『エクストリーム・オーナーシップ』（2015年）は、海軍特殊部隊SEALのチーム指揮官たちがどのようにリーダーシップを発揮するかを描いた一冊です。本要約では、SEAL隊員がしばしば直面する複雑で生死に関わる戦闘状況と、そのスキルをビジネスの世界でどのように応用できるかを解説します。
本書のポイント：リーダーとして「極限の当事者意識」を持て
リーダーシップは時に極限状態での判断を迫られる。イラク戦争中、国内でも最も激しい戦闘地帯のひとつだったラマディの治安確保という任務であれば、なおさらだ。本記事は、ラマディで任務に就いた2人の海軍特殊部隊SEALタスクユニット指揮官の示唆に富んだ洞察に基づいている。彼らは戦場で主導権を握れるかどうかが、部下の生死を分けることが多々あった。あなたは軍人ではない自分にどう関係あるのか、と疑問に思うかもしれない。
幸いなことに、Navy SEAL部隊の成功の根底にある原則は、複雑な任務や困難なミッションを達成したいと考える、あらゆるチームや組織に応用できる。「援護と前進（カバー＆ムーブ）」や「優先順位付けと実行（プライオリタイズ＆エグゼキュート）」といった戦略を通じて、最も困難な戦いにおいても導き、勝利する方法を学べるだろう。さらに、以下のことも発見できるだろう。
- 責任を受け入れることが、なぜあなたの仕事を救うのか
- 企業内のチームが競争ではなく協力すべき理由
- 爆発物や機関銃に直面しても、必ずしも任務中止の理由にならないのはなぜか
チームを成功に導くには、すべての失敗の責任を自分で引き受けること
2012年、著者の一人であるジョッコ・ウィリンクは、イラクのラマディでSEALタスクユニットの指揮官として任務に就いていた。彼の部隊は、敵の武装勢力とみられるムジャヒディンからの激しい攻撃を受けた。しかし判明したのは、相手がムジャヒディンではなく、別のSEAL部隊だったということだ。そして同士討ちという混乱の中、兵士1人が命を落とした。この作戦の最上級将校として、ウィリンクが確信していたことはただ一つ。起きたすべての失敗は自分の責任である、ということだった。
この悲惨な出来事の責任を引き受けたことで、彼は実際に職を守ることができた。それは、上司たちが多くのビジネスリーダーの知らないことを知っていたからだ。すなわち、リーダーは誰でもミスをするが、優れたリーダーだけがその責任を取る、ということ。だからこそ彼は部隊の指揮を続けることを許されたのである。指揮官の姿勢の重要性は、SEAL部隊が訓練で実施する最悪の事態を想定した演習でも見られる。こうした訓練で成績の振るわない部隊の大半は、シナリオや部下、あるいは兵士自身を責めるリーダーが指揮を執っている。つまり、責任を取ることを拒否することで、彼らは任務に失敗しているのだ。
一方で、訓練で最高の成績を収めるSEAL部隊は、進んで責任を引き受け、建設的な批判を求め、改善方法について詳細なメモを取る指揮官に率いられている。リーダーが責任を取らない場合、その影響は広範囲に及ぶ。例えば、ウィリンクの経験では、無能なSEALリーダーが自分以外の全員を責めると、その悪い姿勢は部下にも伝染し、同じことを繰り返すようになる。その結果、チームは機能不全に陥り、計画を実行できなくなってしまうのだ。
そのようなチームは、言い訳と責任転嫁に終始し、必ず発生する問題に適応して解決することよりも、逃げ道を探すようになる。同様に、完全な責任を取るリーダーの部下は、自らもその姿勢を見習う。その結果、説明責任と主体性が指揮系統の末端にまで行き渡るのである。
任務を成功させるには、その重要性を理解せよ
ウィリンクは軍の上司から、精鋭で完璧に訓練された自分のSEAL部隊が、結成されたばかりのイラク軍と共に戦うことになると告げられたとき、最初の反応は「ありえない」だった。イラク軍は訓練不足で装備も劣悪、時にアメリカ軍を裏切ることさえあると感じていたからだ。それにもかかわらず、彼は沈黙を守り、その否定的な感情を部下に共有することはなかった。なぜだろうか？
計画に反対する前に、彼はなぜその計画が実施されるのかを理解しなければならなかった。結果的に、イラク軍をNavy SEALの作戦に含めることは、最終的に米軍のイラクからの撤退を可能にするための戦略的な動きであることが分かった。それを理解した時、彼は任務を信じることができ、チームにもそう確信させることができた。そして彼はその信念を部隊に伝えるために動き始めた。部下たちもなぜその任務が与えられたのかを理解すると、コミットし、遂行を助けることができたのである。しかし、もしウィリンクが任務に疑問を抱いたまま、部隊に批判を公然と表明していたら、チームからの反発は劇的に増大していただろう。
