『謙虚な問いかけ』（2013年）は、正しい方法で正しい質問をする技術の基本原理を解説しています。問いかけへのアプローチが、職場での人間関係、質の高い仕事を成し遂げる能力、そして最終的にはリーダーとしての成功にどう影響するかを考察します。
本書のポイント：チームの力を最大限に引き出すコミュニケーションスキル
月曜日の朝、上司に呼び出されてこう言われたとします。「君の仕事の質は良くないし、問題への取り組み方も間違っていると思う…」こんなふうに面と向かって言われたら、どんな気持ちになるでしょうか。おそらくかなり落ち込み、意気消沈するのではないでしょうか。さらに、仕事を改善しようとするどころか、上司に対して恨みを抱き始めるかもしれません。では、別のアプローチを想像してみましょう。
上司が「仕事の調子はどう？何か変えたいところはある？」と言ったとします。この微妙な変化によって、状況の見え方が変わり、打ちのめされるのではなく、やる気を感じられます。この要約では「謙虚な問いかけ」の力をお見せします。つまり、指示するのではなく質問する、その方法です。これから明らかになるコミュニケーションの秘訣は、あらゆる分野のリーダーにとって不可欠なものです。さらに、以下のことも学べます：
- リレー競走に勝つ最善の方法
- ノーベル賞受賞者の前でどう振る舞うべきか
- 子どもを怒鳴ってはいけない理由
従業員が考えていることを自由に表現できなければ、成功するチームを築くことはできません
優れたチームと聞いて何を思い浮かべますか？フィールドでの勇気と結束力が勝利のシーズンにつながった、お気に入りのスポーツチームを考えてみてください。では、優れたチームを作るものは何でしょうか？才能ある人々を同じ部屋に集めれば十分なのでしょうか？
いいえ、そうではありません。優れたチームを作るのは、チームメンバー間の関係性です。強力なコミュニケーションスキルがこれらの関係を強固にします。クォーターバックからラインマンまで、チームの各メンバーはお互いに何でも気兼ねなく伝えられます。「左へ行け！」「フリーだ！」
「ナイスパス！」各選手は恐れることなく必要なことを表現し、意見は自由に述べられ、誰もが参加する機会を得ます。ビジネスの多くのリーダーは、憧れのスポーツチームに見られるチームワークを真似しようと努力しますが、最終的にはコミュニケーションの壁、特にマネージャーと従業員の間の壁によって失敗に終わります。従業員はしばしば、問題があっても上司と共有するのを恐れています。自分のニーズや批判を口にすると評価が下がると心配するのです。考えてみてください。あなたは上司のところへ歩み寄り、会社の戦略に穴があると伝えることに抵抗を感じませんか？このコミュニケーション不足は恐ろしい結果を招きかねません。
例えば、まさにこの種のコミュニケーションの崩壊、つまり企業の最下層の情報が上層部に届かないことが、メキシコ湾の壊滅的なディープウォーター・ホライズン原油流出事故を引き起こしました。したがって、ビジネスリーダーは、従業員が内容に関わらず自由に考えやアイデアを共有できる環境を作り、育てる必要があります。もちろん、これは言うは易く行うは難しです。以降の章でその方法を紹介します。
良いチームを作るには、信頼を示し、他者を尊重し巻き込む質問をする必要があります
あなたが部門の責任者で、士気を高めるために他部門にリレー競走を挑んだと想像してください。あなたは最初の走者で、最初の受け渡し地点に着くと、バトンを渡すために従業員に「左手を出して！」と叫びます。あなたが上司なので、彼女は反射的に左手を出します。
残念ながら、彼女は指を怪我していて、あなたがバトンを手に押し付けた瞬間に落としてしまいます。どうすればよかったのでしょうか？上司として、人はあなたに反対することを怖がるかもしれないと覚えておく必要があります。だからこそ謙虚な問いかけの力に頼る必要があるのです。謙虚な問いかけとは、同僚の視点が重要であること、そして何よりも彼らの決定を尊重していることを示す質問の仕方です。リレー競走の前に、「どちらの手にバトンを置けばいい？」と簡単に尋ねることだってできたはずです。ただ要求するのではなく。
