『パワー・フェイラー』（2022）は、かつて国際ビジネスの成功物語として語られたゼネラル・エレクトリック（GE）の興亡を詳述しています。しかしその遺産は大きく道を誤り、ビジネスニュースをたまに読む人なら誰もが覚えているでしょう。『パワー・フェイラー：アメリカン・アイコンの興亡』（2022）は、巨大企業の内情を驚くほど詳細に記録し、何が正しかったのか、そして何が間違っていたのかを検証しています。
あなたに得られるもの──成功と失敗から学ぶ
1950年代、GEのCEOだったラルフ・コーディナーに「この会社は生き残れるのか」と懸念をぶつけた人がいたとしても、おそらく彼はただ笑っただけだったでしょう。アメリカ史上最も成功した企業の一つに対して、将来の成功を疑問視すること自体が馬鹿げているように思われたのです。ゼネラル・エレクトリックにはかつて、今でいえばアマゾンやマイクロソフトのような巨大テクノロジー企業が持つ自信がありました。電気革命、ラジオの創成、航空分野の画期的な成果を主導し、テクノロジーの最先端を走っていたのです。
私たちはGEの科学者たちにCTスキャンまで負っています。漫画に出てくる「ひらめき」の電球をよく見ると、おそらくGEのロゴがついているだろうと感じるほどです。そして、それは崩れ去りました。2007〜2008年の金融危機のような打撃が、扱いにくい巨大企業へと変貌していたGEの深い欠陥を露呈させたのです。才能、幸運、野心、そして傲慢が交錯する魅力的な物語であり、起業しようとする人やリーダーの役割を担う人にとっての教訓に満ちています。
その壮大な物語は、インスピレーションと警告の両方を提供します。『パワー・フェイラー』は700ページを超える本なので、この要約ではその歴史の内部事情をすべて網羅することはできません。しかし、リーダーを目指す人や、他者の成功と失敗から生きる知恵を学びたい人にとって価値ある教訓を示す、重要なハイライトのいくつかを見ていくことはできます。
柔軟性を保つ
ゼネラル・エレクトリックは最終的に、独自の生命を持つ複雑な共生生物、まるでSFに登場する金融モンスターのような存在になっていきますが、最初からそうだったわけではありません。同社は状況の変化に応じて、何度も進化を遂げました。初期の電気産業における覇権争いから急速に成長し、電球の発明者トーマス・エジソンの会社がライバルと合併した後も、絶えず変化する市場に対応するために変革と拡大を続けました。
第一次世界大戦中、GEは潜水艦探知などの軍事需要に応えるべく事業を拡大し、戦後にはそれらの発明が転用されて、後の産業部門の中核を形成しました。その後、同社の科学者がより優れた無線送信機を開発し、GEはその分野に進出、RCAを設立して販売したい新製品を見事に市場投入しました。GEが巨大なコングロマリット化するのを許した緩い監視は1930年代には存在せず、独占への懸念からGEはRCAを分離せざるを得ませんでした（後に政府が独占に対して寛容になると、再び買収しました）。1940年代までに、GEは巨大企業へと変貌を遂げていました。同社の中核は既に変化し始めており、『フォーチュン』誌はGEを「ものを作る投資信託」と呼びました。
儲かる場所があれば、GEは必ず見つけ出しました。しかし巨大企業でありながら、将来に向けた戦略的思考を重視しており、ただしその方法については経営陣の間で意見が大きく分かれることもありました。とはいえ時が経つにつれて、このコングロマリットは敏捷な市場リーダーから、資本ビジネスに過度に依存した、少々鈍重な恐竜のような存在へと変わっていきました。2000年代初頭には、GEを直撃した9/11の同時多発テロを皮切りに、大きなプレッシャーが急速に押し寄せました。GEはツインタワーだけでなく、航空機についても再保険を引き受けていたのです。その後も不安定な市場が続きました。
企業環境の変化により、GEや他の企業は監督がほとんどないまま好き勝手に行動することが許されなくなりました。透明性の欠如に対して世論はGEに逆風となり、長らく同社のイメージを支えてきた会計慣行に疑いの目が向けられるようになりました。GEの没落には多くの要因が寄与しましたが、起業家たちはこの鮮明な実例から学ぶべきでしょう。莫大な利益を得るために柔軟性を犠牲にし、リスクの高い事業に依存するのであれば、別の儲け方を考えた方がいいかもしれません。初期および全盛期のゼネラル・エレクトリックは、生き残りと成長を可能にした慎重な財務管理を重んじていました。
価値観を貫く
しかし、貪欲と野心がやがてそれを押し流してしまいました。GEの初期のリーダー、チャールズ・アルバート・コフィンは優れた財務管理者でした。GEの製品やサービスへの需要が激減した1893年の金融恐慌の際、彼は巧みに穴を塞ぎ、会社を存続させることができました。この経験は、同社の文化に深い影響を与えました。
