『善良な人、悪しきマネジャー』（2017年）は、現代アメリカの職場文化が、私たちが気づかないうちに悪しき管理を永続させていると論じています。自己保身を優先する現在の管理文化は、幸福感、生産性、モチベーションを積極的に損なう行動につながります。カルバートは、なぜこれほど多くの善良な人々が悪しき管理のサイクルに陥ってしまうのかを探り、職場の文化変革を訴えます。
本書から得られるもの：悪しき管理のサイクルから脱却する
一般的に、アメリカの労働環境は30年前よりも改善されているかもしれませんが、あなたの職場のマネジメントの質はどうでしょうか？会社の上層部の考えに異議を唱えられずにいますか？職場で自分のニーズが満たされていないと感じることがありますか？本当は興味もないのに、同僚に週末のことを尋ねてしまうことはありませんか？
これらの質問のいずれかに「はい」と答えたなら、あなただけではありません。実際、このようなネガティブな職場文化はアメリカ中の企業に蔓延しています。職場文化は他の要因とともに、マネジャーに誤った習慣を教え込み、悪しき管理手法が一度習慣化すると、それを取り除くのは難しくなります。しかし、良い知らせもあります。本書で提供されるツールとガイダンスを活用すれば、この有害な文化を克服し、善良なマネジャーであり善良な人でいる方法を学べます。本書で学べるのは、
- ビジネス議論で一人称代名詞を使うことの重要性
- マネジャーがなぜ不誠実で不自然であるよう教え込まれるのか
- ネガティブな職場文化を変える方法
ほとんどのマネジャーが善意を持っているにもかかわらず、低品質なマネジメントは多くの職場で常態化している
世界中の人々がアメリカのワークカルチャーを称賛しています。アメリカ企業は成功し革新的であると見なされているため、そうした企業には柔軟で親切、有能で効果的なマネジャーがいると思ってしまうかもしれません。残念ながら、そうではありません。現実には、悪しき管理は例外ではなく、むしろ原則なのです。
米国の調査会社ギャラップの毎年の世論調査によると、管理職の5人に4人は効果的に管理する才能を持っていません。特にスタートアップや中小企業には多くの例外がありますが、ほとんどの企業や組織の従業員が経験しているのは悪しき管理です。興味深いことに、ある学術研究の結果によると、マネジャーが従業員を助けるために最も有効なのは、生産的に働いているときに見当違いの助けを提供するよりも、むしろそっとしておくことだそうです。さらに、悪しき管理は私たちの職場文化に深く根付いているため、人々はそれを当然のものとみなし、無視したり、気づきさえしなかったりします。2016年の共和党大統領候補だったカーリー・フィオリーナの行動を考えてみてください。2006年、ヒューレット・パッカードのCEOだったフィオリーナは、IT企業の取締役会を密かに盗聴しました。
このことで彼女は解雇されました。それにもかかわらず、彼女は通信会社AT&Tの取締役会に招待され、2010年に米国上院議員に立候補した際には、400万人以上のカリフォルニア州民の票を獲得しました。つまり、彼女の悪しき管理にもかかわらず、職場文化という文脈では、人々は彼女の不正行為を許すか、無視することができたのです。しかし、悪しき管理は無視されるべきではなく、より厳しい監視の目にさらされるべきです。
悪しき管理がこれほど蔓延していなければ、どれほど多くの企業がより高い利益を上げ、従業員満足度がどれほど高まるかを考えてみてください。なぜ悪しき管理がこれほど一般的になってしまったのかを知るために、次の章に進みましょう。私たちは、困難な状況と戦い、大きな障害を乗り越えて頂点に上り詰めた人々を称賛します。それはアメリカンドリームの材料です。
良いマネジメントには他者への配慮が必要だが、マネジャーは通常、自らの成功に集中しすぎる
ですから、ビジネスの世界がほぼ自己中心によって定義されているのは、それほど驚くことではないかもしれません。言い換えれば、ビジネスにおいてマネジャーは、部下の成功ではなく、自分自身の成功だけに焦点を当てているのです。管理職の人々は、それを認めないか、あるいは気づいてさえいないかもしれませんが、たとえ本当に善意を持っていたとしても、通常は自己中心的です。あまりに多くのマネジャーがボーイスカウト的なメンタリティを持っています――彼らは「善行」を行なうことに集中するあまり（マネジャー版では、お年寄りの道路横断を助けるようなもの）、他者のニーズに気づかないのです。