謙虚な問いかけは、質問を組み立てるための単なる戦略ではなく、態度です。15人の教授からなる学部の長として、著者はかつて学部長から電話代が高すぎるというメモを受け取りました。問題の特定と解決を助けるために、各教授がかけた電話のリストも渡されました。彼の考えでは、問題を解決する方法は3つありました。教授たちを集めてリストを共同で確認するか、自分でリストを確認して該当者に個別に電話するか、あるいは各教授にリストを送り、問題を伝えて解決策を尋ねるかです。
3番目の選択肢は、同僚の教授たちへの信頼と依存を最も強く示すものだったので、彼はそれを選びました。そしてうまくいったのです！複数の教員が個人的な電話をかけて料金を膨らませたことを認め、やめると約束しました。質問の仕方には多くの方法があるのです。
謙虚な問いかけは、どれだけ早く答えが必要かによって、さまざまな形をとります
遠回しに探りながら、誰も傷つけずに必要な情報を得ようとすることもできるでしょう。あるいは、単刀直入に切り込むこともできます。しかし、どのように質問するにしても、謙虚さを持って行うことです。では実際に謙虚さとはどのようなものでしょうか？
謙虚な問いかけを用いるとき、あなたは相手の心の中を本当に知りたいと思っていることを示しています。「本当に」と言うとき、それは文字通り本当です。謙虚な問いかけは、定義上誠実なのです。加えて、ボディランゲージや声のトーンなどの微妙な手がかりから、あなたがどれだけ本当に気にかけているかが相手に伝わります。デジタル・イクイップメント・コーポレーションの創業者ケン・オルセンは、社内を歩き回り、時々エンジニアの机に立ち寄って「何に取り組んでいるの？」と尋ねるのが好きでした。このシンプルな質問は謙虚な問いかけの模範であり、個人的にも仕事上でも心地よい会話につながりました。
これらの質問はオルセンが従業員を知る助けになっただけでなく、各エンジニアが何をしているかを正確に把握することにもつながりました。この好奇心旺盛でありながら謙虚なスタイルが、10万人の従業員からの尊敬をオルセンにもたらしたのです。しかし、時にはもっと深く掘り下げたり、会話を関心のある方向へ導いたりする必要があります。そこで登場するのが診断的な問いかけです。診断的な問いかけは、特定のポイントに直接関連する質問をすることで、そのポイントについてより深く理解するのに役立ちます。例えば、最近転職した話をしている友人といるなら、次のような診断的な質問ができます：
- 転職を決意した理由は何だったの？
- 何が原因だったの？
- そのことでなぜそう感じたの？
謙虚な問いかけを使って会話を導き、その質を評価しましょう
謙虚な問いかけは、達成したいことに応じて、さらに2つのタイプに分けることができます。例えば、会話を特定の方向へ進める必要がある場合、対決的な問いかけを使うことができます。このタイプは、質問の形で自分の考えを導入するものです。対決的な問いかけでは、会話への好奇心や関心は保ちつつ、何か意味のあることを付け加えたり、会話の相手から重要な情報を得たりできると感じます。
例えば、会議中に何人かの同僚が椅子の上でそわそわしているのに気づいたら、後で別の同僚に「彼らがそわそわしていたのは怖かったからだと思う？」と尋ねることができます。単に「なぜあんなにそわそわしていたの？」と言うのではなく。しかし、質問されている相手があなたの質問によって実際に対決されていると感じてはいけません。あなたの動機が常に純粋であると知ってもらう必要があります。動機と言えば、対決的な問いかけを行う前に、自分自身の動機を明確にすることが重要です。会話を単に自分の仮説をテストする手段として見ているなら、この戦略は使わないでください。会話の相手を助けたい、相手の視点についてもっと学びたいと思っている場合にのみ、対決的な問いかけを使いましょう。
