『ピーター・ドラッカーと過ごす一年』（2014年）は、経営学の大家が遺した最重要の洞察──「ドラッカーイズム」の宝庫です。ピーター・ドラッカー（2005年没）は、何十年にもわたりリーダーシップと成功について画期的な哲学を築きました。その教えは、現代の経営学を覆う専門用語の嵐とは無縁の、心地よい明快さに満ちています。
本書の要点：経営の巨人ドラッカーが明かすマネジメントの極意
ピーター・ドラッカーの思想は、いたるところに浸透しています。ビジネスパーソンにとって「ドラッカーが重要」と言うのは、まるで「人間は酸素を吸って生きている」と言うのと同じくらい当然のことです。しかし、ドラッカーが説いた明快で洞察に富む現代経営の理論は、往々にして後年の研究や経営書の専門用語まみれの難解さにかき消されてきました。ドラッカーの側近であった著者ジョセフ・マキャリエロが、この状況を一変させました。
『ドラッカーと過ごす一年』は、優れたビジネス・マネジャーとは何かというドラッカーの中核的な考えに、光を当て直します。ドラッカーの哲学は、マネジャーは無機質なロボットではなく、退屈なオフィス街に閉じ込められた存在でもないと説きます。むしろ、彼らはスーパーヒーローのように、驚異的な知性を発揮し、世界を救うことさえできるのです。この要約を読めば、以下のことがわかるでしょう：
- なぜビジネス界で「ドラッカーイズム」がそれほど重視されるのか
- マネジャーが時間を寄付することで、非識字問題を解決できるかもしれない理由
- マネジャーに必要不可欠な二つの「集中」スキルとは何か
強いリーダーになるには、キャリアの初期を将来の成功への発射台にせよ
MBAを取得したばかりで、初めての求人が次々と届き始めたとしましょう。世界を席巻する準備はできていますが、慌てて飛びついてはいけません。キャリア初期の決断は、将来のキャリアを形作る上で非常に大きな役割を果たします。ドラッカーは、自分に合った仕事を見つけるために時間をかけるよう勧めています。理想的なのは、リーダーとして成長し、伸びる余地を与えてくれるポジションです。
単に製品を生み出すだけでなく、社員や将来のマネジャーの知的・人間的成長を促すことで知られる企業を探すのが有効です。これらの助言は、とりわけ「知識労働者」にとって重要です。この概念は、ドラッカーが1959年の著書『変貌する産業社会』で初めて登場させたものです。科学者や弁護士、ビジネス・マネジャーと同じく、知識労働者の主要なスキルは知的専門性です。知識労働者の多くは、同じ会社に生涯勤め上げるわけではないため、早い段階から将来を見据えて考え始めることが特に大切です。より具体的には、知識労働者は将来のリーダー職に備えるべきです。つまり、マネジメントのキャリアで成功するためには、まず「自分自身をマネジメントする」ことから始める必要があるのです。
これは、自分の強み、弱み、独自のスキルを見極めることを意味します。そのためにドラッカーが推奨するのが「フィードバック分析」です。何か重要な決断をするたびに、その結果として何が起こると予想するかを記録します。一定期間（6か月、12か月など）が経過したら、実際の結果と当初の予想を比較します。これを数年間続ければ、パターンが浮かび上がってくるでしょう。自分の強みと弱みがより明確になり、どの分野に、どのように職業上の努力を注ぐべきかがわかるようになります。
それでは、知識労働者について見ていきましょう。彼らはどこから生まれ、どのように社会を変革しうるのでしょうか。
経済に知識労働者の基盤を築くことは、社会全体の利益になる
教育は重要な要素です。教育を通じて知識を獲得した知識労働者は力を得て、社会の指導的立場へと上り詰めていきます。ドラッカーにとって、知識労働者の美徳を完璧に体現していたのが、フィリピンに拠点を置く電子商取引企業「E-Veritas」でした。この会社は、マニラの最貧困地区に住む教育を受けていない人々を訓練し、電子トレーダーとして働かせたのです。
