未来だとオーウェンは主張します。とはいえ、このハイブリッドモデルへの適応は、特にリーダーにとって課題です。実際のところ、オフィスではリーダーシップを発揮するのがずっと簡単です。全員が同じ時間に同じ場所にいるので、誰が苦しんでいて誰が手を抜いているかが常に見えます。問題があればすぐに目につき、たいていはその場で解決策を見つけられます。
対照的に、リモートワークではリーダーは同じように目を届かせることができません。Zoom通話では、誰かが手を抜いているのか、苦労しているのか、努力しているのかはおろか、画面の下で何を履いているのかさえ分かりません。廊下で「偶然」誰かに出くわして問題を話し合うこともできません。そして、影響を与える必要のある人々は、数席先に座っているのではなく、街の反対側、国の反対側、あるいは大陸の反対側にいるのです。
つまり、リモートチームを率いるのは難しいことです。しかし、取り組む価値のある難題でもあります。ハイブリッドワークプレイスに適応することは、あなたをより優れたリーダーにする可能性を秘めているとオーウェンは論じます。
効果的なリーダーシップとは支配ではなく信頼である
では、リーダーシップについて考えてみましょう。まずは有名な問いから始めます。16世紀にイタリアの外交官であり哲学者のニッコロ・マキャベリが投げかけた問いです。リーダーは愛されるのと恐れられるのと、どちらが良いのか、と彼は問いました。
彼は恐れのほうを支持しました。結局のところ、愛は気まぐれです。愛情に頼るリーダーは、追従者の愛が冷めれば自分の権威の土台がなくなることに気づくでしょう。一方、恐れられているリーダーは世論を無視してもやっていけます。自己利益があるから、人々は言われたことを実行するのです。マキャベリは政治指導者に向けてこの問いを発しましたが、上司たちも常に同じ問いを抱えてきました。会社は愛で動くのか、それとも恐れで動くのか。
イタリアの思想家と同じく、上司たちもたいてい後者の戦略を選びました。理由は簡単です。20世紀の典型的な工場を考えてみてください。たいてい、それは町で唯一の主要な雇用主でした。イタリアの都市国家の住民と同じように、労働者には他に行き場がありませんでした。そのうえ、大半が未熟練だったことも状況を悪くしていました。
彼らは簡単に代えが利いたので、命令に従い、口をつぐみました。そこに恐れがあります。この環境では、リーダーは人を鼓舞しようとはしませんでした。何しろ権力はすべて自分たちが握っていたのです。そして労働者を、共通の事業に取り組む協力者ではなく、指揮命令の法則に従う機械の歯車と見なしていました。しかし世紀が進むにつれて、その構図は変わりました。労働者はより高度なスキルを身につけ、交渉力が高まったのです。
最もスキルの高い労働者、つまりプロフェッショナルは、もはやマイクロマネジャーの指図を受け入れる必要がなくなりました。上司が気に入らなければ、辞めて自分に合う上司のところへ移っていきました。そのためリーダーたちはマキャベリの問いを考え直さざるを得なくなりました。恐れはもはや通用しません。テクノロジーの変化がこの流れをさらに強めています。今日のプロフェッショナルはかつてないほど交渉力を持ち、それを遠慮なく使います。
しかし、彼らが求めるものは変わっていません。より大きな自律性です。言い換えれば、スキルの高い従業員が望むのは、どのように、いつ、どこで働くかについて発言権を持つことです。2020年にパンデミックが起きる前からリモートワークが増えていたのはそのためです。つまりリーダーは古い指揮命令モデルに頼れません。従業員を刺激して熱意を引き出し、使い捨ての駒ではなく協力者として扱わなければなりません。数多くの調査が示すように、プロフェッショナルが仕事を辞める最大の理由は、過度に支配的な上司から逃れることです。21世紀のマネジメントとは、自分が支配していない人々、そして支配されたくないと思っている人々を通じて物事を実現することなのです。
