Own Your Armor（2022年）は、機能不全に陥った職場文化を変える革新的なアプローチを提示する一冊です。チームがコミュニケーションを改善し、生産性を高め、より健全で前向きな職場環境をつくるために使える「Own Your Armor」メソッドの10原則を解説しています。
この本から得られること：不健全な職場力学を解決する革新的アプローチ
あるチームが、仕事に悪影響を及ぼしている不健全な力学を解決するため、オフサイト合宿に出かけたとしましょう。マネージャーが一連の目標を示し、チームはそれを達成するための計画を練り始めます。
素晴らしい話し合いと、成長のためのしっかりしたアイデアが数多く生まれた週末の後、グループはその変化を実行に移すことを約束し、皆が希望を抱いて帰っていきます。そして月曜日がやってきます。
最初のうちは、改善策が効いているように見えます。ところが、時間が経つにつれて同じ問題が少しずつ忍び寄り、気づけばグループは振り出しに戻ってしまいます。計画に従っていたはずなのに、何が悪かったのでしょうか。
機能不全のチームを立て直すための戦略のほとんどは、同じような考え方に基づいています。第一に「チームが問題である」、第二に「問題を解決するのがリーダーの仕事である」、第三に「いくつかの『戦略的レバー』を引けば解決できる」というものです。著者のミシェル・ブロディによれば、こうした職場の「立て直し策」がいつも失敗に終わるのは、問題の根本に実際には届いていないからです。
『Own Your Armor』の要約では、不健全な職場文化を変えるための、これまでとは大きく異なるアプローチを探ります。それは、私たちが職場でしばしば直面する「脅威」、自分を守るために身につける防御的な「鎧」、そしてこれらの問題に取り組む全員の共通責任に目を向けるものです。10の原則を通じて、あなたとチームは生産性を取り戻し、コミュニケーションを改善し、職場の力学に再びバランスをもたらす方法を学べるでしょう。
原則1：職場のコミュニケーションには2つの種類がある
職場には「テーブルの上」と「テーブルの下」という2種類のコミュニケーションがあります。テーブルの上のコミュニケーションには、どの戦略を使うか、どの事業計画を実行するかといった、私たちが声に出すすべてのやりとりが含まれます。つまり、すべて仕事上のプロフェッショナルな会話です。
一方で、テーブルの下で行われているコミュニケーションもあります。意見、競争心、評価、不健全な交流パターン……といった具合です。これは、普段は口に出されないものの、行動を通して伝わっているすべてのことを含みます。
当然ながら、テーブルの下側は厄介な場所であり、多くのチームはそこに近づこうとしません。しかし、チームの力学と職場文化を本気で改善したいなら、そこへ足を踏み入れる必要があります。
大変そうに聞こえるかもしれませんが、テーブルの下で起きていることを本当に理解するには、2つのシンプルな問いに集中するだけで十分です。第一に、あなたのチームは職場でどんな脅威に直面しているか。第二に、その脅威に対して、チームはどのような「鎧」を使っているか。
脅威と鎧については、次のセクション以降で詳しく掘り下げます。今は、これらがテーブルの下のドラマを生み出す2大要因であることを理解しておくことが重要です。それらを見分けられるようになれば、修復を始められます。
原則2：職場では、脅威に反応して「鎧」をまとってしまう
表面的には、仕事は生計を立て、安定感を得るための場です。それだけでなく、帰属意識や、自分の仕事への価値・感謝を感じることができる社会的な環境でもあります。
職場は人生の多くの側面に影響を与えるため、多くの脅威にさらされる場でもあります。最大の脅威は常に、仕事を失う可能性でしょう。しかし、チームメイトから排除される可能性、自分の仕事が過小評価されていると感じること、さらには上層部から不当に扱われる可能性もあります。
