『Fusion』（2018年）は、企業の中でしばしば別々のものとして扱われる「ブランド」と「文化」という二つの領域を統合することを勧めています。この二つを融合させることができれば、あらゆるビジネスにおいて、新たな強力な推進力を生み出すことができるのです。
この本で得られること：ブランドと文化の融合が生むパワーを活用せよ
ビジネスの世界には、微妙な亀裂が存在します。一方には、成功は強力な企業文化にかかっていると信じる企業があります。もう一方には、自社のブランドの強さに全幅の信頼を置く組織があります。
今日の競争の激しい市場において、時代の先を行き、正しい選択をすることは極めて重要です。では、ブランドと文化のどちらに賭けるべきでしょうか？
実は、ビジネス界の巨人たちは、これが誤った二者択一であることを知っています。真の答えは、この二つを融合させることです。
もしブランドと文化を継ぎ目のない一つの全体へと統合できれば、かつて見たこともないような企業パワーを解き放つことができるでしょう。中核的価値観の特定から企業目的の明確化、文化監査の実施から儀式への参加まで、この本は融合のプロセスを導き、それによって解き放たれるエネルギーを活用する手助けをします。
さらに、以下のような内容も明らかになります。
- フォルクスワーゲンが、文化とブランドの不一致によって払った代償
- Airbnbの成功レシピの一部
- アマゾンが「ダーウィニズム」をどのように活用しているか
企業の「外」に向けたブランドと「内」にある文化が融合するとき、「フュージョン」が生まれる
地球上のすべての光、そしてほぼすべての熱は、約1億5000万キロメートル離れた恒星、すなわち太陽によって生成されています。これほどの熱と輝きを生み出すには天文学的なエネルギーが必要ですが、太陽は宇宙の電球のように、何十億年も燃え続けながら、輝きを失うことはありません。では、このエネルギーはどこから来るのでしょうか？
答えはシンプルです。「核融合」です。二つの別々の原子核が融合して一つになるとき（太陽の場合、水素の原子核が絶えず融合してヘリウムを形成しています）、莫大なエネルギーが放出されます。
しかし、融合の力は物理学や天体のエネルギー生成だけに限定されるものではありません。それはビジネスにも応用できるのです。
ほとんどの企業にとって、企業ブランドと企業文化は別個のものです。互いに近くにありながらも、完全に融合することはない、二つの原子のようなものです。そのような企業はそこそこ上手くいくかもしれませんが、このモデルを超えて「ブランドと文化の融合」の力を活用するまでは、宇宙的な成功を収めることはできないでしょう。
まさに恒星のような企業であるアマゾンは、この融合を利用して、消費財の宇宙の中心に位置し続けています。
どのようにか、ですって？
アマゾンの対外的なブランドを定義するものを考えてみてください。優れた顧客体験を提供するための革新的な方法を、容赦なく追求することで有名ですよね。
次に、その内部文化について考えてみてください。アマゾンは、その荒々しい企業体質を隠そうとはせず、内部プロセスへのアプローチを表現するのに「強烈な」「情け容赦のない」「消耗と入れ替え」といった言葉を使います。
アマゾンでは確かに「適者生存」が行われており、誰にとっても理想的な環境とは言えません。しかし、「目的を持ったダーウィニズム」とも言うべきこの内部文化は、過酷であると同時に戦略的でもあります。実際、それはアマゾンの対外的なブランドと完全に一致しています。つまり、ブランドが約束する優れた顧客体験を提供するために、従業員は絶え間なく機会を追求するのです。これがブランドと文化の融合を生み出し、同社の太陽のようなパワーを生成しているのです。
ブランドと文化の融合は、主に三つの大きな利点をもたらします。
第一に、会社の目標を非常に明確にすることで、従業員のベクトルを合わせます。全員がこの目標を追求し、誰も相反する目的のために働くことがなければ、会社の効率は大幅に向上します。
第二に、競争上の優位性をもたらします。競合他社は、あなたが「何を」しているか（これはブランディングの問題）を模倣できるかもしれませんが、「どのように」それを行っているか、ましてや「なぜ」それを行っているかを再現するのははるかに困難です。これらは文化に関わることだからです。
第三に、あなたの会社を模倣不可能にすることで、ブランドと文化の融合は、会社を「本物」にします。そして、その信頼性こそが、顧客の目にあなたの会社を信用できるものとして映らせるのです。
融合は、企業の「目的」を特定し、「中核的価値観」を明確に表現することから始まる