このプロセスを通じて、E-Veritasは最も必要とされている場所──社会的・経済的ヒエラルキーの最下層──で人的資本（すなわち知識労働者）を創り出しました。さらにE-Veritasが組織したマイクロファイナンス（少額・低利または無利子の融資）の取り組みによって、これらの労働者は後に、自分自身の小規模なビジネスを立ち上げることができました。ここで重要なのは、資本投資は、知識労働者を対象としたとき、こうした状況においてこそ最も効果を発揮しやすいという事実です。
ドラッカーはキャリアの初期には、このことに気づいていませんでした。1940年代に世界銀行の顧問として働いていたとき、彼は「開発の標準モデル」を支持していました。これは、困窮する人々に無計画に資金を与えるという考え方です。しかし、ドラッカーは後にこれを撤回しました。多くの場合、資本投資は失敗するという現実に気づいたからです。たとえば、ここ数十年でエジプトに注ぎ込まれた資金の額を考えれば、同国の経済発展は日本と肩を並べる水準になっているはずです。
ところが、エジプト経済がいまだに深刻な低開発状態にある事実は、「標準モデル」をほぼ無効にしています。一方で、韓国のような国には、資本投資が驚くほどうまく機能しました。しかしこのケースでは、投資は全面的に知識労働者の教育と訓練に振り向けられました。20万人もの韓国人学生を米国に送り出す政策を通じてです。この学生たちの多くが知識労働者として母国に戻り、ビジネスを興し、韓国を今日のような革新的で経済的な大国に変貌させる一助となりました。
有能なマネジャーは、長期目標に集中しつつ短期的なニーズにも対処する
世の中にはひどい上司がたくさんいます。それでも、誰しも一人くらいは、尊敬に値するマネジャーに出会ったことがあるでしょう。「優れた」マネジャーに共通するものは何でしょうか。まず一歩下がって、マネジャーが何をするのかを考えてみましょう。
一般的に、マネジャーは一つの大きな包括的目標に対して責任を負います。ドラッカーはこれを「真の全体」と呼びました。「真の全体」とは、要するに企業や部門が創り出そうとしているものの総体です。それには、最終的な製品やサービスを生み出すために投入される生産性（時間、スキル、リソース）が包含され、理想的にはそれが企業に収益をもたらします。「真の全体」は、従業員研修から資金調達、プロジェクトの期限設定に至るまで、非常に多くの異なる部分から構成されています。マネジャーは究極のマルチタスク実行者として、これらすべての問題を監督します。最終的にマネジャーは、会社の最終成果物が、それに関連するすべてのコストよりも価値のあるものになるよう尽力するのです。
ですから、有能なマネジャーとは、短期的な目標（収益性など）と長期的な戦略目標（市場の支配など）のバランスを巧みに取る人のことです。そして、まさにそこにマネジメントの難しさがあります。マネジャーは常に、トレードオフを伴う厳しい選択を迫られます。たとえば、四半期の売上目標を達成するために製品発売を早めるべく、従業員研修を削減しなければならないかもしれません。しかし、この動きは会社の革新的な可能性を阻害し、たとえば携帯電話技術のリーダーになるという長期的な目標を損なう恐れがあります。ドラッカーの考えでは、企業の長期的な存続こそが常に最優先されるべきです。
したがってマネジャーは、将来の目標を見失わない方法で、緊急の要求に対処するよう努めるべきです。その一つの方法は、会社の未来に焦点を当てたミッション・ステートメントを作成することです。そうすれば、マネジャーはより大きなビジョンを支える形で、短期的な目標を組み立てることができます。
集中力と情報リテラシーこそが、効果的なマネジメントの礎である
ここまで見てきたように、有能なマネジャーは短期的な利益と長期的な目標を巧みにバランスさせます。しかし、それを達成するには具体的にどのようなスキルが求められるのでしょうか。ドラッカーによれば、決定的に重要な二つのスキルがあります。集中力と情報リテラシーです。まずは集中力から始めましょう。
