この本の要点：営業報酬制度を磨き上げることが、いかに会社の成長につながるかを解説します。
ケーリー・グラントはかつてこう言いました。「自分の仕事をこなし、その対価を要求しなさい。ただし、必ずその順番で」と。努力、報酬。努力、報酬。そして、努力が大きければ大きいほど、報酬も大きくなるのです。
シンプルですね。しかし、営業チームに活力を与えたいと考えている企業にとっては、それほど単純な話ではありません。本書では、営業報酬とは単に成果に対してお金で報いるだけではないということをお伝えします。営業報酬プランは、さまざまな販売形態や営業担当者のタイプに合わせて細かく調整され、常に会社全体の戦略と一致していなければなりません。
営業報酬プランは、営業担当者と会社のより大きな戦略を結びつけるものです。
本書では、以下の点について学びます。
- コピー機を販売する際に考えるべきこと
- 成功の指標を最初に定義すべき理由
- 新しい営業報酬プランをゆっくりと導入すべき理由
営業報酬は、会社の戦略の一部であるということを認識することが重要です。それは他の戦略と整合していなければなりません。すべての企業は、利益を上げるための確固たるプランを必要としています。しかし、これらのプランは常に非常に複雑です。CEOや経営陣は、営業戦略、顧客カバレッジ、イネーブルメントなど、いくつかの領域で難しい決断を迫られます。営業報酬戦略はイネーブルメントのレベルにあるため、CEOはそれに集中する前に、多くの戦略的な決定を下さなければなりません。
これらの決定が互いに完璧に噛み合っていることが非常に重要です。もし噛み合っていなければ、プランは自己矛盾を起こし、効果を発揮しません。例えば、コピー機を製造している会社を想像してみてください。経営陣は、主な顧客が大企業であることを把握しているため、それらの企業に適した高度なテクノロジーを基盤とした販売戦略を策定します。しかし、顧客企業とのやり取りに多くの時間が必要であるという事実をチームが考慮に入れなければ、会社は苦境に立たされるでしょう。製品が高価であればあるほど、顧客は投資に値するかどうかを判断するためにより多くの時間を必要とするのです。
営業担当者は、特定の会社戦略を実行することを目指しているわけではありません。彼らは自分の報酬率によって動機づけられています。だからこそ、営業報酬プランは、彼らの仕事と会社全体の戦略を巧みに結びつけなければならないのです。新製品を発売したばかりのコピー会社で働く営業担当者を想像してみてください。新製品のデジタル技術が、より長く、より高度な販売プロセスを必要とするとしても、彼らはおそらくアナログ製品を販売していたときと同じ戦術を使うでしょう。この問題を解決する鍵は、彼らにとって最善のことではなく、会社にとって最善のことをするように動機づける営業報酬プランを作成することです。
販売には3つの異なる方法があり、それぞれに異なるスキルが必要です。
効果的な営業報酬プランを育むには、ただ営業担当者にお金をばらまけばいいというものではありません。優れた営業担当者に報いることは確かに重要ですが、その前に、自分たちがどのような販売を行っているのかを判断し、その仕事に適した営業担当者を確保しなければなりません。販売には3つの種類があります。まず、維持営業です。これは、現在の顧客から得られる収益を維持することです。維持営業では、同じ製品を同じ顧客に何度も販売し続けることで、安定した収益の流れを維持することを目指します。
次に、深耕営業があります。深耕営業とは、既存の顧客に新製品を販売するか、または新しい顧客に既存製品を販売することを意味します。最後に、新規開拓営業があります。新規開拓営業とは、競合他社の顧客を奪うか、新しく開発した製品を新しい顧客に販売することを意味します。当然のことながら、これらの異なる営業職務には異なるスキルが必要です。維持営業、深耕営業、新規開拓営業のそれぞれに適した人材を見つける必要があります。
例えば、維持営業に携わる担当者は、顧客のニーズを深く知る必要があります。勤勉さと長期的な目標への献身を好む営業担当者に向いている仕事です。深耕営業も顧客との強固な関係を必要としますが、これらの営業担当者は、その関係からより多くのものを引き出せるように関係を発展させる必要もあります。これは、数字を達成することに強い意欲を持つ人に向いている仕事です。独立的でより積極的な営業担当者は、新規開拓営業に最適です。彼らはリスクを取り、目標に向かって突き進む準備ができていなければならないため、自信があり、社交的で、意志の強い人に向いている仕事です。