「Just Do It.（やり遂げよう）」この言葉だけで、人々は足の速いアスリートたちが、ナイキのシューズを履いた足でアスファルトやトラックを力強く蹴る姿を思い浮かべます。適切なシューズを装備した彼らは、アスリートとしての夢を追いかけることを単に考えるだけでなく、実際に「それを実行する」のです。
私たちがこのスローガンをよく知っているのは、それがナイキのブランドと文化を完璧に融合しているからです。つまり、創業者フィル・ナイトの「皆が毎日数マイル走れば、世界はより良い場所になる」という信念に駆動されたナイキの内部文化を、「Just Do It」という簡潔で力強いブランドメッセージで対外的に表現しているのです。
同様の融合を達成したいなら、まず自社の「目的」を正確に特定しなければなりません。強力な目的は、企業文化を駆動し、そうでなければバラバラになりかねない従業員を団結させるだけでなく、企業の生存にも寄与します。競争の激しい市場では、目的が弱い企業は、より強い目的を持つ企業にすぐに取って代わられるでしょう。
ここで言うのは、単なる金儲けのことではありません。目的とは、あなたの会社が存在する「理由」なのです。
以下に、企業目的の例をいくつか挙げます。
アマゾンは「地球上で最も顧客中心主義の企業」になることを目指しています。ヘンリー・フォードは「大衆のための自動車を造る」ことを追求しました。そしてグーグルは「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」ことを目指しています。
自社の目的を掘り起こす最善の方法は、シンプルなエクササイズを実施することです。それは「5つのなぜ」と呼ばれます。
ステップ1は、自社の製品やサービスを説明することです。次に、その製品やサービスがなぜ重要なのかを自問します。その問いに答えたら、今度はその答えがなぜ重要なのかを自問します。このプロセスを5回繰り返します。答えを重ねるごとに、あなたは目的の核心に近づき、5つ目の答えに達する頃には、自社の真の目的が何であるかが明確になっているでしょう。
企業目的を検討する一方で、中核的価値観も明確に定義すべきです。
目的が会社の「理由」を表現するのに対し、中核的価値観はその「方法」、すなわち、あなたの会社を他のすべての会社と差別化する独自のアプローチを明確にします。
中核的価値観は、対外的なブランドと内部の文化をつなぐ「架け橋」として機能し、その二つを継ぎ目のない一つの全体へと融合させます。透明性を重んじるか、協調性か、品質か、楽しさか。どのような価値観であれ、それらを説得力があり、具体的な方法で表現するように努めるべきです。例えば、グーグルの価値観ステートメントは、単に「品質」を重視すると言うのではなく、「『素晴らしい』では、まだ不十分だ」と表現しています。
中核的価値観については、次のセクションでさらに詳しく見ていきましょう。
ブランドタイプを特定して中核的価値観を見つけ、文化監査を実施してそれを追跡せよ
橋を建設したいなら、建設する土地についてある程度知っておく必要があります。そうでなければ、橋はおそらく崩壊するでしょう。ですから、中核的価値観という名の橋の建設を始める前に、橋で結ばれる「地形」、つまり、あなたの対外的なブランドと内部の文化を評価しましょう。
まず、自社の「ブランドタイプ」を特定しなければなりません。
全部で9つのブランドタイプがあります。「破壊的」「意識的」「サービス」「革新的」「価値」「性能」「高級」「スタイル」「体験」です。
特定のブランドタイプに属する企業は、そのブランドタイプ内の他の企業とよく似た行動をとり、同様の戦略を採用し、市場内で同様の競争ポジションを獲得しようと努めます。
例えば、ナイキとアップルはどちらも同じブランドタイプ、すなわち「革新的」に属します。製品も市場もターゲット顧客も、ほとんど共通点はありません。しかし、両社のビジネスのやり方は非常によく似ています。どちらも最先端の製品を生み出すことに断固として取り組んでいます。
言い換えれば、両社は同じ中核的価値観を持っており、独創性、実験、継続的改善といったことを重視しているのです。
同じブランドタイプに属するすべての企業は非常に似た中核的価値観を持つため、それらの価値観を特定する最善の方法は、自社のブランドタイプを判断することです。9つのリストを確認し、自社がどこに当てはまるかを見極め、そこから先に進みましょう。
リッツ・カールトンのホテルチェーンのような「サービス」ブランドであれば、気配り、謙虚さ、共感を重視するでしょう。ウォルマートのような「価値」ブランドであれば、低価格と優れたコストパフォーマンスを優先するでしょう。