答えは愛でも恐れでもありません。リーダーに必要なのは信頼です。これから見ていくように、信頼にはさまざまな形がありますが、一つだけ変わらないことがあります。たとえ相手の行動が見えなくても、人々は最善を尽くすだろうという信念に基づいて行動することです。逆説的ですが、効果的なリーダーは、管理マニア向けに作られたかのような新テクノロジーが登場しているまさに今、支配を手放さなければならなくなるのです。
キーボードロガー、位置情報トラッカー、常時接続のビデオはマイクロマネジャーの夢のようなものですが、短期的な対処にすぎず、長期的には悲惨な結果を招きます。従業員を監視するソフトに頼るリーダーは、従業員への不信が利子付きで返ってくることを知るでしょう。最も優秀で有能な人材は辞め、新しい人材は応募すらしなくなります。そんな結果は、どんな企業や組織にも耐えられません。
スキルではなく価値観で採用することが強いチームを作る
チームワークとは相互依存のことです。誰も他人に頼らなければ、それはチームではありません。たまたま同じ上司を持つ個人の集まりにすぎません。しかし、信頼できない人に頼ることはできません。ですから、違いを生むのは信頼なのです。
信頼は接着剤のように、すべてをつなぎとめます。リモートワークは信頼がいかに重要かを浮き彫りにします。オフィスでは、誰が何をしているかが分かります。自分の目で見えるからです。リモートチームは違います。相手が見えなくても、同僚が正しいことをしていると信頼できて初めて、その同僚に頼ることができます。高い成果を上げるチームを観察すると、この信頼の源泉がどこにあるかはすぐに分かります。共有された価値観です。
より専門的に言えば、価値観の一致です。端的に言うと、私たちは自分と似ている人をより信頼します。目標や、その目標を達成するためのアプローチを共有している人を信頼します。他人と同じ価値観を持っていれば、誰も見ていないときに相手がどう行動するかをよく推測できます。しかし、多くの企業は採用時に価値観を探しません。スキルを探します。ある意味では、それももっともです。
能力は重要です。だからリーダーは、なかなか埋まらないポジションに適切なスキルと経験を持つ人を配置できるチャンスがあれば飛びつきます。しかし、スキル重視で採用した人も、チームを乱したり、陰険だったり、人を操ったりするようでは役に立ちません。スキルで採用された人が、価値観で解雇されるということになりかねません。理想的な世界なら、スキルも価値観も申し分ない人がたくさん見つかるでしょう。しかし、そういう人が誰も見つからないとしたら、どうやってチームを作ればいいのでしょうか。答えは、通常の優先順位を逆にすることです。
スキルを探すのではなく、最初から価値観で採用するのです。これは特にリモートチームで効果的です。新しいメンバーは、自分が観察できないオフィスや職場の価値観を吸収したり適応したりすることができません。また、誰かの世界の見方をあなたのチームの見方に変えるより、新しいスキルを教えるほうがはるかに簡単です。では、あなたの価値観とは何でしょうか。価値観で採用したいなら、その問いに答えられなければなりません。
ここで役立つ目安は、何か問題が起きたときに際立つ核となる価値観を二つほど特定することです。チームの価値観を考えるヒントをいくつか紹介しましょう。一つ目は積極的な尊重。つまり、同僚はチームの最善の利益のために行動するプロフェッショナルだという信念です。互いをこのように見ていれば、問題は誤解から生じたものだと考えることができます。すると、政治的な責任のなすり合いをせずに問題を解決しやすくなります。積極的な尊重は、アイデアを率直に、そして徹底的に議論できる文化も育てます。なぜなら、人々が攻撃しているのはアイデアであって、それを提案した人ではないことが明確だからです。
もう一つは思いやりです。リモートワークでは、社会的に孤立した気持ちになることがあります。また、周りに「もう終わりにしていいよ」と言ってくれる人がいないため、仕事のストレスが高まることもあります。思いやりを重視して採用するチームは、同僚がそうした課題を乗り越えるための社会的・職業的サポート体制をより重視するようになります。