報酬プランは、それぞれの営業職務に合わせなければなりません。
お察しの通り、3種類の販売方法は他の点でも異なります。また、営業担当者が適切な行動を取るように動機づけるために、異なる種類の報酬率が必要になります。営業担当者の収入は固定されていません。代わりに、目標総報酬、つまり基本給と目標インセンティブの合計によって決定されます。
この2つの数字の比率はペイミックスと呼ばれます。つまり、ペイミックスが50/50で、目標総報酬が$100,000の場合、営業担当者は年末に$50,000を受け取り、ノルマを達成すればさらに$50,000を受け取ります。より積極的な行動を必要とする営業職務では、ペイミックスにおける目標インセンティブの割合を大きくする必要があります。そうすることで、営業担当者はより多くの売上を上げればより高い収入を得られることを知っているため、積極的な営業アプローチを維持することができます。しかし、顧客と良好な関係を築く必要がある営業担当者は、目標インセンティブを少なくする必要があります。彼らは不必要なリスクを取るように追い立てられるべきではなく、そうしないと顧客を怖がらせてしまうかもしれません。
もちろん、最も成功した営業担当者には報いる必要もあります。営業担当者が会社の期待を上回り、ノルマを超えた場合はどうでしょうか？賢い会社は、営業担当者にアップサイドの可能性を提供することで、彼らのモチベーションを高めます。そうしなければ、優秀な成績を上げる担当者は意欲を失ったり、自分のスキルをもっと評価してくれる新しい雇用主を探したりするかもしれません。当然のことながら、遅れを取っている営業担当者に過剰な報酬を支払うことは避けるべきです。結局のところ、会社に最も貢献している営業担当者が、より大きなパイの分け前を得るのは当然のことです。
営業担当者のパフォーマンスを、彼らにとって意味のある方法で測定しましょう。
営業担当者が良いパフォーマンスを発揮するように動機づけられる必要がありますが、それは実際には何を意味するのでしょうか？「良いパフォーマンス」が実際に何であるかを定義するのは非常に難しい場合があります。まず、成功の指標を定義する必要があります。営業戦略は会社全体の戦略と一致している必要があることを忘れないでください。
例えば、あなたがビール醸造会社で、できるだけ多くのビール缶をエンドユーザーの手に直接届けることが戦略だと想像してください。それが目標であれば、営業担当者が小売店に大量の缶を販売するだけでは良いとは言えません。それらの缶が、顧客の目に触れる場所、競合他社の商品よりも良い位置に、店の適切な場所に置かれるようにすることの方がはるかに優れています。このようなパフォーマンス指標には3つの側面があります。実際の指標、そのレベル、頻度です。例えば、指標がビール缶を1,000本販売することであれば、それは毎週、毎月、または毎年測定できます。
パフォーマンスは、部門レベルまたはチームレベルで測定することもできます。これらの追加の測定次元は、営業担当者の行動に大きな影響を与える可能性があります。担当者は、チームの他のメンバーよりも良いパフォーマンスを上げているのに報われないかもしれないため、個人レベルで評価されないと、不満や無力感を感じるかもしれません。一方で、チーム全体を測定することで、チームが強化され、結束力が高まる可能性もあります。また、指標は、それが報酬を与える行動と密接に結びついたままであるように、頻繁に測定される必要があります。例えば、担当者が毎週または毎月の売上で運営されている場合、年間の販売量を測定するのは賢明ではありません。
良いノルマを設定することは難しいですが、極めて重要です。
つまり、「良いパフォーマンス」には、状況に応じて多くの定義があります。しかし、完璧な測定システムを考え出したとしても、大きな疑問が残ります。いつ「良い」で十分なのでしょうか？これは、営業担当者のノルマ、つまり報酬プランの一部として達成が求められる売上高を決定するときに問う必要があることです。ノルマ設定は非常に重要ですが、同時に非常にやる気を失わせるものでもあります。