こうした脅威を経験したとき、自分を守ろうとするのが人間の自然な本能です。では、どうやって守るのでしょうか。防御的な「鎧」を身につけるのです。
本来、ほとんどの人は友好的で理性的です。職場では最善を尽くそうと心から思っています。ところが、脅威に反応すると、私たちは鎧をまとった状態に入り、感情的な害から自分を守るために何でもしようとします。
一人ひとりが選ぶ鎧は、ストレスの多いやりとりの際に「闘争」か「逃走」のどちらを好むかによって変わります。自分の立場を守って戦うことを本能的に選ぶ人もいれば、職場のドラマから距離を置こうとして対立から身を引く人もいます。
原則3：「悪玉」の誤謬に陥らないこと
チームが機能不全に陥ると、たいてい最初に「誰が不和の原因なのか」を突き止めようとします。多くの場合、それは機能不全を招いている可能性が高い「悪玉」をあぶり出すという形になります。
すると「誰が十分に働いていないのか」「どの社員がチームプレイヤーではないのか」、はたまた「誰がみんなをイライラさせているのか」といった疑問が生まれます。
ブロディはこのやり方を「悪玉の誤謬」と呼びます。実際のところ、チームの「悪玉」には、職場で脅威にさらされてきた背景があることが少なくありません。彼らは悪い人間でも、悪い社員でもありません。たいていは、自分を守るために鎧をまとうことを選んだ、善良な人々にすぎないのです。
たとえば、善意のマネージャーが、物事を早く進めたいあまり、部下に絶えず最新情報やフィードバックを伝えるとします。すると、批判を恐れる気持ちがその社員の「逃走」反応を引き起こし、追加のプロジェクトを避けたり、主体的に動くことをためらったりします。その結果、悪い社員のように見えてしまうのです。
このサイクルが検証されないまま続くほど、鎧は厚くなり、取り除くのが難しくなります。本当に長続きする変化が目標なら、鎧をまとった善良な人々の間で起きる問題のあるやりとりを検証するほうが、単に「善玉」か「悪玉」かとレッテルを貼るより良い戦略です。
原則4：「悪玉」がいないのと同じように、「善玉」もいない
チームの全員が機能不全の一因になっているという考えを持ち出すと、たいてい少なくとも一人は「でも自分は何も悪いことをしていない」と言うでしょう。実際、ほとんどの人は、自分は積極的に状況を良くしようとしていると主張するはずです。
しかし前のセクションで学んだように、善意の行動でさえ、チーム全体の力学と文化に影響を及ぼします。すべての問題を引き起こす「悪玉」もいなければ、決して間違いを犯さない「善玉」もいません。
幸いなことに、機能不全を引き起こしているのは実際には悪い性格ではありません。鎧をまとわなければならないと感じている善良な人々なのです。鎧をまとうことは性格特性ではなく、必要だと感じたときに私たちが入る状態です。
すべては、私たちが脅威をどう経験しどう反応するか、そしてその脅威に対抗するためにどんな鎧を使うかに行き着きます。この考え方の転換は、チーム内の問題を解決したいマネージャーやリーダーにとって極めて重要です。
社員との会話に「彼らは何か間違ったことをしている」という前提で臨むのではなく、彼らの行動が、直面しているかもしれない脅威への適切な反応かどうかを考えるほうが良いのです。
原則5：対立のほとんどは「脅威・鎧」のサイクルをたどる
対立のほとんどは、夫婦や家族の間でさえ、ブロディが「脅威・鎧サイクル」と呼ぶパターンをたどります。職場の対立も例外ではありません。人は脅威を感じると鎧をまとります。闘争、逃走、あるいはフリーズのどのスタイルを選ぶにせよ、その反応が相手をいら立たせたり脅かしたりして、結局は相手も鎧をまとってしまいます。
最大の問題は、この悪循環が当事者二人だけに影響するのではなく、チーム全体に影響を及ぼすことです。たとえば、ある人が「逃走」型の鎧を選んで仕事から距離を置くと、残りのチームメンバーが効果的に仕事をするのがずっと難しくなります。