ブランドタイプを特定したら、「文化監査」を実施すべきです。これにより、現在の価値観が本当に中核的価値観と一致しているかどうかが明らかになります。
企業文化を監査する際に注目すべき点が二つあります。
社内でのコミュニケーションは、従業員、顧客、ステークホルダーとの間で、どのように処理されていますか？CEOが心のこもった感謝の手紙に署名して送っていますか？もしそうなら、あなたの会社は人間味のある文化を持っているかもしれません。あるいは、すべての問題が全社的なウェブチャットで処理されていますか？これは、テクノロジーに精通し、民主的な志向を持つ文化を示しているでしょう。
そして、どのような従業員ポリシーと手続きが整備されていますか？ドレスコードはありますか？もしなければ、あなたの文化はおそらくよりカジュアルなのでしょう。休暇や病気休暇に関するポリシーはどうですか？そのようなことは、会社文化の厳格さや柔軟性について多くを明らかにします。
会社の既存の文化を分析したら、それが先に特定した中核的価値観と本当に調和しているかどうかを評価できます。
リーダーシップはブランドと文化の融合の中心である
二つの原子核が融合するには、大量の熱が必要です。そして、ビジネスの世界では、その熱はリーダーシップによって供給されます。そこで、二つの例を考えてみましょう。一つはブランドと文化の融合の成功につながったリーダーシップ、もう一つは単に熱量が足りなかったリーダーシップです。
2008年の金融危機の後、フォード・モーター・カンパニーは業績が芳しくありませんでした。幸運なことに、同社は素晴らしいCEO、アラン・ムラーリーによって率いられていました。
ムラーリーのリーダーシップの下、同社は再び利益を上げられるようになっただけでなく、他のアメリカの主要自動車メーカーとは異なり、政府の救済措置に一度も頼ることはありませんでした。ムラーリーはどのようにしてこれを成し遂げたのでしょうか？
彼はビジョンを導入しました。「One Ford（ワン・フォード）」と呼ばれるこのビジョンは、創業者ヘンリー・フォードの初期の目的「大衆のための自動車を造る」に立ち返るものでした。これにより会社は再活性化し、フォードブランドをかつての姿、すなわち進歩と平等主義の価値観の象徴に戻すために、全員が一丸となって働くよう鼓舞されたのです。
言い換えれば、ムラーリーは対外的なブランドを内部の目的と再調整し、その二つを融合させ、会社を立て直すために必要なエネルギーを生み出したのです。
ムラーリーの卓越したリーダーシップとは対照的に、別の大手自動車メーカー、フォルクスワーゲンでの失敗を考えてみましょう。
何十年もの間、このドイツの自動車会社のブランドは、誠実さと信頼性の代名詞でした。しかし、そのリーダーたちはこれらの価値観を社内で促進しませんでした。この事実は、2015年の秋、フォルクスワーゲンが排出ガスレベルについて虚偽の報告をしていたことが明らかになったときに、惨憺たる形で露呈しました。実際、同社のリーダーシップは、傲慢な文化を助長し、優れた製品が彼らを法の上に置くという考えを推進していたのです。
もちろん、このような会社の「実態」を垣間見たことで、多くの顧客が離れていきました。
このような運命を避けるために、あなたはブランドと文化の融合が不可避となるような方法でリードすべきです。しかし、それには何が必要でしょうか？
まずは、会社の目的と中核的価値観を常に従業員に伝えることです。一貫性を保ち、そして覚えておいてください。コミュニケーションが多すぎるということは決してありません。
しかし、行動は言葉よりも雄弁です。ですから、リーダーとして、特に誰を採用し、誰を解雇するかを決める際には、企業文化を強化するような行動をとらなければなりません。
これらの決定は、中核的価値観によって推進されるべきです。採用候補者がすでにあなたの会社の価値観を体現しているなら、その人物は良い採用となるでしょう。一方で、現在の従業員がそうした価値観を体現していないならば、たとえ優秀な働き手であっても、その人物は手放すべきです。
従業員の価値観は会社全体に波及します。ですから、必要な時に調整を行うのは、あなたの役目なのです。
インテリジェントに会社を構築することで、望む文化を確立せよ
従来のビジネス上の常識では、企業文化と企業構造にはほとんど共通点がないと考えられています。確かに、強い文化は素晴らしいことですが、それはビジネスの「ソフト」な側面であり、会社がどのように構築され、運営されるべきかといった、より堅実な事柄とはほとんど関係がない、と。
