『Measure What Matters』(2018年)は、ジョン・ドーアが生涯をかけて組織に「目標と主要な結果(OKR)」を導入する旅路を綴った一冊です。OKRの力を借りることで、グーグルのような企業やゲイツ財団のような非営利団体は、目標の設定方法を根本から変え、新たな高みへと到達してきました。
この本の要点: 目標と主要な結果(OKR)が持つ革命的な力を知る。
方向性がまったくないわけではないにしても、自分たちがどこへ向かっているのか分かっていないように見える組織で働いた経験はないでしょうか。もしあるなら、それはあなただけではありません。企業は往々にして目標が多すぎて、結局は何もないのと同じ状態に陥り、社員はあちこちに引っ張られて、完全に方向感覚を失ってしまうものです。では、この残念な状況を解決する方法は何でしょうか?
その答えが「目標と主要な結果」、略してOKRです。柔軟で達成可能かつ透明性の高い目標を少数に絞ることで、組織は効率的に協力して成功を掴むことができます。さらにOKRは、企業が目標を継続的に更新・追跡・書き換えられるようにするだけでなく、成長中心の哲学を促します。これにより、あらゆる規模の企業がマネジメント戦略を見直し、成功の可能性を高められるのです。この要約で学べるのは、
- 著者が元恋人を取り戻そうとしたことが、なぜOKRとの出会いにつながったのか
- グーグルが目標の進捗を3色で管理する理由
- グーグルの「Caribou」プロジェクトから生まれた象徴的なプロダクトとは何か
OKRは、著者が1970年代に働いていた半導体大手インテルで生まれた。
多くの古典的な物語やおとぎ話は、愛の追求を軸に展開します。しかし、著者がビジネスにおける目標と主要な結果、略してOKRを発見するという、少し現実的な物語の中心に愛があったと考える人はいなかったでしょう。1975年の夏、著者ジョン・ドーアは元恋人のアンを取り戻そうとしていました。彼女がシリコンバレーで働いていることは知っていましたが、正確な場所までは分かりませんでした。
しかし運命のいたずらか、彼女はインテルで働いていることが判明します。しかも、それは彼がインターンシップを獲得したばかりの会社でした。恋物語は最終的にハッピーエンドを迎え、二人はよりを戻しました(現在も夫婦です)。そして二人のロマンスが再燃する中、もう一つの感動的な物語が始まりました。著者によるOKRとの出会いです。OKRの生みの親は、インテルの共同創業者の一人であるアンディ・グローヴでした。当時副社長だったグローヴは後にCEOとなり、その先見性のあるリーダーシップによって、インテルを小さな会社から今日の世界的巨人へと変貌させる原動力となりました。もちろん、OKRの活用はそのアプローチの中心的な要素でした。
入社後、著者はグローヴのセミナーに参加しました。そこでグローヴは、OKRは「何を知っているか」ではなく、知っていることを「どう行動に移すか」が重要だと説明しました。物事を成し遂げたいなら、実行が知識よりも優先されなければなりません。たとえば、当時のインテルの目標(O)の一つは、ミッドレンジコンピュータ部品業界でナンバーワンになることでした。グローヴが説明したように、こうした目標を少数に絞ることで、会社全体が本当に集中して追求できるのです。では、その目標に到達したかどうかは、どうすれば分かるのでしょうか?