ノルマが高い営業担当者ほど、目標インセンティブを大きくすべきであることを見てきました。会社が成長を目指すにつれて、営業担当者のノルマも成長するはずです。会社の拡大に合わせてノルマを引き上げることは、通常うまく機能します。それは、担当者が過去の成功に安住するのではなく、継続的にベストを尽くすように促すことを保証するからです。しかし、注意が必要です。ノルマが高すぎたり低すぎたりすると、壊滅的な結果を招く可能性があります。有能な担当者の報酬が低くなったり、怠惰な担当者に過剰な報酬を与えたりする可能性があります。
下手に設定されたノルマは、チームを破壊する可能性があります。ですから、すべての担当者から最高の成果を引き出すのに役立つノルマが必要です。過度な要求で優秀な担当者を押しつぶしたくはありませんが、簡単すぎるものにもしたくありません。ノルマ設定のプロセスを非常に真剣に受け止める必要があります。あなたのビジネスに大きな成長の可能性があり、営業担当者も同様に有能であれば、すべての担当者に同じ数字を与えるフラットなノルマが有益です。例えば、始めたばかりで、どの担当者にも既存の顧客基盤がない場合、彼らは全員が市場の100％を獲得する可能性があるため、全員に同じノルマを割り当てることができます。
担当者によって市場や顧客の機会が異なる場合は、それぞれに別々のノルマを与えることが戦略的に賢明かもしれません。
- 市場機会主導型およびアカウント機会主導型のノルマは、それぞれ利用可能な市場と顧客の機会に基づいています。
- これらの優れた点は、成長の可能性をすべて考慮させ、担当者の過去の実績に成長を投影するだけではないということです。
営業報酬チームを信頼しましょう。
営業報酬プランは明らかに複雑です。では、一体誰が設計すべきなのでしょうか？CEOでしょうか？営業報酬チームでしょうか？
優れたCEOは、権限を委譲する方法を知っています。営業報酬プランの設計と実施にCEOレベルが深く関与しすぎると、不健全になる可能性があります。通常、営業報酬チームが自分たちでほとんどの決定を下します。CEOの中には、これに苦労する人もいるでしょう。営業報酬チームが独自に戦略を策定するのを許すことが難しい場合があります。プロセスをコントロールし、その細部まで知りたがるかもしれません。
しかし、これは逆効果です。CEOの注意が、より多くの関与を本当に必要とする領域から逸れてしまいます。また、報酬チームの力を弱め、やる気を失わせ、戦略が効果的でなく、それを変える力もないと感じさせてしまう可能性があります。代わりに、CEOはプランが進むにつれて、全体的な方向性と有意義な評価を提供することに集中するのが最善です。もちろん、営業報酬プランには、ある程度のCEOの関与が依然として必要です。これは会社のあらゆる側面に当てはまります。
CEOはプランの詳細や数学的な詳細を知らないかもしれませんが、少なくとも最初に設計される際には意見を提供する必要があります。それが会社のより大きな目標と一致していること、そしてチームがそれらの目標を理解していることを確認する必要があります。いつものように、CEOはプランが発展していくにつれて評価する必要もあります。報酬チームが正しい方向に進んでいることを知らせるために、効果的なフィードバックを提供しなければなりません。では、優れた営業報酬プランが整ったら、次はマネージャーや営業担当者と協力し始める必要があります。どのように？
営業マネージャーは不可欠です。新しい機会を提供することで、優秀な人材を採用しましょう。
営業報酬プランをどのように実行に移しますか？有能な営業マネージャーを配置する必要があります。彼らは強力な営業チームにとって絶対に不可欠な要素です。良い営業マネージャーは高度なスキルを持っている必要があります。
彼らなしでは、チームは繁栄し、成功を享受することはできません。彼らは営業担当者を導き、全員がノルマを達成できるようにします。さらに重要なことに、彼らは経営幹部レベルと最前線で働く営業担当者との間のリンクとして機能します。営業マネージャーはまた、発生するあらゆる変更を把握し、部門間で効果的に橋渡しできるようにしなければなりません。しかし、良い営業マネージャーを見つけるのは難しいです。有能な営業担当者が、たとえチャンスがあってもマネージャーになることを避けるのは非常に一般的です。なぜなら、彼らは売上を上げることでより多くの収入を得られることを知っているからです。