しかし、このアプローチは時代遅れであると同時に、非効率的です。今日では、企業文化と企業構造が組み合わさり、継ぎ目のない一つの全体を構成することが不可欠です。
これがどのように機能するかを見るために、ソフトウェア会社のアドビを見てみましょう。
長い間、アドビはユーザーサポートを優先していませんでした。そして、その必要もありませんでした。同社のソフトウェアは、主にアドビのソフトウェアが動作する製品を販売する企業を通じて流通していたからです。しかし、その後、同社はビジネスモデルを転換し、顧客への直接販売を優先し始めました。そこで、この新しい優先事項をサポートする文化変革を実行するために、彼らは構造的な転換を行いました。
新しい顧客中心のアプローチを強化するために、アドビの経営陣は二つの部門を一つに統合しました。カスタマーサポートと人事が手を組み、「カスタマー＆エンプロイーエクスペリエンス」部門が誕生しました。この部門は、顧客と従業員の両方がサポートされ、大切にされていると感じさせ、両方に同じ高品質の体験を提供しようとする新しい文化を推進しました。
アドビにおける文化変革は、単なる構造変革の副次的効果ではありませんでした。それは構造変革にとって不可欠な部分だったのです。
ですから、企業文化が不足しているなら、構造的な調整を行うことを検討してください。
階層的であれ民主的であれ、あなたのビジネスモデルが企業文化にどのような影響を与えるかを考え、それに応じて調整を行いましょう。そして、チーム内であれ全社的であれ、ルールや基準が及ぼす文化的影響についても考慮しましょう。
例えば、グーグルは、質の高いアイデアを迅速に実現できる職場環境を育もうとしています。この目的のために、同社は「7人のルール」を作りました。これは、すべての従業員が、特に有望なアイデアを現実のものとする力を持つグーグル内の7人にアクセスできるようにすべき、というものです。
文化はしばしば創造の問題です。それが新しいルールの創造を意味するのか、新しい役割の創造を意味するのかは別として。LinkedInには、「カルチャーチャンピオン」という役割があります。従業員がこの仕事に志願した場合、同僚が仕事で素晴らしい体験をするように努めるのは、彼女の責任です。
従業員体験を顧客体験と一致させることで、ブランドと文化の融合に近づく
2000年代の最初の10年間、一連の宇宙的な爆発がビジネスの宇宙を照らし出しました。これらの空を揺るがすような爆発は、現在、企業の天空を支配するフェイスブック、ウーバー、Airbnbといった企業を生み出しました。
消滅しないために、これらの恒星のような企業の一部は、ブランドと文化の融合の力を活用してきました。Airbnbはその一つです。
同社がこれを達成できた一因は、「従業員体験（EX）」を「顧客体験（CX）」と一致させてきたことにあります。あなたもこれを目指すべきです。
Airbnbには、すでにいくつかの重要な要素が整っています。同社には明確な目的、「どこにいても『わが家』のように過ごせる世界の創造を支援する」があり、ブランドスローガン「Belong Anywhere（どこでも、わが家のように）」はこの目的を完璧に伝えています。ブランドと文化はすでに融合しているのです。
しかし、Airbnbは、この目的を顧客だけでなく従業員にも拡張することで、この融合をさらに強化しています。
例えば、Airbnbのオフィスは「帰属」を念頭に置いて設計されており、キッチンやライブラリーなどの家庭的で快適な設備や、瞑想やヨガのためのエリアが備えられています。
さらに、各従業員には、Airbnbのホストの宿泊施設に滞在することを条件に、休暇のために年間2,000ドルが支給され、従業員自身もホストになることが推奨されています。
従業員が顧客体験を真に理解しているとき、彼らはその体験を共有し、改善する可能性が高くなります。Airbnbはこれを理解しているため、EXとCXを可能な限り似たものにしようとしているのです。
では、CXに貢献するEXをどのように設計すればよいのでしょうか？それには、基本的な4つのステップがあります。
第一に、従業員をグループに分けます。どの従業員があなたの会社にとって最も価値がありますか？誰が真に中核的価値観を体現していますか？このような問いかけは、会社にとって最も価値のある従業員グループを特定するのに役立ちます。