その後、コフィンは過度な楽観を排し、会社の資産価値を水増ししないという慎重な財務管理を要求しました。その方針に従ったおかげで、1907年に次の金融恐慌が勃発したとき、GEはその嵐を容易に乗り越え、他社を助けるための融資さえ提供しました。しかし状況は後に変わります。1980年代初頭に就任した伝説のCEO、ジャック・ウェルチは多くの巧妙な手を打ちましたが、株価を大きな誇りの対象とし、同社の広大な資産を巧みに使って毎四半期利益を計上する会計部門を監督していました。例えば、損失を相殺するためにちょうどよいタイミングで大きな売却を行うといった具合です。ウェルチはまた、融資を扱う部門であるGEキャピタルに大きく依存していました。
GEキャピタルは膨大かつ一見簡単に得られる富をもたらしましたが、それは安価な短期借入金を調達し、その資金で収益性の高い長期融資を行うというものでした。何世紀にもわたって繰り返されてきた古典的な銀行業の過ちであり、そのたびに大きな代償を払うことになります。9/11の攻撃のように短期借入が困難になる事態が起きるまでは機能するのです。コフィンなら承認しなかったでしょう。ウェルチらは弱点を認識していながら、リスク資産の取引を推し進めました。同社の初期の信条である健全な財務と保守的な資金管理を守り続けていたなら、会社の歴史は大きく違っていたかもしれません。
優れたリーダーの重要性を過小評価しない
スポーツチームの監督と同様に、CEOは好調なときに不当に評価され、物事がうまくいかないときに不当に非難されることがあります。したがって、企業の浮き沈みすべて、あるいは長期的な成功すべてを一人の人間の行動に帰するのは合理的ではありません。しかしそうは言っても、現代のCEOの権力を考えると、その意思決定と人間関係のスキルは大企業の運命に大きな影響を及ぼします。GEの全盛期最後のCEOであるジャック・ウェルチは、その伝説の一部となっています。その理由の一つは、彼のチームがGEの数字をよく見せるためにビジネスを巧みに運営したことであり、もう一つは彼の意思決定力とリーダーシップ能力にあります。
彼の強みの一つは自信でした。1980年にCEOに就任した際、彼は人を怒らせたり現状を混乱させたりすることを恐れて、安全策を取って伝統に固執するようなことはしませんでした。会社が好調であっても、前任者たちとは異なる改革を即座に始めたのです。ウェルチはまた、ビジネスを徹底的に理解し、十分な下調べを行っていました。部下がプレゼンを行う際には、ウェルチが万全の準備と鋭い質問を期待していることを彼らは知っていました。いい加減な仕事はトラブルを招くのです。
ウェルチは取引で失敗することもありましたが、抜け目のない交渉と勝ち馬選びで知られていました。後継者として彼が自ら選んだCEO、ジェフ・イメルトは、その選択ミスの一つだったのかもしれません。ウェルチ自身もそう確信するようになりました。アメリカで最も尊敬される企業の一つが崩壊していく中、ウェルチらは一連の破滅的な決定と失策をイメルトのせいにしました。ある幹部は、イメルトには事業の各部門が相互にどう影響し合うかという全体像を見る能力が欠けていたと評しました。彼はウェルチほど徹底的に下調べをせず、チームの忠誠心を築くことにも苦労しているようでした。
重要な過ちの一つは、GEがサブプライムローン事業に投資するという決定でした。その愚かさは、不良債権と無責任な融資が主因となって2007〜2008年の金融危機が勃発したときに明らかになりました。もう一つの過ちは、危機が広がり始めた頃、周囲がイメルトにGEの不動産事業を手放し始めるよう説得しようとしたにもかかわらず、彼が聞く耳を持たなかったことです。彼はリスクを取り続け（そして報酬を得続け）たかったのです。イメルトはその危機を生き延びましたが、GEの業績はその後数年で好転しませんでした。イメルトは最終的に解任されました。公平を期すために言えば、9/11の同時多発テロと金融危機は、複数の企業に破滅をもたらした巨大な混乱でした。
イメルトは、ウェルチが自分に大きな問題を残して去ったと感じており、証拠もそれを裏付けています。しかし、彼がウェルチのような優れた意思決定とリーダーシップの才覚を欠いていたことも明らかであり、それが嵐を乗り切る会社の可能性を損なったのです。正しいリーダーを選ぶこと、あるいは正しいリーダーになるスキルを磨くことは、成功の重要な要素となり得ます。
反対意見があっても耳を傾ける
