『優れた上司になる方法』（2016年）は、あらゆるレベルのリーダーがコミットメントを引き出し、アカウンタビリティを築き、人々が活き活きと働ける職場を作る方法を示しています。リーダーシップとマネジメントのバランスを取り、効果的に権限委譲し、適切な人材を適切な役割に配置するための実践的なツールを提供します。シンプルで実績のある手法を実践することで、人間関係を強化し、パフォーマンスを高め、チームの潜在能力を最大限に引き出すことができます。
本書で得られるもの——チームが尊敬し、自らついてくる上司になる
名刺に「マネージャー」「ディレクター」、あるいは「CEO」と書かれていても、あなたが率いる人たちはたいていあなたのことを「ボス」と呼ぶことに気づいたことはありませんか。この一言は、どんな正式な肩書きよりも重みを持っています。それは、チームを導き、人々が活き活きと働けるようにする責任があなたにあるということを示しています。しかし、多くのリーダーは「ボス」という言葉を避け、「コーチ」や「チームリーダー」といった柔らかい呼び方を好みます。そうした役割も重要ですが、真実はこうです。「ボス」であるということは、リーダーシップとマネジメントの両方の責任を完全に引き受けることを意味します。
優れたボスは権力を振りかざしたり、自分の権威を言い聞かせたりしません。彼らのチームは義務感ではなく、自らの意志で毎日出社します。優れたボスは、従業員が尊重され、挑戦しがいを感じ、やる気を持てる職場を作り出します。製品や特許、技術はコピーできるかもしれませんが、人こそが唯一の真の競争力です。この要約では、チームが本当についてきたいと思うボスになるためのツールを紹介します。効果的な権限委譲の方法、優れた人材でチームを築く方法、実証済みのリーダーシップとマネジメントの実践法、明確なコミュニケーションの取り方、そしてパフォーマンス課題への対処法を学びます。誇りと目的を持って自分の役割を受け入れることで、自分自身とチームの可能性を引き出すことができるのです。
誇りと目的を持って「ボス」の役割を受け入れる
職場を見渡すと、チームの3分の1しか完全にやる気を持って働いていないことに気づく場面を想像してみてください。ギャラップ社の調査が毎年示しているのは、従業員のわずか31.5%が「エンゲージしている」状態だということです。こうした人々は新しいアイデアをもたらし、周囲に活力を与え、顧客を満足させるために率先して行動します。
反対に、17.5%は「積極的に離脱している」状態です。仕事を嫌い、周囲を巻き込んで士気を下げる人々です。彼らの不満は広がり、欠勤しがちになり、顧客を遠ざけ、会社の利益に反する行動をとることさえあります。この2つの極の間にあるのが、過半数を占める51%の「エンゲージしていない」人々です。彼らは最低限の仕事だけをこなし、仕事を二の次に考え、主に給料のためだけに働いています。このコミットメントの欠如により、毎年およそ5,000億ドルもの損失が生じていると推定されています。
では、なぜこのような差が生まれるのでしょうか。ほとんどの場合、その原因はリーダーシップにあります。ギャラップ社のCEOは、組織が下す最も重要な決断は「誰をマネジメントに据えるか」だと指摘しています。適切なリーダーは会社を前進させ、不適切なリーダーは会社を停滞させます。そして、弱いリーダーシップは混乱となって現れます。ハリス世論調査によると、従業員の39%は会社の目標を知らず、47%は業績状況を知らず、44%は自分の仕事がどのように全体像につながっているのか理解していません。
メッセージは明確です。エンゲージメントはボスの責任なのです。期待することを明確に伝えていないのに部下が期待に応えられなかった場合、その責任はあなたにあります。悪いボスは怠惰な従業員や自分ではどうにもできない要因のせいにします。優れたボスは前に出て、責任を引き受け、変えられるものを変えます。ただ、より良い結果を望むだけでは十分ではありません。効果的であるためには、「理解している」こと、「やりたいと思っている」こと、そして「実行する能力がある」ことが必要なのです。