しかし問題は、ボーイスカウトがあまりに「助けること」に集中しすぎるあまり、自分が助けようとしている相手のニーズに応えられていないことに気づけないことです。多くの場合、お年寄りはそもそも道路を渡りたくなかったのです！一方、良いマネジャーは自己中心を避け、他者中心を選びます。それは少し子育てに似ています。親は子どもの最善を望みます。子どもたちが楽しい活動を見つけるのを手伝い、彼らの関心を追求するのを支援します。
同様に、良いマネジャーは質問をし、他者のニーズを理解し、従業員が成功を達成するために必要な条件を整えます。そのすべてを双方向の関係を維持しながら行なうのです。ほとんどのマネジャーはこの関係の重要性を理解しています。例えば、自分が管理されている経験について尋ねられると、ほとんどのマネジャーは自分の上司から必要な注意とサポートが得られないことを不満に感じます。マネジャーもまた、上司から「私はあなたにこれを必要としている！」ではなく「あなたは何が必要ですか？」と聞かれたいのです。
残念ながら、アメリカのビジネス文化はそうは機能していないようです。アメリカンドリームは、マネジャーが自分の成功よりも他者の成功を優先することを奨励しません。しかし、この種の文化が職場で強化される理由は、アメリカンドリームだけではありません。悪しき管理に寄与する他の要因を見るために進みましょう。
ビジネス教育と職場文化がマネジャーに悪い習慣を教える
全米のビジネススクールでは、人と接するスキルはソフトスキルと呼ばれ、収益を向上させ利益を増やすことを可能にするハードスキルよりも劣ると考えられています。問題は、ハードスキルを優先することがマネジメントに悪影響を及ぼすことです。ビジネススクールがMBA卒業生に良いマネジャーになる方法を教えていない例を一つ挙げましょう。ビジネススクールは学生に、アクティブリスニングなどの対人スキルを教えるかもしれません。
しかし、本当の内省、例えば自分の個人的なバックグラウンドが世界観や職場での他者との交流にどのように影響するかを振り返ることを教えている学校はどれほどあるでしょうか。この種の内省は、異なる考え方を持つ人々と働く際に極めて重要ですが、めったに教えられないスキルです。そして卒業後、ビジネス学生は職場に入りますが、そこは誠実さではなく画一性を育てる場所です。時間が経つにつれて、波風を立てないこと、不満を表現しないことが職場でやっていく方法だと学びます。上級マネジャーや取締役などの地位へと出世するためには、歯車から外れないことが必要です。例えば、2014年にロサンゼルス・タイムズの新CEOが新しい休暇ポリシーを発表しました。
従業員には設定された有給休暇日数がなくなりました。代わりに、休暇を申請し、マネジャーが人員に余裕があれば許可されることになりました。もちろん、これに従業員は怒りました。マネジャーが突然自分たちに対して余計な権力を持つことを恐れたのです。そのため、彼らは声を上げることを恐れました。一方、マネジャー自身も自分の上司からのプレッシャーを恐れ、多くの休暇日数を認めることをためらいました。彼らもまた、歯車から外れることを恐れていたのです。
これで全員が不幸になりました。新CEOが従業員の視点に立っていれば、あるいはより多くのマネジャーがその悪いアイデアに対して自由に反論できていれば、より良い決断ができたかもしれません。アメリカの厳しい職場文化で生き残る必要性が、悪しき管理的決定を後押しし、可能にしてしまうのです。しかし、それだけではありません。次の章では、それらの悪い行動がどこまでエスカレートするかを見ていきます。あなたは上司に嘘をついたことがありますか？
さて、よく考えてみてください：あなたの上司があなたに嘘をついたことはありますか？欺瞞は管理職の中核的な特徴であり、膨大な時間とエネルギーがそれに費やされています。同意できませんか？以下の行動を考えてみてください：好きではない相手に親しげに振る舞う、時間の無駄な会議に参加する、物議を醸す問題について沈黙を守る、悪い知らせを他の人に伝えさせる、プロジェクトの成功における自分の役割を誇張する、問い詰められた場合に備えて言い訳を準備する。これらのことを目撃したり、行なったりしたことはありますか？
マネジャーは自分の地位に集中し、二枚舌、見せかけ、秘密主義でそれを守らなければならない