ここで主要な結果(KR)の出番だとグローヴは続けます。当時のKRの一例は、インテル8085マイクロプロセッサの設計を10件「勝ち取る」ことでした。ここでいう「勝ち」とは、他社が設計した製品にマイクロプロセッサが採用されるたびにカウントされるものです。こうしたKRは、明確に「はい」か「いいえ」で測定できる必要がありました。関係者全員(コントリビューターと呼ばれる)が、議論の余地なくKRが達成されたかどうかを理解できなければなりません。このマネジメントシステムをインテルに導入することで、グローヴはCEO在任11年間、毎年40%の成長を達成しました。OKRの効果を目の当たりにした著者は、この革命的なマネジメント哲学を他の企業に広めることに人生を捧げるようになったのです。
OKRによって、組織は目標達成に集中し続けることができる。
成果を上げる組織で働いたことのある人なら、チームとして前進するには、全員がどの方向に向かっているのかを知る必要があることを理解しているでしょう。しかし、同じくらい重要なのが、どこに向かっていないのかを知ることです。ここでOKRの3つの重要な特徴のうちの1つ目が登場します。それは、組織全体のOKRは常に少数であるべきだということです。そうすることで、経営陣から一般社員まで、限られた数の重要な目標を一緒に達成することに集中できるのです。
次に、経営陣がトップレベルの目標を決定したら、各目標に対して3〜5つのKRが必要です。これにより、会社の全員が各目標がいつ達成されたかを把握できます。これ以上多くなると、集中力が薄まり、進捗の測定が難しくなります。最後に、明確な時間枠が必要です。組織全体の各部門が、締め切りを守ることに集中できるようにするためです。著者は、今日の急速な市場変化に対応するため、四半期ごとにOKRを設定することを推奨しています。つまり3か月ごとに、会社全体でOKRが達成されたかどうかを確認し、既存の進捗をさらに積み上げる必要があるのか、それとも新たな方向性を設定するのかを判断するのです。教育スタートアップ「Remind」のCEO、ブレット・コ프は、著者の勧めでOKRを導入し、小さな会社を数百万人のユーザーを抱える企業へと成長させました。
2014年にRemindが大成功を収め、1日に30万ダウンロードを記録するようになると、コフは14人のチームが会社の成長を続けるには集中する必要があると気づきました。幸運なことに、著者のベンチャーキャピタルがRemindにシリーズBの資金を提供していました。その時期に著者がコフにOKRを説明し、急速に成長する組織全体で時間とエネルギーを最も効果的に配分する方法という大きな課題に直面したとき、OKRが大いに役立ちました。たとえば、最も要望が多かった機能の一つは「メッセージの繰り返し」機能で、教師が毎週同じメッセージを生徒に手動で送る手間を省くものでした。しかし、その四半期のRemindの目標は教師のエンゲージメントを高めることであり、この「繰り返し」機能は期限内の目標達成には役立たないため、見送られました。OKRを使って目標に集中し、注意散漫にならなかったことで、同社は成長を続け、シリーズCで4,000万ドルの資金調達に成功し、2016年までに60人を雇用するまでになりました。
透明性が高く、整合性の取れたOKRシステムは、組織の効率的かつ協調的な前進を助ける。
人間関係の成功にオープンさと誠実さが不可欠なのは常識です。組織でも同じはずではないでしょうか。OKRの重要な側面の一つは、組織の全員に透明でなければならないということです。研究によると、目標をオープンにすることでモチベーションが高まることが分かっています。
アメリカ人1,000人を対象とした調査では、同僚が自分の進捗を見られる場合、目標達成へのモチベーションがはるかに高まると回答しています。OKRは組織の包括的なビジネス目標にとどまりません。チーム、部門、個人社員も自分たちの仕事にOKRを使います。しかし、トップレベルのOKRと個人のOKRが組織内で公開情報となったら、真に成功するためには整合性が取れていなければなりません。つまり、社員個人のOKRは、トップレベルのOKRで示された会社のビジョンと一致していなければならないのです。ただし、これは社員の日々の仕事がトップの指示で決められるという意味ではありません。そのようなトップダウンのアプローチは、職場の自律性を妨げ、社員のモチベーションを下げてしまいます。
最善なのは、トップダウンとボトムアップの両方を組み合わせたハイブリッドなアプローチです。これにより、コラボレーション、透明性、イノベーションが促進されます。その一つの方法が、グーグルが採用している20%ルールです。これは、エンジニアが週の労働時間の20%(1日分)を、グーグルの包括的なトップレベルOKRに貢献すると考えるプロジェクトに使えるというものです。この哲学の成果とは?2001年、若いグーグルのエンジニアが「Caribou」と呼ばれるプロジェクトに20%の時間を費やしました。今日、このプロジェクトはGmailとして知られ、世界で最も人気のあるメールクライアントとなっています。
しかし、整合性の実装は必ずしも簡単ではありません。マイクとアルバート・リー兄弟のMyFitnessPalアプリを例に挙げましょう。2013年、著者は同社の継続的な成長におけるOKRの重要性を説明しました。リー兄弟がシステムを導入する中で、会社の包括的な目標と整合していないOKRを持つ人が多数いることが分かりました。さらに悪いことに、部門間のOKRの整合性が欠けていたため、異なるチームがそれぞれのOKRの達成に苦労していました。つまり、OKRの連携が著しく不足していたのです。