「理解している」とは、その役割について自然に把握できていることを意味します。仕組み、人、ペース、そして仕事が実際にどう組み合わさっているかを理解していることです。「やりたいと思っている」とは、口先だけではなく、腹の底からリードしたいという情熱があることです。そして「能力」には4つの領域があります。つながりを築き自己認識を保つための精神的な強さ、分析し計画するための知的能力、努力を注ぐための身体的エネルギー、そして本当に重要なことに集中するための時間の規律ある使い方です。このどれか一つでも欠ければ、チームはその影響を感じることになります。すべてを備えていれば、部下がコミットし、やる気を持ち、誇りを持ってついてくるボスになれるでしょう。1日の時間が足りないと感じたことはありませんか。
エンゲージメントとリーダーシップの責任
日々の業務を回すことに時間を取られ、本当に大切なこと——人を率い、マネジメントすること——に充てる余地がほとんど残っていないと感じていませんか。もしそうなら、鍵となるのは、自分が行っているすべてのことを整理し、何を自分で続け、何を委譲するかを決めることです。まず、定期的に行っている活動をすべて書き出し、次の4つのグループに分類しましょう。得意でやりがいを感じること、楽しんでうまくできること、できるが好きではないこと、楽しめずうまくもできないこと。次に、そのリストを典型的な上司の責務と照らし合わせ、見落としていたものを追加します。
特に、チームのマネジメントや育成といった人に関わる責務に注意を払いましょう。目安として、効果的にリードしたいなら、これらの約80%が最初の2つのグループに該当することを目指しましょう。次に、自分に問いかけてください。「現実的な週あたりのキャパシティはどれくらいか」と。40時間、50時間、あるいは60時間かもしれません。もし50時間が本当の限界なら、それがあなたの100%です。それを超えると過負荷に陥ります。60時間働けば、キャパシティの120%で働いていることになります。
バランスを取り戻すには、約10時間分の仕事を委譲する必要があります。成長や緊急事態のための余裕を持つなら、もう少し多めに委譲してもいいでしょう。多くのボスは「自分でやったほうが早い」「自分ほど上手くできる人はいない」といった言い訳で委譲に抵抗しますが、それは単なる心理的な障壁にすぎません。しかし、時間を解放するだけでは十分ではありません。効果的であるためには、優れた人材を周りに置く必要があります。著者のジーノ・ウィックマンとルネ・ボーアの言葉を借りれば、「適切な人材を適切なポジションに」です。「適切な人材」とは、組織の核となる価値観——文化や意思決定を形作る原則——を体現する人々です。そして「適切なポジション」とは、自分の役割を明確に理解し、本当に「理解しており、やりたいと思っており、実行する能力がある」状態を意味します。
その見返りは計り知れません。コンテナストアのキップ・ティンデルはかつて、優れた人材1人は普通の人材3人分の生産性を生み出すと言いました。彼の会社が業界平均を大きく上回る給与を支払うのは、優れた人材への投資がそれだけの価値を持つからです。適切な同僚に囲まれれば、平均的なチームが達成できるレベルをはるかに超える成果を生み出してくれます。これを実践するには、シンプルなスコアカードを使って、各人を核となる価値観と「理解しているか、やりたいか、能力があるか」という基準で評価しましょう。明確な最低ラインを設定すれば、判断は迷いなく下せます。
不適切な人材を不適切なポジションに置き続けると、その逆の効果が生まれます。チームの士気を下げ、しばしば最も優秀な人材を追い出してしまうのです。権限委譲と優れた人材の確保は表裏一体です。自分が持つべきでない仕事を手放し、同じ価値観と強みを持つ同僚に囲まれると、仕事に溺れるのをやめ、影響力を持ってリードできるようになります。この組み合わせ——正しいことに正しい人々と時間を使うこと——こそが、普通のボスと優れたボスを分けるのです。
リーダーシップとマネジメントが生み出すアカウンタビリティ
少しの間、自分のチームについて考えてみてください。仕事を任せたとき、確実に完了しますか。それとも、やり遂げたかを追いかけることが多いですか。調査によると、ほとんどのボスは自分の組織のアカウンタビリティを10点満点中4点程度と評価しています。真実は、アカウンタビリティは要求できるものではないということです。アカウンタビリティは作り出すものです。その方法は、強力なリーダーシップと堅実なマネジメントを組み合わせることです。