誰もが自分なりの方法で状況を良くしようとしていますが、鎧をまとった行動には、さらなる脅威を生み出す可能性があります。これがチーム関係のパラドックスです。個人は悪い職場文化に対して自分を守ろうと反応しますが、その自己防衛こそが不健全な環境をさらに悪化させるのです。
悪いことばかりのように聞こえるかもしれませんが、解決策はあります。このサイクルから抜け出す唯一の方法は、一人ひとりが自分の鎧と、それがチーム全体に与える影響に責任を持つ「相互武装解除（互いに鎧を脱ぐこと）」です。次のセクションでは、その方法をさらに詳しく見ていきます。
原則6：自分の鎧と向き合うことが職場の対立解決の鍵
直感に反するようですが、集団向けの言葉や個人へのフィードバックでは、チーム力学を改善するのは実は非常に難しいのです。
「みんなでコミュニケーションをもっと取ろう」などとグループ全体に語りかけても、長期的には大きな効果はないでしょう。一方で、「あなたの鎧のまとわせ方がチームの足を引っ張っている」といった個人への指摘は、ほぼ確実に裏目に出て、相手をさらに防御的にさせてしまいます。
その代わりに、各メンバーが時間をかけて、自分独自の鎧と、それがチームの他のメンバーや文化全体にどう影響するかを理解する必要があります。「自分の鎧と向き合う」と呼ばれるこのプロセスには、多くの内省が求められます。
24時間365日、常に最高の状態で働けるわけではないことは、誰かに言われるまでもなく自分で分かっています。必要なのは、仕事で本当に自分を悩ませるものと、それに対して自分がどんな反応をするかを理解することです。
「鎧と向き合う」ために答えるべき重要な問いはこれです。「脅威に対する私の鎧反応は、他の全員の反応と組み合わさって、どんな問題を生み出しているのか」。チームの全員がこの問いに答えられるようになったとき、文化に前向きで持続的な変化をもたらすことが可能になります。
原則7：「自分の鎧と向き合う」プロセスには3つのステップがある
あなたが従業員であれリーダーであれ、自分の鎧の背後にある真実を明らかにし、それがチームの他のメンバーに影響しないようにすることが重要です。「自分の鎧と向き合う」プロセスには3つの部分があります。
第一のステップは、自分の脅威と向き合うことです。そのために、いくつかの重要な問いを考えてみましょう。職場で本当に気になる行動は何か。最も脅威に感じる特定の人物はいるか。その人のどんなところに一番イライラするのか。
これらの問いに答えられたら、次のステップは、そうした脅威に対する自分の反応と向き合うことです。仕事でストレスの多い状況にどう反応するか、少し考えてみましょう。多くの人にとって、それは闘争、逃走、フリーズ、または三つの組み合わせです。鎧をまとった反応をあぶり出すもう一つの方法は、自分の「悪の双子」を想像することです。仕事で最悪の一日に、あなたはどんな行動を取るでしょうか。
最後の第三のステップは、自分の影響と向き合うことです。自分の鎧が周りの人にどんな影響を与えていると思いますか。自分に本当に正直になったとき、これまで自分の鎧がチームにどんな問題を引き起こしてきたでしょうか。
このステップはおそらく最も重要で、最も難しいものです。なぜなら、正直に言って、自分が最善の自分でいられていないと認めるのはなかなか難しいからです。
原則8：同僚同士の前向きなコミュニケーションは鎧を脱いだ状態
内省の目標は、各チームメンバーが鎧を脱ぎ、自分の「核」、つまり本来の自分として前向きに関われるようになることです。ここで覚えておきたい重要なのは、悪いコミュニケーションは鎧をまとった状態であり、良いコミュニケーションは鎧を脱いだ状態であるということです。
全員が自分の鎧と向き合う個人作業を終えたら、それについて健全で生産的な会話を始められます。他人の行動が自分にどう影響するかを話すのはフィードバックです。一方、自分の行動が他人にどう影響しうるかを話すのは「自分の鎧と向き合う」ことです。