そこでリー兄弟は、部門長との四半期会議を設定しました。各部門長が自分のOKRを部屋にいる全員に提示し、他のチームの協力なしには自分たちのOKRが成功しない可能性のあるチームを特定しました。そうすることで、各四半期を始める前に、自チームが過度に負担を抱えることなく、他のチームのサポートに頼れることを確認できたのです。
OKRを継続的に追跡することで、組織は正しい方向に進んでいるか確認できる。
目標を書き出すと達成の可能性が高まることはご存じでしょう。目標を追求しながら追跡することにも同じことが言えます。実際、カリフォルニアの研究では、目標を書き出し、さらに毎週友人と進捗を共有した人々は、目標を達成する可能性が43%高かったことが示されています。組織のOKRでも同じです。
たとえばグーグルでは、通常月に一度、社員が四半期OKRの進捗状況を確認するミーティングを行います。進捗だけでなく、障害が指摘され、それに応じて主要な結果が更新されます。こうしたミーティング中、あるいは四半期のOKRサイクルのどの時点でも、OKRのコントリビューターには4つの選択肢があります。継続、更新、開始、中止です。目標が順調であれば、継続するのが理にかなっています。しかし、外部環境の変化によって主要な結果が達成不可能になった場合は、新しい現実に合わせて更新するのが最善です。四半期の途中で新しいOKRを開始する必要が生じることもあるでしょう。
そして残念ながら、うまくいかないOKRはサイクル途中で中止しなければならないこともあります。Remindのブレット・コフは、P2P決済システムのプロトタイプを作るというOKRを中止したことがあります。サイクルの途中で、それが明確な問題を解決していないとして失敗と判断し、すぐに目標を取りやめました。代わりに、教師が生徒に学校行事への参加を確認できる機能を構築するという新しいOKRを開始しました。これは即座に成功しました。では、OKRのコントリビューターは、主要な結果の達成度をどうやって把握すればよいのでしょうか?
グーグルでは、0〜1.0の色分けされたスケールを使って、OKRのコントリビューターが主要な結果の達成度を評価しています。0.0〜0.3(赤)は進捗がないことを意味します。0.4〜0.6(黄)は進捗はあるものの、主要な結果がまだ達成されていないことを意味します。そして0.7〜1.0(緑)は、主要な結果が成功裏に達成されたことを示します。インテルも同様のスコアリングシステムを使用していました。
同社が1980年に8086チップセットが市場のどのマイクロプロセッサよりも最高の性能を持つことを示そうとしたとき、主要な結果の一つは、四半期末までに演算コプロセッサのサンプルを500個送付することでした。彼らは470個を出荷し、KRスコアは0.9となりました。これはかなりの成功です!
ストレッチ目標を導入することで、組織は真に卓越することができる。
1969年、人類は初めて月面に降り立ちました。これはそれまで想像もできなかった、失敗のリスクが高い困難な偉業であり、NASAを限界まで追い込みました。しかし、必要な集中力、整合性、追跡システムが整えば、このようなハイリスクな挑戦に取り組むことができます。これらの挑戦はストレッチ目標と呼ばれます。
簡単に言えば、ストレッチ目標とは、OKRのコントリビューターにとって手ごわい挑戦となるOKRです。研究でもストレッチ目標の有効性は裏付けられており、ストレッチされた社員は、より高いモチベーション、生産性、エンゲージメントを示すことが分かっています。では、ストレッチ目標が自社に適しているかどうかは、どうやって判断すればよいのでしょうか?グーグルでは、OKRを2つの明確なカテゴリーに分けています。ストレッチ目標とコミット目標です。コミット目標は通常、売上や採用などの日々の指標に関するものですが、ストレッチ目標はより大きな視点のアイデアに関するものです。そして、コミット目標は100%の成功率を目指すのに対し、グーグルのストレッチ目標は約40%の確率で失敗します。
さて、グーグルとは異なり、すべての企業にハイリスクなストレッチOKRが失敗したときのセーフティネットとなる現金があるわけではありません。しかし、十分な手元資金があれば、ストレッチ目標には大きな見返りの可能性があります。グーグルのウェブブラウザ「Chrome」を例に取りましょう。2008年にブラウザ開発の背後にあった当初のOKRは、ウェブ閲覧を雑誌をめくるのと同じくらい速く簡単にするというものでした。Chromeチームの最初のストレッチ目標は野心的すぎるものでした。2008年末までに週間ユーザー2,000万人を達成することを目指していました。しかし、この目標の難しさがチームを刺激し、開発を進化させ続け、たとえ手が届かないように思えても最終目標に集中し続ける原動力となりました。
週間ユーザー2,000万人という目標は2009年初頭にようやく達成されましたが、それでChromeチームが臆することはなく、挑戦を続けるためにさらにストレッチ目標を設定しました。2009年のストレッチ目標は5,000万人に設定されましたが、達成できたのは3,800万人でした。しかし、2010年には、ついにストレッチ目標の1億1,100万人を達成しました。2018年現在、Chromeはモバイルデバイスだけで10億人以上に利用されています!