ただし、その前に受け入れるべき「4つの真実」があります。第一に、優れたボスになることは複雑である必要はありません。30の資質を身につける必要はなく、5つのリーダーシップ実践と5つのマネジメント実践を一貫して適用するだけで十分です。第二に、あなたの個人的なスタイルを変える必要はありません。社交的でも控えめでも、厳しくても優しくても、誠実さが信頼を築きます。
第三に、心から部下を大切に思う必要があります。そうでなければ、部下はすぐに気づくでしょう。そして、本物の関心がなければ、良い上司から偉大な上司へと成長することは決してできません。第四に、「偉大になりたい」と心から望む必要があります。ビジネスの成長は常に、あなた自身の成長にかかっています。ウィックマンとボーアはシンプルな方程式を提示します。「リーダーシップ＋マネジメント＝アカウンタビリティ」。リーダーシップとは、ビジネスの「外側」で働くことです。方向性を定め、人々に裁量を与え、より大きな絵を考えることです。マネジメントとは、ビジネスの「内側」で働くことです。明確な期待を設定し、うまくコミュニケーションを取り、物事が確実に実行されるようにすることです。
どちらか一方だけでは、チームを苛立たせることになります。両方を提供すれば、アカウンタビリティは自然に高まります。両方を行う余裕がないと感じるなら、前のセクションを思い出してください。それはもっと委譲し、人と向き合う余白を作る必要があるというサインです。こうも考えられます。リーダーシップはビジョンを生み出し、マネジメントは推進力を提供する——計画を結果に変える規律と実行力です。トーマス・エジソンの言葉を借りれば、「実行なきビジョンは幻覚である」。だから、ビジョンのないチームは目的を失い、推進力のないチームは決して前進しません。両方が揃って初めて、人々はエンゲージし続け、ビジネスは成長します。次のセクションでは、方程式の両方の部分で卓越するために何が必要かを探ります。
優れたリードとマネジメントのための10のシンプルな実践
優れたボスは一夜にして生まれるものではありません。日々実践する習慣によって形作られます。まず、一貫して適用されると優れたリーダーシップを生み出す5つの実践を見ていきましょう。第一に、明確な方向性を示すこと。チームがどこに向かっているのか、なぜそれが重要なのかを説明する、心を動かすビジョンを共有します。
90日ごとにビジョンを振り返り、人々がビジョンをただ聞くだけではなく、自分のものとして受け止められるようにしましょう。一度聞いただけでは不十分です。人々は理解し、それを自分のものにする必要があります。第二に、必要なツールを提供すること。研修、テクノロジー、追加の支援といったリソースも重要ですが、あなたの時間と関心こそが最も重要なツールであることが多いのです。チームが素晴らしい仕事をするために必要なものを持っているかを確認する最もシンプルな方法は？ 尋ねることです。
第三に、手放すこと。期待が明確になり、必要なものが揃ったら、マイクロマネジメントの衝動に抗いましょう。自分の役割を理解し、責任を心から望み、成果を出す能力を持つ人々にエネルギーを注ぎましょう。彼らに成功するための裁量を与え、問題はあなたの机に戻ってくるのではなく、責任者のもとに留まるようにしましょう。第四に、より大きな善を念頭に行動すること。あなたの行動は、共有したビジョンと一致していなければなりません。
信頼や評判を損なうなら、短期的な利益に価値はありません。自分にとって最も楽なことよりも、チームや組織にとって最善のことを一貫して選ぶとき、あなたは信頼を築き、持続的な結果を生み出します。最後に、振り返りの時間を確保すること。これは、定期的に一歩引いてより大きな絵を考えることを意味します。週に1時間の静かな時間でも、オフィスを離れて1日を過ごすでも、こうした休息は集中力を回復させ、より良い意思決定を助けてくれます。では、リーダーシップの実践と密接に関わる5つのマネジメント実践に移りましょう。
第一に、明確な期待を設定すること。人々は自分の役割、意思決定を導く価値観、最も重要な優先事項、そして自分が責任を負う結果を知る必要があります。これらの領域に明確さがなければ、アカウンタビリティは不可能です。第二に、うまくコミュニケーションを取ること。思い込みに頼らず、質問し、注意深く聞き、双方の理解を確認しましょう。開かれた対話が信頼を築き、重要なことが言い残されるのを防ぎます。