第二に、どの従業員との関わりが、他の何よりも重要なのかを見極めます。従業員によって重要と感じる関わりは異なります。そして、すべての従業員の好みに合わせる方法はないため、最も価値のある従業員グループに利益をもたらし、満足させる関わりを優先することに集中すべきです。
もしかすると、あなたはシニアスタッフを重視しており、彼らは会社が提供する教育や自己研鑽の機会を大切にしているかもしれません。あるいは、若い人材を重視しており、彼らは基本研修やその他のオンボーディング活動から最も恩恵を受けているかもしれません。
第三のステップは、従業員、特に最も価値のある従業員グループの体験を形成する要素を選択し、設計することです。職場環境（オフィスの照明やレイアウトなど）、ツール（テクノロジーや資料など）、無形要素（コミュニケーションガイドラインやその他のポリシーなど）を検討します。
第四に、そして最後に、例えば適切な種類のオフィス環境を通じて、企業文化を強化するような体験を、価値ある従業員のために作り出すように努めます。
儀式と人工物で企業文化を育む
ブオーーーン。法螺貝のホルンの響き渡る音が部屋に満ち、伝統的なハワイの衣装を身に着けた男性が現れ、集まった人々のために厳かに伝統的な祝福を行います。
こうして、ソフトウェア会社セールスフォースの年次顧客会議が始まります。同社のCEO、マーク・ベニオフはハワイ文化に特に惹かれています。
では、なぜ貝を吹き鳴らし、ハワイの衣装をまとうのでしょうか？
それは、この会議の間、セールスフォースが顧客に自社の企業文化を垣間見せようと努めているからです。そして、その文化は儀式、特にハワイの儀式に集約されているのです。
特定の文化を模倣するかどうかはともかく、一つ確かなことがあります。それは、儀式的な活動があなたの文化にポジティブな影響を与えるということです。
セールスフォースが儀式の恩恵をどのように享受しているか、見てみましょう。
同社の企業文化は「オハナ」というハワイの概念を中心に据えています。オハナとは家族を意味し、各従業員は家族に頼るように、他の全員に頼っています。この絆が会社を一つにまとめているのです。
オハナはまた、全社的な慣行を推進しています。例えば、単に「やあ」「こんにちは」と言う代わりに、セールスフォースの従業員はハワイの挨拶「アロハ」（愛を意味する）を使い、「マハロ」（感謝を意味する）という署名でメールを締めくくります。
そしてもちろん、金曜日はアロハシャツを着る日です。セールスフォースでは、この衣服は従業員の連帯を示し、オハナ指向の文化を肯定するものです。
儀式は、従業員の注意を会社の中核的価値観に集中させます。したがって、あなたの組織に適した儀式を特定する最善の方法は、それらの価値観から始め、それにふさわしい活動へと導いてもらうことです。セールスフォースのように、他の文化からインスピレーションを得ることも、独自の儀式を考案することもできます。その儀式があなたの価値観を強化するものである限り、それで良いのです。
「人工物」、すなわち、あなたの企業文化を視覚的に表現する物体もまた、ビジネスを育むためのもう一つのツールです。
例えば、もしあなたがセールスフォースの会議室に入ったら、そこが「マカ・ルアナ」ルームや「ハラ・カヒキ」ルーム、あるいは他のハワイをテーマにした名前の部屋の一つであることがすぐにわかるでしょう。その名前は、そうでなければ目に見えないオハナ文化を可視化しています。
あなたの会社が推進する中核的価値観を想起させる名前や物体（セールスフォースはサーフボードの形をしたトロフィーも授与しています）を考えつくことができますか？もしそうなら、あなたは人工物を見つけたのかもしれません。
企業文化はしばしば抽象的であるため、従業員が結束することが難しい場合があります。儀式と人工物は、それに具体的な形を与えるのです。
ブランドと文化が一つになるまで、従業員をブランドにエンゲージメントさせる
儀式と人工物はエンゲージメントのツールであり、従業員がブランドとの関係を築くことを促します。これは素晴らしい第一歩ですが、従業員エンゲージメントはブランドと文化の融合の中心であるため、エンゲージメントを「促す」だけでは不十分です。それを「確実にする」必要があります。
どのように？そうですね、最も効果的なテクニックの一つ、すなわち「ブランド・エンゲージメント・プログラム」を成功裏に使用したソフトウェア会社、ミッチェル・インターナショナルを見てみましょう。
ミッチェル・インターナショナルはすでに自社の中核的価値観を把握しており、それを確固たるブランドスローガン「ザ・ミッチェル・ウェイ」で表現していました。すべての従業員に、それらの価値観を詳述した資料さえ提供していました。しかし、それでもなお、このブランド・アイデンティティを完全に浸透させるには至っていませんでした。