OKRと継続的パフォーマンス管理を組み合わせることで、透明で健全な職場文化が生まれる。
大きな組織で働いているなら、年次人事評価を受けたことがあるかもしれません。この評価には、社員1人あたり平均7.5時間の管理時間がかかるという膨大なコストが伴います。一方で、HRリーダーでこのプロセスにコストに見合う価値があると考えているのはわずか6%です。
では、自分が30人の部下を持つマネージャーだと想像してみてください。評価だけで1か月半もかかる計算になります!幸いなことに、変化の兆しがあります。フォーチュン500の50社以上が年次人事評価を廃止しただけでなく、多くの企業が継続的パフォーマンス管理と、その変革の道具であるCFRに置き換えています。CFRは人事分野におけるOKRであり、社員との対話、フィードバック、承認を重視しています。CFRは双方向のものです。
一方通行の年次人事評価の代わりに、CFRではリアルタイムのフィードバックと承認が双方向に行われる対話が含まれます。そして、OKRが年次目標に取って代わるのと同じように、CFRも年間を通じてパフォーマンス改善ができるよう、定期的に行われるべきです。従来の年次評価が、社員が年間目標を達成したかどうかだけを確認するのに対し、CFRではリーダーとコントリビューターが腰を据えて重要なトピックについて話し合えます。「今取り組んでいる目標は現実的か?そもそも取り組むべき正しい目標なのか?モチベーションにつながっているか?」
Adobeを例に取りましょう。以前は毎年2月、年次人事評価の直後に自発的離職(社員の退職や引退)が一時的に増加していました。しかし、評価制度を廃止し、「チェックイン」と呼ばれるCFRに似た仕組みに切り替えた後、Adobeの自発的離職は劇的に減少しました。ここまで来れば、OKRとCFRを組織に導入することが、より良い職場文化に確実に貢献することは明白でしょう。
共通の目標に向かって働くコントリビューターのチームと、透明なコミュニケーションと個人の説明責任を組み合わせることは、組織のパフォーマンスを高める明確な方法です。OKRがコントリビューターの目標に意味を与えるのに対し、CFRはそれを達成するために必要な活力をもたらします。野心的なストレッチ思考と組み合わせることで、組織はこれらの手法を使って星を目指し、それに伴う楽観的で人間中心の職場文化を育むことができるのです。結局のところ、社員を部下ではなくパートナーとして扱う組織が最も成功する傾向があります。
まとめ
この要約の核心メッセージ:目標と主要な結果(OKR)は、組織がマネジメントへのアプローチを再考するための革命的なツールです。年次目標を設定するのとは異なり、OKRは組織とその中のチームが、透明で説明責任のある方法で継続的に目標を設定・追跡・達成することを可能にします。そして、年に一度ではなく定期的に社員とパフォーマンスについて対話することと組み合わせることで、OKRは健全で高パフォーマンスな職場文化をもたらすことができます。
実践的なアドバイス:組織の目標を設定するときは、「少ないほど良い」ことを忘れないようにしましょう。
グーグルの共同創業者ラリー・ペイジは「より少ない矢に、より多くの木材を注げ」と言っています。スティーブ・ジョブズも本質的に同じことを言っていました。「イノベーションとは、千のことに対してノーと言うことだ」と。組織の目標を設定するときは、四半期ごとに3〜5つだけにすべきです。そうすることで、取り組み始める前に、組織にとって最も重要な優先事項を見極めざるを得なくなり、それが将来の成功につながることを確実にします。
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