マネジャーにとっての集中力とは、本を6時間で一気読みするようなこととは無縁です。むしろ集中力とは、最大の成果を得るために、どこに努力を注ぐべきかを知ることです。そのため、効果的なマネジメントの集中力は、一つの重要な原則に帰着します。すなわち、最小の努力で最大の生産性を生み出す仕事に、常に集中すべきだということです。これを実現するには、二つの方法があります。第一に、自分のコア・コンピタンスと強みに集中すること。ドラッカーの簡潔な言葉を借りれば、「マイナーなことでメジャーを目指すな」です。
もし部下に強い革新性の資質があるなら、低価格の消費者向け商品を大量生産するのではなく、最先端技術の開発に集中するよう促しましょう。第二に、プロジェクトや製品が非生産的になる前に、それを見切ること。衰退しつつある製品を存続させるためにあまりにも多くのリソースを浪費してしまいます。本当に力を注ぐべきは、次の大きな収穫なのです。マネジャーにとって二つ目の決定的なスキルが「情報リテラシー」です。これは、生データが実際に自社のビジネスについて何を語っているのかを理解する能力です。このスキルは、現代の「ビッグデータ」時代において特に重要です。
今日の企業は膨大なデータシートを扱い、統計収集に莫大なリソースを割いています。しかし、データの意味を読み解けなければ、まったく役に立ちません。たとえば1990年代後半、多くのアメリカの金融機関は、アジア大陸諸国の経済崩壊に不意を突かれました。ところが別の企業は、「突然の」崩壊に至るまでの数年間、その地域の経済データにパターンを察知していました。そうした企業は災厄の到来を見越して投資を調整し、最終的には他よりはるかに健全な形で危機を乗り切ったのです。
優れた企業マネジャーは政府を助け、非営利の世界でもそのスキルを活かせる
企業と社会貢献の組み合わせに疑問を抱く人も多いかもしれませんが、ドラッカーは、マネジャーこそが社会の利益のために働く恰好の立場にいると信じていました。なぜでしょうか。第一に、企業には社会プログラムを支援できる巨大な予算があります。第二に、一つの企業は多くの知識労働者を一つ屋根の下に集めているため、その膨大な人的資本を活用して社会問題の解決に当たることもできるからです。
そのためにドラッカーは、マネジャーが「エグゼクティブ・サバティカル（長期研修休暇）」を通じて、自らのスキルを社会全体と共有すべきだと考えました。実際、1967年にカリフォルニア州の財政危機を解決に導いたのは、エグゼクティブ・サバティカルによるマネジャーたちのチームでした。当時、カリフォルニアの財政赤字は非常に大きく、度重なる増税を引き起こしていました。約200名のマネジャーがサバティカルを取得して、この危機への対処に協力したのです。このチームは、州都で行われていた不要な400万ドルの開発計画など、政府の非効率性の主要な領域を特定しました。結果的にカリフォルニア州は減税を実現し、さらには税金の還付まで行うことができました。
行政だけでなく、非営利の世界でも、このようなリーダーを求める動きがますます強まっています。非営利組織は、製品を売るわけでも（企業のように）、より効果的な規制を作ろうとするわけでもない（政府のように）という、独特のビジネス上の課題に直面しています。むしろ非営利組織が追い求めるのは、より抽象的な「社会変革」です。マネジャーは明確な目標を定め、成功を測定する方法を見つける訓練を受けているため、そのスキルを使って非営利組織のより抽象的な目的を評価し、正当性を与えることができます。たとえば、「子どもたちの読書を助ける」という非営利組織の目標を、「指定された数の生徒が、年齢相応の読解レベルに到達する」という具合に具体化できるのです。
優れたリーダーは、破壊的な変化の中でも組織を安定させる術を知っている
有能なマネジャーは、究極のバランス芸を演じます。それは、継続性を確保することと変化を促すことの間の、まさに適切なテンポを見つけることです。ドラッカーは、その両方が企業の長期的な成功に不可欠だと強調します。変化は企業が成長するときに起こります。そして企業が成長すると、再編によって官僚主義が増すことがよくあります。