「素晴らしい話だけど、同僚は自分が間違ったことを認めないだろう」と思うかもしれません。それも一理あるかもしれませんが、あなたが先に鎧を脱いだらどうでしょうか。一人が鎧を脱いで弱さを見せれば、他の人も警戒を解く可能性がずっと高くなります。
チームの問題解決は、ルービックキューブを解くようなものだと考えてください。すべての面を同時に動かす必要があります。「同時に鎧と向き合う」ことを促す優れた方法は、全員が一緒に安全な場所で自分の鎧と向き合えるオフサイトのワークショップを開くことです。
一人ひとりが、自分がチーム力学にどう関与しているかを引き受けるにつれて、会話は、そうした鎧をまとった行動がどのように交差しているか、そしてそのサイクルに前向きな影響を与えるために何ができるかへと進んでいきます。
原則9：リーダーの鎧はチームに桁外れの影響を与える
先に学んだように、チームの全メンバーは、普段良い社員と見られているか悪い社員と見られているかにかかわらず、文化全体に影響を及ぼしています。これはリーダーにも当てはまります。
チームリーダーも他のメンバーと同じように、脅威に対して鎧をまとって反応します。唯一の違いは、全員がトップの姿勢を手本にするため、リーダーの鎧は桁外れに大きな影響を持つことです。リーダーが自分の鎧と向き合うことは極めて重要ですが、それには勇気と弱さを見せる姿勢が必要です。
職場の力学が不健全なとき、リーダーにとって最悪なのは、自分は同じことをしないまま、他人にだけ自分の関与に責任を持つよう求めることです。リーダーが自分の鎧を認めなければ、チームもまた、グループの問題をリーダーのせいにする可能性が高くなります。
リーダーの鎧がチーム力学に桁外れに悪い影響を与えるのと同じように、リーダーがそれと向き合うことを選べば、より大きな良い影響も与えられます。リーダーが弱さを見せる姿は、残りのチームメンバーも鎧を脱ぐよう促します。
リーダーが自分が直面している壁を共有し、それにどう反応しているかを認めれば、チームはその率直さと正直さをありがたく思うでしょう。それが今度は前向きな変化を促し、重要な会話への扉を開く助けになります。
原則10：「自分の鎧と向き合う」アプローチはチームの最高のパフォーマンスを引き出す
「自分の鎧と向き合う」アプローチを活用するチームには、得るものがたくさんあります。このプロセスは、チームの人間関係を育み、文化を改善し、信頼を深めるだけでなく、個人とチームの両方のレベルでパフォーマンスを高める可能性もあります。
チームメンバーが本来の自分として行動するとき、自分の強みを発揮し、対人関係の面でも最高の力を出せます。チームが鎧をまとってしまうと、その逆が起きます。どんなに懸命に努力しても、全員が脅威に意識を向けるため、チームの強みはいつも押しのけられてしまいます。
実のところ、誰もが、コミュニケーションがスムーズで生産性の高い、協力的な職場で働きたいと思っています。私たちは皆、不健全な力学や対立に悩まされることなく仕事を終えたいと望んでいます。
脅威の多い職場環境では、鎧が身につき、脱げなくなります。対照的に、脅威の少ない環境、つまり全員がお互いを支え合い、チームの目標と期待が明確な環境では、成功は可能であるだけでなく、現実味を帯びてきます。
最終要約
私たちは皆、職場に来てベストを尽くしたいと思っています。しかし脅威に直面すると、自分を守るために防御的な鎧を身にまとう傾向があります。鎧のまとい方は人それぞれですが、その行動のすべてが機能不全のチーム力学につながっています。
結局のところ、リーダーと従業員の双方が自分の鎧と向き合い、自分の行動が他者にどう影響するかに責任を持つことが、共通の務めです。鎧と向き合うこの力強いプロセスには、チームの生産性を高め、一人ひとりの強みを引き出し、最終的に職場文化をより良い方向へ変える可能性があります。