そこで同社は、その唯一の目的が従業員をブランドと文化にエンゲージメントさせることである、一日がかりのイベントを開催しました。「ザ・ミッチェル・ウェイ・デー」に先立ち、さまざまな部署が、科学博覧会で見られるような小さな展示物を作りました。それぞれが、その特定の部署の顧客サービスが、どのように会社の中核的価値観によって推進されているかを提示したのです。
例えば、あるチームの展示はゴルフクラブのスイングを含んでいました。これは、彼らが顧客のために考案したプロセスのメタファー（隠喩）としての、素早くシンプルな動きです。
明らかに、ブランド・エンゲージメント・プログラムは、従業員の創造性を引き出し、従業員のコミットメントを固める素晴らしい方法です。そこで、あなた自身のプログラムを実施する際に使えるかもしれない二つのアクティビティを紹介します。
顧客がブランドとの経験について話している録音を再生するステーションを設置します。これらの「カスタマー・リスニング・ブース」は、ブランドがどのように見られているかを従業員に教えるだけでなく、ブランド改善についての議論を引き起こし、従業員の共感を深めます。
または、従業員に、ブランド・アイデンティティを捉えた画像を雑誌やオンラインなどで探させ、「ブランド・アイデンティティ・コラージュ」の作成を依頼します。これは、彼らの理解を強化するための完璧な方法です。
企業文化を活用してブランド・アイデンティティを構築せよ
アウトドア用品会社のパタゴニアが、100%オーガニックコットンのみを使用していることをご存じでしたか？あるいは、同社の製品にリサイクル素材が組み込まれていることを？これらの内部的な決定は、強力な対外的メッセージを送っています。すなわち、パタゴニアは環境保護に真剣に取り組んでいる、と。
実際、パタゴニアの創業者イヴォン・シュイナードは、1973年のビジネス開始以来、自然界を擁護してきました。そして、この環境へのコミットメントという文化は、企業ブランドと完璧に融合しています。まさに、それがパタゴニアのアイデンティティを定義するものなのです。
ですから、もしあなたがブランドを強化しようとしているなら、パタゴニアのやり方を見習い、内部文化を活用して対外的なブランドを活性化することを検討してください。
どのように？
そうですね、あなたのブランドに定義を与える内部的な決定について考えてみましょう。例えば、オーガニックコットンへのコミットメントというパタゴニアの決定や、別の例を挙げると、同社が受け入れた中古衣料の寄付を再販するという決定。これらの決定はどちらも、環境保護に役立つと同時に、ブランドを強化します。パタゴニアの顧客は、同様に自然保護に真剣に取り組んでいる傾向があるからです。
内部からブランドを構築するもう一つの方法は、中核的価値観を使ってブランドタイプを決定することです。各ブランドタイプには対応する一連の中核的価値観があるため、それらの価値観を確立することによって、ブランド・アイデンティティを確立できるのです。
例えば、ある大学が「達成」と「卓越性」を重視しているなら、それが「性能」ブランドタイプに属することは難しくありません。一方、その大学が実験的な教育方法や最先端のプログラムを優先するなら、そのブランドタイプは明らかに「革新的」です。
どのような方法を取るにせよ、必ず自社の内部文化を活用してください。これはあなたのブランドを際立たせるだけでなく、ブランドと文化の融合を真に達成する唯一の方法でもあるのです。
最後のまとめ
この本の中心的なメッセージ：
あなたの企業ブランドは大きなパワーの源であり、企業文化も同様です。しかし、この二つのリソースが融合したとき、真に宇宙的なエネルギーを解き放つことができるのです。ですから、ブランドを単に対外的なもの、文化を単に内部的なものと考えるのではなく、両者を結びつけ、相互作用させ、互いを強化させるようにしましょう。これこそが、顧客が真にブランドに関与し、従業員が真に文化に関与することを確実にする唯一の方法なのです。
さらに読みたい方へ： 『POWERFUL（パワフル）』 パティ・マッコード著
Netflixの職場慣行に基づいた『POWERFUL（パワフル）』（2017年）は、今日のペースが速く常に変化する市場に適応できる職場文化を構築するためのガイドです。これは、型破りな人材管理の方法に根ざした洞察を提供します。成功する職場文化とビジネスを創造するのに役立つ、8つのマネジメント手法を学ぶことができるでしょう。