たとえ後で真実に気づき、任務を支持するよう説得しようとしたとしても、彼らの疑念はおそらく残り、任務は失敗していたかもしれない。言い換えれば、エリート軍事部隊の指揮官であれ、企業チームのリーダーであれ、リーダーとしてあなたは真の信者である必要がある。つまり、チームの目的を完全に支持しなければならないのだ。だから、疑問に思える命令を受けたときは、その目的が所属する組織のより大きな戦略的目標とどう整合するかを考えるべきである。結局のところ、リーダーとしてあなたは、自分自身やチームよりも大きなものの一部なのだ。なぜそれをするよう求められているのか理解できないなら、指揮系統の上位に答えを求めるのはあなた自身の責任である。上司に決断の理由を尋ねるのは気が引けるかもしれないが、この戦略的理解を得られないということは、自分の責任を放棄することを意味する。それは優れたリーダーが何としても避けるべき行動なのだ。
味方を競争相手ではなく、支援ネットワークとして扱え
著者の一人であるリーフ・バビンのSEAL部隊は、イラクの危険な都市ラマディでの任務中に、援護のない敵地の奥深くにいることに気づいた。脱出するには、白昼の市内を歩いて通過するリスクを冒す以外の選択肢はなかった。敵の攻撃を受ける可能性は極めて高かったが、チームは無傷で基地に帰還した。とはいえ、任務後、バビンは自分がミスを犯していたことに気づいた。近くに別のSEALチームがあり、自分の部隊を援護できたはずなのだ。
しかし、彼は自分のチームの問題に集中するあまり、助けを求めることを全く考えていなかった。そのため、Navy SEALの最も基本的な戦術の一つである「援護と前進（カバー＆ムーブ）」、つまりチームとして協力するという原則を適用できていなかったのだ。この考え方は、全体の任務を達成するために、すべての要素が協力し、互いを支援しなければならないというものである。上記の例でバビンは、「負傷者を出さずに脱出する」という自分の部隊の目標だけに近視眼的に集中するあまり、他のSEAL部隊が何をしているか、どう協力できるかを忘れていたのだ。その結果、彼はチームを必要以上に危険にさらしてしまった。つまり、戦闘の場であれビジネスの場であれ、リーダーは目の前の任務に片目を向け、もう一方の目をより広い組織、つまり戦略的支援を提供できる他のチームに向けておく必要がある。
例えば、バビンはビジネスコンサルタントとして働く中で、同じ企業内の異なるチームが互いを責め合い、競い合っているのを目の当たりにしたことがある。彼らは明らかに「援護と前進」の原則に違反していた。この原則は、内部のチームは互いに支援し合い、敵は内部ではなく外部にいることを忘れてはならないと明確に述べている。言い換えれば、競争相手は人事部の同僚ではなく、あなたの顧客を奪おうとしている他社なのである。ラマディの深夜。SEAL部隊は、隣のビルの屋根だと思った場所に移動して、建物から出たところだった。
明確な優先順位を設定して行動することで、プレッシャーの中でも有効性を維持せよ
しかし、屋根に見えたのは単なる防水シートに過ぎず、SEAL隊員1人がその覆いを突き破って約6メートル下に落下し、負傷して身をさらけ出すことになった。部隊自体も極めて無防備で、援護のない敵地の奥深くにいる。負傷した仲間がいて、ビルの出口には敵の爆弾がある。リーダーは何をすべきか？当然ながら、この状況では複数の問題が同時に注意を要求している。
だからこそ、冷静さを保ち、可能な限り最善の行動方針を決めるのがリーダーの仕事なのだ。そのために、バビンはSEALの訓練を思い出し、特に有用な原則を活用した。それが「優先順位付けと実行（プライオリタイズ＆エグゼキュート）」だ。この原則を覚えるために、SEAL隊員は「落ち着いて、周囲を見て、決断を下せ」というマントラとして口にする。非常に有能なリーダーであっても、すべての問題に同時に取り組もうとすれば圧倒されてしまう。だからこそ、最優先事項を決めてそれに集中することが不可欠なのだ。それが済んだら、リーダーは次の優先事項に移り、チームの焦点をそこに向けることができる。上記の例では、バビンの第一優先は安全確保、第二は負傷した兵士への到達、第三は全隊員の人数確認だった。
精神的に一歩引いてシナリオを冷静に評価することで、彼は極度のプレッシャーにもかかわらず、自分の仕事をやり遂げることができた。ビジネスリーダーも同様のアプローチを使うことができる。ビジネスパーソンとして、生死を分ける状況に直面することはまずないだろうが、優先順位を付けて実行することからは依然として恩恵を受けられる。その方法はこうだ。どんな状況でも、まず自分の最優先事項を評価することから始める。
それができたら、この優先事項をシンプルかつ簡潔にチームに伝える。次に、目の前の問題をどう解決するかについて、周囲の主要なリーダーから意見を求める。そして最後に、チームのリソースをこの計画の実行に集中させる。その後、次の優先事項に移り、このプロセスを繰り返す。ただし、優先順位が変わったら、その変更も必ずチームに伝えることを忘れてはならない。
成功のための計画とは、事前にリスクを包括的に特定し、軽減することである