見せかけを育み、異論に眉をひそめ、不完全な人間に完璧を求める職場文化のせいで、私たちはみなこうした日常的な行動を取っています。マネジャーもこのような欺瞞的な習慣を身につけ、それが従業員のニーズに集中する妨げとなります。まず、マネジャーは新しい行動方針について同僚に助言を求める際、芝居をします。意見を求め、関心を持っているように見せかけ、理解したことを示すためにうなずきます。
しかし、多くの場合、彼らの心はすでに決まっています。約束はなされており、後戻りはできません。次に、マネジャーは自分の思い通りにするために、しばしば権力者の声を引き合いに出します。これは借り物の権威として知られています。「テッドと話したんだが、彼はこうすべきだと考えている」のようなことを言うかもしれません。テッドはCEOや尊敬される経営コンサルタント、つまり権威ある立場の誰でもよいのです。
権威者を引き合いに出すことは、マネジャーが自分で論じることなく、望むものを手に入れることを可能にするだけです。自己宣伝と自己防衛の絶え間ない必要性は疲弊させます。マネジャーが注意を払い、従業員のニーズに応え続けることが難しいのも不思議ではありません。私たちはみな、職場に不平等があることを知っています。
では、なぜそれでも不平等が存在し続けるのでしょうか？文化を変えることは難しいからです。悪しき管理も同じです。
悪しき管理のシステムを打ち破ることは難しく、トップからのリーダーシップが必要
悪しき管理を揺るがすのが難しいのは、それを維持する構造的なインセンティブがあるからです。ほとんどのマネジャーは、結果を得るために何が必要かを知っていると自信を持っています。従業員を理解し、導き、支援するために時間をかけるよりも、単に何をすべきか指示する方が速くて簡単だと信じています。そして、少なくとも短期的には、それは実際に速いのです。
一方で、従業員がマネジャーに変化を強制するのは難しいものです。あなたがマネジャーに不満を持っているとしましょう。働きすぎで、適切なサポートが得られていないと感じています。同時に、昇進の機会が近づいており、誰が昇進するかについてマネジャーが発言権を持つことを知っています。おそらく、彼の悪しき管理スキルを指摘するには最適な時期ではないと十分に認識しているため、黙っているでしょう。あまりにも多くの場合、変化は下から始めることができないのです。
ですから、変化はトップから来る必要があります。ビジネスコンサルタントとして、著者は15万人の従業員を抱えるグローバル企業のメンタリティを変えるため、熱心なCEOが主導するプログラムに取り組みました。会社のビジネスメンタリティの変え方について人事チームにアイデアを提示した際、返ってきたのは「わかりました、検討します」という非コミットな返答でした。新しい管理システムを導入できたのは、CEOや他のリーダーたちの積極的で活気あるサポートがあってこそでした。
言い換えれば、変化をもたらすには、あなたのアイデアの利点を理解するCEOまたは他の非常に高位の人物が必要です。リーダーシップは不可欠ですが、より良いマネジメントが達成される前に、もう一つ重要な変化が必要です。次にそれを見てみましょう。
リーダーとマネジャーは、業績評価を廃止することでより良いマネジメントを始められる
マネジャーが自己中心的で、従業員に指示的であることに慣れていると、どのように変えればよいか分からないかもしれません。そこで、マネジャーが他者中心的になるための具体的な方法をいくつか紹介します。まず、業績評価を双方向の対話に置き換えることです。業績評価は、表向きは客観的ですが、実際には極めて偏っており、有害でさえあります。
一人のマネジャーの個人的な意見が、あなたの能力や欠点についての事実報告として記録されるだけでなく、レビューの一方的で階層的な性質が、従業員を管理問題について沈黙させるよう脅かします。しかし、著者が大手グローバル企業との仕事の中で開発したような双方向の対話は、対話を開き、従業員が発言することへの恐怖を根絶します。著者の双方向対話システムは、4つの質問を中心にしています：あなたの会社への貢献は何でしたか？あなたの仕事は、当社の価値観と目標をどのように反映していましたか？他の人が成功するのをどのように助けましたか？学んだことに基づいて、自分の行動をどのように変えましたか？
マネジャーの自己中心性を減らす第二の方法は、双方向の説明責任を導入することです。双方向の対話の概念を一歩進めて、双方向の説明責任では、マネジャーと従業員の両方がこの4つの質問に答えます。誰が先に答えるかはコインを投げて決めます。先に答えた人は4つの質問に答え、もう一方は聞きながらメモを取ります。それが終わったら、役割を交代し、最終的にマネジャーと従業員の両方が自分のパフォーマンスについてフィードバックを行ないます。双方向のアプローチは瞬時に階層を打ち破り、両者がもう少し正直になる自由を与えます。