ジェフ・イメルトは反論を好みませんでした。対照的にジャック・ウェルチは、厳しい批判で知られる一方、方針や決定をめぐる激しい議論を許し、説得されて考えを変えるだけの自信を持っていました。しかしイメルトの経営チームは、生産的な対立よりも追従に傾きがちでした。ウェルチに比べて、骨太な議論を通じて決定の賛否を分析したり、提案の妥当性について部下を厳しく問いただしたりすることが少なかったのです。
そして彼は、自分のアイデアに関する悪い知らせを聞くことを好みませんでした。イメルトは基本的な会話においてさえ、聞き上手ではないと非難されていました。確かにCEOにはチームからの支持と忠誠が必要です。役員室の椅子に座って、テーブルの周りで反乱が起きるのを眺めているのは、良いリーダーシップとは言えません。しかしウェルチは伝えられるところによれば、リーダーシップという綱渡りをし、異論を許容する点でイメルトよりもはるかに優れており、それは彼の成果と意思決定に表れていました。イメルトの下のトップ幹部の一人で、他社のリーダー職に転じたデイブ・カルフーンは、GEの崩壊につながった問題は対処可能だったが、対処されなかったと主張しています。
彼は、イメルトがウェルチと違って異論や反論を自分の利益に活用しなかった点を指摘しました。そのため、問題を指摘できたはずの人々が、そうすることができなかったのです。自信のあるリーダーは、脅威を感じることなく反対意見に耳を傾けられます。そしてそれが、より効果的なリーダーとなり、人々がついていきやすくなる理由なのです。
インセンティブと人間性を忘れない
ゼネラル・エレクトリックを成功物語として覚えている世代の人は、同社を思い浮かべるときに冷蔵庫やコンロを考えるでしょう。GEは20世紀半ばに家電大手として台頭しました。CEOのラルフ・コーディナーが会社をはるかに分権化された構造に再編したのです。彼は成果を上げ、会社は大きな利益を上げました。コーディナーはまた、各部門に数値目標の達成を求める大きなプレッシャーをかけました。
それは腐敗の温床となりました。会社は上層部で倫理を説きましたが、トップマネジャーへのプレッシャーが不正のインセンティブを生み、実際に彼らは不正を行いました。競合他社と違法に談合して価格を吊り上げ、プロジェクトの入札で誰が落札するかを取り決めたのです。これは特に、変動する市場で継続的に数値目標を達成するのが容易ではなかった公益事業部門で顕著でした。コーディナーのシステムは目標達成という点では機能しました。残念ながら、上層部がどんな倫理を説こうとも、手段を選ばず目標を達成することを助長するものでもあったのです。
結果として生まれた圧力鍋のような環境の中で腐敗が根付き、強い倫理観を持つ管理職は別の職場を探さざるを得ないこともありました。コーディナーの分権化により、慣行は社内でまちまちとなり、上層部の倫理的な管理職（もしいたとしても）は自分の意思を下へ効果的に伝えることができませんでした。GEにとっては不幸なことですが、顧客にとっては幸運なことに、この不正なシステムは1960年頃に連邦政府の調査が始まると崩れ始めました。GEは価格操作の容疑で起訴された後、多数の幹部を解雇しました。
コーディナーは腐敗への反対を宣言しましたが、上院での証言では、彼や他のトップリーダーたちは何年も前からそれを知っていたと示唆されました。いずれにせよ、コーディナーは腐敗を奨励しなくても、腐敗を生み出してしまったのです。彼がしなければならなかったのは、腐敗が繁茂するシステムを作ることだけでした。インセンティブは重要であり、それを設定する際に人間の本性を考慮しなければ、結果は逆効果になり得るのです。
最終まとめ
エレガントなオフィスで、GEのトップ幹部たちは無敵性の文化の中で生きていました。彼らこそが偉大なGEであり、何ものも彼らに触れることはできないと思っていたのです。同社への著名な批判者の一人は、この傲慢さが会社の失敗の一部だったと指摘しています。名声、歴史、規模、過去の成功ゆえに、適切な安全策を講じなかったのです。
これは避けるべき明らかな落とし穴です。どんなに大きく強くても、無敵ではありません。しかし、企業史上最大級の転落を経験したにもかかわらず、GEの物語はまだ終わっていません。同社は航空業界で革新を続け、印象的な新型ジェットエンジンを生み出し、化石燃料を使わずに航空機に動力を供給する方法に取り組んでいます。
また、産業用途における3Dプリンティングの可能性にも力を注いでいます。これは希望に満ちた良い締めくくりと言えるでしょう。多くの過ちを犯し、傲慢さが没落につながった物語にもかかわらず、GEはビジネスと世界に重要な貢献を果たすかもしれません。同社は残されたものを拾い集め、再び築こうと取り組んでいます。それは、過ちの結果に直面したとき、私たち誰もができることなのです。