本物の仕事を任せることが信頼とモチベーションを築く
権限委譲は難しく、リーダーを不安にさせがちです。うまくやりすぎると、自分の仕事を手放して失うことになるのではないか、という不安がつきまといます。それは正確ではありませんが、その話は後でまた触れます。まずはシンプルな質問をしましょう。そもそも、なぜ仕事を任せることがそれほど重要なのでしょうか。
この問いに答えるために、チームの視点から考えてみましょう。あるチームの上司が、仕事を任せられない、あるいは任せようとしないとします。何か大きな問題が起きると、その上司は自分で片付けてしまいます。本人にとっては、それが先頭に立って率いているように感じられます。しかし、チームにとっては不信のサインです。重要な仕事や難しい仕事をなぜ渡してくれないのか、と。これが負の悪循環の始まりです。
単純な仕事しか任せてもらえないチームは、モチベーションの維持に苦しむようになります。モチベーションの低下は手抜きにつながるだけでなく、学び、成長したいという意欲もむしばみます。それが重なれば、業績不振は必然です。もちろん、チームの業績が振るわなければ、リーダーは仕事を任せようとしません。そして同じサイクルが繰り返されます。だからこそ権限委譲が重要なのです。それがなければ、高い成果を上げるチームを支える信頼関係を築くのは極めて難しいからです。
そこで、著者が好循環と呼ぶものに行き着きます。重要な仕事をたくさん任せることは、高い信頼のシグナルになります。それがモチベーションを大きく高め、チームの学習と成長を支え続けます。問題は、どうやってそのサイクルを始動させるかです。一つの方法は、課題を捉え直すことです。「何を任せられるか」ではなく、「何を任せられないか」に注目するのです。
言い換えれば、すべての仕事を自分が抱えているのではなく、最初は何も抱えていないと想定するのです。本当に、本当にチームに任せられない仕事はいくつあるでしょうか。もちろん、チームリーダーであるあなたにしかできないこともあります。たとえば、チームは自分たち自身の業績を評価することはできません。しかし、あなたが絶対にやらなければならないと思っている仕事は、実際には思っていたほど多くない可能性が高いのです。また、適切な仕事の組み合わせを任せることも重要です。誰もやりたがらない退屈な仕事を渡すこともあるでしょうが、それだけを任せていてはいけません。
チームメンバーには、やりがいのある面白い仕事に取り組み、関与を深め、成長する機会も与える必要があります。ここでは、明確なコミュニケーションが大いに役立ちます。誰が、いつそれを必要としているのか。立ち入ってはいけない領域はあるか。プロジェクトには他に誰が関わっているのか。他の優先事項とどう関係するのか。
あなたはファシリテーターです。つまり、全員が同じ認識を持てるようにするのが仕事です。さて、権限委譲はチームのモチベーションと士気に欠かせないと分かりました。では、あなた自身はどうなるのでしょうか。最初の話に戻ると、確かにあなたはある一つの仕事を手放そうとしています。
しかし、それはいずれにせよあなたが担うべきではない役割です。プロフェッショナルが必要としているのは、高給取りの監督者ではなくリーダーです。効果的に権限委譲することで、あなたはそのリーダーという仕事に専念できるようになるのです。
最終まとめ
新型コロナウイルスはパラダイムシフトを一気に加速させました。私たちは一夜にしてリモートワークに適応する必要に迫られたのです。
しかし、パンデミックの終息は、昔のやり方に戻ることを意味しません。スキルの高い労働者は、コロナ以前から在宅勤務の権利を含む、より大きな自律性を求めていました。それは変わりません。つまり、マネジャーやリーダーは新しいハイブリッドワークプレイス、すなわちリモートワークとオフィスワークの最良の部分を組み合わせた職場に適応しなければならないのです。