構造的変化に加えて、成長はより大きなイノベーションを促します。つまり、本質的にはさらなる変化です。新製品や新市場は、新しいブランディングを必要とし、といった具合に連鎖します。これは企業にとって困難で不安定な時期ですが、どのようなビジネスにおいても、継続的な健全性のためには不可欠なプロセスです。変化がなければ企業は停滞し、やがて失敗につながりかねません。変化を嫌ったために、事業を失いかけたマネジャー、ヘンリー・フォードの例を考えてみましょう。フォードが1905年に会社を立ち上げたとき、彼には何もありませんでした。
しかし、わずか15年で、彼は世界最大かつ最も収益性の高いビジネスの一つを築き上げました。ところが1927年には、フォードの会社は財政的に混乱していました。一体何が起こったのでしょうか。フォードは、オーナー起業家型のビジネススタイルに深く固執していました。それは、一人の大ボスと多くの労働者がいるだけで、マネジメントが存在しないシステムです。彼は非常に支配的で、経営上の決定を下したり、リーダーシップを発揮しようとした従業員を解雇することさえありました。しかし彼の手法は、当時の他の経営者たちが行っていたこととはまったく対照的でした。
当時、他の企業は成長に効果的に対処する手段として、マネジメント戦略を用いていました。フォードが一切のコントロールを手放さなかったため、彼の会社は長年にわたり苦境に立たされました。フォードの会社の命運が逆転したのは1944年、経験の浅い彼の孫がマネジメントチームを導入してからのことです。
将来有望なリーダーを早期に見極め、後継者として育成を始めよ
もしあなたが会社のリーダーであれば、身を引くことを考えるのは怖いかもしれません。どうすれば、自分がいなくても事業が繁栄し続けるようにできるでしょうか。その第一歩は、適切な後継者を見つけることです。ドラッカーによれば、最善の選択肢はおそらく社内から見つかるでしょう。
なぜなら、「後継者に関する決定」の究極の目標は、組織の精神を生かし続けることだからです。新しいリーダーは、その会社を定義づける中核的な慣行を引き続き実践できる人物でなければなりません。たとえば、ティム・クックがAppleを引き継いだときの任務は、前任者スティーブ・ジョブズが確立した「革新の遺産」を維持することでした。クックはその難題に応え、Apple Watchというまったく新しい製品カテゴリーさえ導入しました。注目すべきは、後継者選びは常にギャンブルであるものの、社内から、すでに企業文化や価値観にどっぷり浸かっている人物を選ぶほうが、組織の精神を乱す可能性がはるかに低いという点です。ハーバード大学は、経済学者ローレンス・サマーズを学長に選んだ際に、この教訓を痛い目に遭って学びました。
それまでの学長はすべて内部から選ばれてきたのに対し、サマーズはハーバードで教えた経験はあるものの、本質的には部外者でした。そしてわずか6年後、彼はハーバードの教授陣による不信任投票で追放されてしまいました。このように、後継者問題は厄介な仕事であり、だからこそ計画が不可欠なのです。計画策定の一つの方法は、潜在的なリーダーを見極め育成する体系的な開発プログラムを実施することです。
そうすれば、ポストが空いたときに、社内に資格のある候補者のプールが常に用意されていることになります。そして、もし本気で後継者計画に取り組むなら、組織の人的資源（HR）部門を権限のあるポジションに引き上げることも極めて重要です。HRチームには、有望なリーダー候補を見極め、支援できる有能な幹部を含めるべきです。
総括
マネジメントは人間的な営みであるがゆえに、実践者には自分自身の強みと弱みについて正直に内省することが求められます。そして、マネジメントは一般的にビジネスの世界と結びつけられがちですが、より広いスケールで社会に影響を与えるのにも適した立場にあります。
実践的なアドバイス：利益だけが目的ではないプロジェクトに関わることで、持続的な貢献を生み出す。 成功を収めていたとしても、持続的な貢献を生み出すのは簡単ではありません。しかし、キャリアの終わりに充実感を得たいのであれば、公益に資するプロジェクトに関わる方法を今のうちに見つけ始めることが大切です。そのためには、志の高い非営利組織や地域の教会でボランティアをするのもよいでしょう。