それにもかかわらず、ほとんどのマネージャーは依然として元トップセールスパーソンです。しかし、彼らは自分の知識を伝えることに苦労することがよくあります。物事が困難になるたびに、介入して引き継ぎたくなるかもしれません。強力なマネージャーを採用するには、新しい種類の機会と福利厚生を提供する必要があります。企業は、マネージャーに現場で稼げる金額を支払う余裕はほとんどないため、仕事を彼らにとって魅力的にするための他の方法を見つける必要があります。良い営業マネージャーのプロフィールを考えてみてください。
彼女は勤勉なやり手で、評価と新しい挑戦を求めています。ですから、現金の代わりに、彼女の成功を称えるためのマイレージや、会社の株式などの長期インセンティブが報酬となり得ます。金銭以外の報酬には、魅力的なキャリアパスや新しい機会が含まれるかもしれません。例えば、会社の戦略的目標を達成したことに対する報酬を提供したり、チームに利益をもたらす新しい活動を開始したりすることなどが挙げられます。
新しい報酬プランを効果的に導入するよう注意を払いましょう。
これで、強力な報酬プランと、それを支える良いマネージャーが揃いました。次は何でしょうか？そうですね、どんなに優れたプランでも、営業担当者が理解できなければ役に立ちません。当然のことながら、担当者は最初はそのプランに不安を感じるかもしれません。
人々は変化を恐れます。特に、それが仕事に対する報酬の支払われ方に影響を与える場合はなおさらです。彼らがプランについて神経質になっているのは、単に混乱しているだけかもしれません。覚えておいてください。CEOと営業報酬チームがプランを理解しているからといって、営業担当者も理解しているとは限りません。彼らの緊張は正常なことです。結局のところ、通常通りに支払われるかどうか確信が持てない状態で、人々がうまく働くことをどうやって期待できるでしょうか？報酬プランに変更を加えるときはいつでも、それを効果的に導入する必要があります。
変更が必要な理由、そして何が正確に変わるのかを、必ず担当者に説明してください。また、詳細について非常に明確にしてください。誰が変更の影響を受けるのか？どのように？変更はいつ正確に行われるのか？担当者はこれらの質問に対する答えを知る必要があります。
また、変更が彼らにより良い未来を約束するのか、そして変更がなされなければどのような危険が待ち受けているのかも知る必要があります。あなたのプランが彼らにとって有益であり得ること、会社が彼らを犠牲にしてより多くのお金を稼ごうとしているだけではないことを示しましょう。営業担当者と話す前に、彼らがどのように反応するかを予測するようにしてください。ネガティブな事態を避けるように努めましょう。
変化に抵抗する人は常にいます。プランに十分に関与しない人もいれば、より攻撃的な行動を取る人もいるかもしれません。最も抵抗すると思う人を特定し、変更が実際には最善のためであることを納得させるために特別な注意を払いましょう。この本の重要なメッセージ：営業担当者は意識的に会社の戦略を実行しているのではなく、報酬率によって動機づけられています。
最終的なまとめ
ですから、営業担当者を適切な役割に配置し、適切なノルマを設定し、それに応じて報酬を与えることで、彼らが会社を助けるように動機づける報酬プランを設計しましょう。 彼らは会社の成功を確実にし、その過程で自分自身も助けるでしょう。 実践的なアドバイス：いつ手を引くべきかを知りましょう。 営業報酬戦略は、CEOが関与を最小限に抑え、報酬チームにプランを自分たちで実施する自由を与えれば、ほぼ確実により効果的になります。
ですから、たとえ引き継ぎたくなっても、やめてください。そうしなかったことを喜ぶでしょう。 さらなる読書の提案：『チャレンジャー・セール』（マシュー・ディクソン＆ブレント・アダムソン著） 営業戦略は変わりました。「画一的な」製品を売りつけるのではなく、今日のトップセールス担当者は、固有の問題に対するカスタマイズされたソリューションを提供することで優れた成果を上げています。これを行うために、これらの営業担当者は「チャレンジャー」販売モデルに従います。この本では、このモデルとは何か、そしてそれがあなたの営業組織にどのように革命をもたらすかを学びます。