第三に、安定したミーティングのリズムを確立すること。毎週のチームミーティングを一貫したアジェンダで行い、結果を確認し、課題を解決しましょう。新入社員や新しい役割に就いた人には、最初の90日間に1対1のミーティングを加えましょう。早い段階で関心を注ぐことで、方向性のすり合わせが早まります。第四に、四半期ごとの対話を行うこと。オフィスを離れ、気が散るものから離れた場所で、うまくいっていること、いないこと、そして各自が自分の役割・価値観・優先事項をどう体現しているかを話し合いましょう。このリズムが関係性と目標をほつれから守ります。
最後に、報酬と評価を与えること。ポジティブであれネガティブであれ、フィードバックは24時間以内に伝えましょう。称賛は素早く公の場で行い、建設的な批判は個別に伝えるのが最適です。これら10の実践は、単にアカウンタビリティを生み出すだけではありません。あらゆるレベルで信頼が強化される文化を形作ります。その土台ができたところで、四半期ごとの対話と、人に関する課題が生じたときの対処法に移りましょう。
四半期ごとの対話がチームの一体感とエンゲージメントを保つ
うまくいかないかもしれないと心配して、チームメンバーとの難しい話を先延ばしにしたことはありませんか。もしそうなら、あなただけではありません。多くのボスは、不快感を冒すより黙っているほうが安全だと自分に言い聞かせます。しかし、こうした対話を避けることは信頼を損ない、問題を未解決のまま残します。
だからこそ、優れたボスは各直属の部下と定期的な四半期ごとの対話を行うことを自らに課しています。四半期ごとの対話とは、90日ごとに行う形式張らない対面でのチェックインで、書類や官僚的な手続きはありません。邪魔が入らない中立的な場所やオンラインで行われ、あなたと従業員の双方が2つのシンプルな質問について率直に話す機会を提供します。「うまくいっていることは何か」と「変える必要があるものは何か」です。こうした対話は、期待を明確に保ち、関係を強化し、成果を認識し、問題が大きくなる前に発見する機会です。人に関する課題は避けられませんが、そのほとんどが4つのカテゴリーに分類されることを認識しておくと役立ちます。適切な人材が適切なポジションにいるケース、適切な人材が不適切なポジションにいるケース、不適切な人材が適切なポジションにいるケース、不適切な人材が不適切なポジションにいるケースです。
「適切な人材が適切なポジションにいる」のに何が問題なのか、不思議に思うかもしれません。しかし、その人を放置していれば、問題になり得ます。最も優秀な人材は、エンゲージを維持するために、評価され、フィードバックを受け、挑戦する機会が必要です。適切な人材が不適切なポジションにいる場合は、成功するために役割の変更が必要か、フィットする役割がないなら敬意を持った退職が必要かもしれません。不適切な人材が適切なポジションにいる場合は、目標を達成しながらも文化と信頼を損なう可能性があります。この行動には迅速に対処すべきです。そして、不適切な人材が不適切なポジションにいる場合は、根本的なミスマッチです。これも、後回しにするより早く対処するほうが良いケースです。
こうした問題に対処するには勇気がいりますが、対処しなければチーム全体が停滞します。期待を引き上げ、人々に責任を求めるリーダーは、ある程度の離職を経験するかもしれません。しかし、それはしばしば組織を強くします。不適切な人材が去り、適切な人材が活躍するスペースが生まれるからです。最終的に、最大の競争力は人です。全員が同じ価値観を受け入れ、自分の役割を理解し、エネルギーを同じ方向に向けるとき、組織全体がより速く動き出します。
まとめ
この要約で、ジーノ・ウィックマンとルネ・ボーアによる『優れた上司になる方法』から、「ボス」であることは単なる肩書き以上のものであることを学びました。それはリーダーシップとマネジメントの両方を完全に引き受けることを意味します。優れたボスは、人々が「行かなければならないから」ではなく「行きたいから」働く職場を作ります。誇りと目的を持って責任を受け入れることで、チームの可能性を引き出し、人々が心からついていきたいと思うリーダーになれるのです。