従来の一方的な業績評価とは異なり、両当事者がフィードバックを受け取り、改善方法について正直な結論に至ることができます。双方向の説明責任は、従来のやり方からの大きな転換です。しかし、正直な交流が人間関係とビジネス生産性に与える影響は、それを完全に価値あるものにします。
新しい考え方を採用し、フィードバックを求め、誠実さを優先することがより良いマネジメントにつながる
従業員をより良く管理するために、リーダーは悪しき管理を駆り立てる中核的な文化的期待を新しい考え方に置き換えるべきです。即時の結果を求める欲求、完璧への期待、説明責任と罰の結びつきは、職場の非生産的な文化的期待のほんの一部です。人間は生来完璧ではないにもかかわらず、私たちは卓越性を期待します。例えば、従業員は「分からないので、これについて助けが必要です」と言うべきだと期待されています。
しかし、あまりにも多くの場合、職場環境は人々が不完全さや弱さを認めることを実際には許していません。改善を可能にするために、人々が「分からない」という場合にそう言うことを積極的に奨励する必要があります。さらに、マネジャーはフィードバックを求めるべきです。例として、アメリカの企業ホーム・デポを見てみましょう。同社は取締役会のメンバーに、四半期ごとにいくつかの店舗の通路を歩くよう割り当て、従業員と話す機会を与えました。従業員は、正直な意見を提供するよう奨励されました。話し合いは明示的に内密であるとされていたため、マネジャーは給与と女性従業員の機会不足について深い不満があることを発見できました。
有用なフィードバックを求めた努力は報われました。性差別訴訟を起こされたとき、会社はそれを予期しており、状況改善のための措置をすでに講じていました。良いマネジャーになるためには、誠実さを優先することも必要です。著者は、リーダーとマネジャーに一人称代名詞を使うよう主張することで、誠実さの重要性を教えています。例えば、会議で「私たちはこれをする必要がある」と言うのではなく、「私がどう見ているかをお話しします…」と試してみましょう。これにより、相手は「私はそれを違う見方をしています」と言う自由を得られます。そして、相手が応答しない場合は、「違う見方をしていますか？」と尋ねてみることもできます。
一人称代名詞を使うことは誠実さを促し、人間関係を変えることができます。マネジャーは、従業員や同僚の考えを真摯に聞き、理解するときに、より良いマネジャーになります。誠実さと真正性をより重視することで、マネジャーは問題を即座に発見でき、その結果、より幸せな職場を育むことができます。本書の重要なメッセージ：ほとんどのマネジャーは善意を持っていますが、成功への必要性とそれに伴うプレッシャーによってしばしば注意をそらされます。
最終まとめ
したがって、彼らは自分が管理する人々を支援する責任を果たせていません。 良いマネジメントには他者中心、つまり自分自身に焦点を当てるのではなく、他者のニーズを理解し支援することが必要です。 他者中心のマネジメントシステムを導入すれば、より幸せで生産的な従業員が生まれ、それがより成功するビジネスへの最も確実な道となります。 実践的なアドバイス：悪しき管理の行動を見かけたら、指摘しましょう。
変化への第一歩は、現在の管理行動の欠点と限界への認識を高めることです。あなたは今や警告サインを知っています：自己中心性、不誠実さ、そして支援的で他者中心的というよりも指示的なマネジメントです。同僚と観察したことを交換しましょう。彼らの経験は問題への理解を深め、あなたの主張を明確にする助けとなります。この対話を続けることで、リーダーたちが前向きな変化を始めるきっかけとなる機運を築き始めることができます。ご意見をお聞かせください。
内容についてのご意見をぜひお寄せください。本書のタイトルを件名にして、ご感想をお送りください。さらにおすすめの読書：ロジャー・コナーズ＆トム・スミス著『Change the Culture, Change the Game』（文化を変えれば、ゲームが変わる）──Change The Culture, Change The Game（2012年）は、組織内に説明責任の文化を導入する方法を示しています。望む画期的な結果を得るために考え方の転換を促す方法と、そのような変化を持続させるために必要なステップを探ります。