アルカイダに拘束されたイラク人人質の救出作戦の開始直前、バビンの情報将校は、人質が爆発物に囲まれているだけでなく、掩蔽壕に据えられた機関銃で守られていると告げた。一瞬にして、作戦のリスクレベルは急上昇した。それにもかかわらず、バビンは予定通りに作戦を遂行した。なぜなら、彼はこの追加の危険を、その存在を知る前からすでに織り込み済みだったからだ。SEAL部隊の指揮官として、彼はそのような危険の存在をすでに想定していたのである。
それ以外のことをしていれば、その状況におけるリーダーとしての全面的な責任を無視することになっていただろう。そのような潜在的リスクを、彼が準備して部下に説明した包括的な計画に織り込むことは、単に然るべき注意義務だったのだ。実際、彼は目標の周囲に潜在する爆発物や機関銃のリスクを軽減するための一連の手順を整えていた。この徹底した計画のおかげで、この重要な新情報にもかかわらず、新しい計画を立てたり作戦を延期したりする必要はなかったのである。このような備えは非常に重要で、バビンはしばしばこの状況をSEALの新人向け訓練シナリオとして使用している。彼は難しい質問を投げかける。「これらのリスクを発見した後でも、この任務を実行したか？」と。
そして正解は常に「イエス」である。ここでの教訓は、文脈に関係なく、リーダーは常に時間をかけて、既知の潜在的リスクをすべて特定し、定量化し、軽減する詳細な計画を策定すべきということだ。このような包括的な緊急時対応計画を立てることは、将来のリスクを軽減するのに役立つ。なぜなら、作戦に関わるすべての人が、物事がうまくいかなくなった場合に正確に何をすべきかを知っているからだ。チームが未知の事態に備えているため、成功の可能性が高まる。ただし、軽減できないリスクが必ず存在することを忘れてはならない。だからこそ、優れたリーダーは制御可能なリスクに集中するのである。
上司の干渉を恨むのではなく、必要としている情報を確実に提供せよ
バビンとウィリンクがSEAL部隊の指揮官としてイラクにいたとき、バビンは頻繁にウィリンクのオフィスに飛び込み、彼らの指揮官がくだらない質問と思われるメールを大量に送ってくる理由を詰め寄せていた。なぜこんなに煩わしくされるのか？指揮官は自分がどれだけ重要な案件を抱えているか知らないのか？この問いに対して、ウィリンクは単純に答えた。「いや、だって君は彼に知らせる責任を果たしていないからだ。」
これによってバビンは最終的に、上層部は超能力者ではないと気づくことができた。彼らが彼の作戦について質問してくるのは、彼が十分に詳細な最新情報を提供していなかったからに過ぎない。言い換えれば、指揮官はバビンの計画を自分自身で承認し、最終承認のために指揮系統の上層部に回し、バビンが戦闘任務を実行できるようにするために必要な情報を得ようとしていただけなのだ。この気づきが彼に重要な教訓を与えた。自分の否定的な態度を改め、非常に詳細な作戦計画文書を上司に提供するよう最善を尽くさなければならない、と。
しかし、多くのビジネスリーダーは、監督者との良好な関係を維持するためにこれが必要だということを理解していない。多くのリーダーは、自分の上司が必要なサポートを提供してくれない場合、それは上司のせいだと考えている。しかし実際にすべきことは、鏡を見て、上司がサポートと意思決定を行うために必要な重要情報を提供するのは自分自身の責任だということを思い出すことだ。別の言い方をすれば、優れたリーダーは常に状況への認識を指揮系統の上下両方向に押し上げる存在なのである。リーダーとして全面的な責任を取るということは、部下であれ上司であれ、周囲のすべての人を導き、影響を与えることを意味するのだ。
まとめ
本書の核心となるメッセージ：リーダーとして、軍事であれビジネスであれ、チームとその仕事に対して全面的な当事者意識を持つ必要があります。 それは、チームの成功と失敗の両方に責任を持ち、リスクを考慮した詳細な計画を策定し、あらゆる方向に緊密なコミュニケーションラインを維持することを意味します。 行動に移せるアドバイス：効果的なマネジメントのために指揮を分散せよ。 一般的なルールとして、人は6〜10人以上を直接効果的にマネジメントすることはできない。
それにもかかわらず、多くのビジネスリーダーははるかに大きなチームをマネジメントしている。ここで、Navy SEALのマネジメント原則が役立つ。まず、チームを4〜5人以下のサブチームに分割し、それぞれにリーダーを任命する。これらのリーダーが、チーム全体の包括的な任務と最終目標を理解していることを確認する。次に、部下のリーダーたちが、その目標達成に役立つ意思決定を自律的に行えるように権限を与える。この構造は、あなた自身が圧倒されることなくうまく機能する。
おすすめの関連書：『ザ・ウェイ・オブ・ザ・シール』マーク・ダバイン著 同書は、Navy SEALの経験を基に、彼らが精神的タフネスを培い卓越するための原則を詳述しています。目標達成への道のりで直面するあらゆる課題に対処するために必要なメンタルエクササイズを提供する一冊です。