会話が謙虚さに基づいて進んでいることを確認するために、プロセス指向の問いかけを通じて会話そのものに焦点を当てる必要があるかもしれません。会話が脱線して、相手が不快に感じているような兆候に気づくことがあります。そのような場合、相手が会話自体についてどう感じているか、さらに探る必要があるかもしれません。例えば、次のように尋ねることができます：「まだ大丈夫？」「何か気分を害してしまった？」「この会話は正しい方向に進んでいる？」「個人的なことに踏み込みすぎてる？」この種の問いかけは、あなたと会話相手の関係に焦点を当て、どちらにもストレスがなく、お互いの期待が満たされていることを確認します。ここまで、謙虚な問いかけとは何か、そしてどのように応用できるかを学んできました。次は、オープンなコミュニケーションの障壁となる一般的なハードルについて詳しく説明します。
プロジェクトで同僚に助けを求めたら、「いいえ。自分の仕事で忙しいのがわからないの？！」とぶっきらぼうに返されたことはありませんか？
「仕事をこなすこと」だけに重きを置くと、良いコミュニケーションの妨げになり、謙虚な問いかけを阻害します
こうした厳しい返答は、私たちをしばしば落ち込ませ、不幸な気持ちにさせます。残念ながら、この態度は現代のタスク達成文化に深く根付いており、ビジネスに深刻な結果をもたらす可能性があります。今日のアメリカの職場では、人々は与えられたタスクを完了することで地位を得ます。たとえば、内国歳入庁で税アナリストとして働いているなら、監査する口座のリストを渡され、そのリスト全体をこなすことが期待されるでしょう。
リストをこなし、すべてのタスクを達成することに最も長けた人が、通常昇進という報酬を得ます。そして新しく昇進した従業員は、「下」の人々にタスクを指示することで管理することが期待されます。このアプローチは「やって指示する（do-and-tell）」と呼ばれ、上に立つ者が部下を軽んじる文化を助長します。この軽視は不当であるだけでなく、チーム内の良いコミュニケーションに直接的な障壁となります。まず、「やって指示する」は質問よりも指示を優先します。実際、質問することは弱さや無能の印とみなされるほどです。従業員に「ここで何ができますか？」と尋ねるマネージャーは、仕事の肩書にふさわしい十分な知識を持っていない人とみなされます。一方、指示することは美徳と見なされるのです！
示唆に富む例として、著者がマネジメントの学生たちに「マネージャーに昇進するとはどういう意味か」と尋ねると、彼らは「他の人に何をすべきか指示できるようになるということ」と答えました。この態度は根本的に誤っており、良いコミュニケーション、ひいては良い仕事の妨げになるだけです。
現代のビジネスと文化において、地位はあまりにも大きな役割を果たしています。例えば、CEOが社内の清掃員とゴルフをしているのを誰かが見たら、翌日には社内の格好のゴシップになるでしょう。なぜでしょうか？
地位や社会的ランクへの執着が、謙虚な問いかけの妨げになります
地位やランクへの執着は、人と人との間に不必要な障壁を作り、実りある関係を妨げるだけです。実際、これらの役割や地位のシンボルは、私たちが謙虚な問いかけを行うかどうか、またどのように行うかに影響を与えます。新しい人に会うと、私たちはすぐに相手が自分より地位が上か下かを判断するために質問を始め、それに応じて態度を変えます。例えば、著者が会合に出席していたとき、数人の学部生が近づいてきて一緒に写真を撮ってほしいと頼んできました。彼は教授として自分は彼らより地位が上であり、嬉しそうに振る舞って大きな笑顔でポーズを取ればいいと自動的に思い込みました。対照的に、後でノーベル賞を受賞した物理学者（著者よりも地位が上だと感じた人）に紹介されたとき、彼は畏敬の念に打たれ、態度が変わりました。より敬意を払い、より謙虚な問いかけをするようになったのです。
この例が示すように、自分が他者よりも地位が上だと信じていると、謙虚な問いかけをする可能性ははるかに低くなります。では、これは仕事の世界でどのように展開されるのでしょうか？「やって指示する」組織では、私たちは当然、何らかの形で自分をコントロールしていると感じる相手にのみ謙虚さを示します。反対に、自分が指揮を執っているときは、他者をあまり尊重しなくなります。例えば、店でスーツを買うとき、店員はあなたにとても敬意を払うでしょう—おそらく過剰なくらいに！しかし、顧客であるあなたが同じ程度の敬意を示す可能性は低いでしょう。けれども、スーツを仕立ててもらうときは、仕立て屋の指示をずっと尊重するはずです。彼が主導権を握っているからです。
正しいマインドセットがあれば、コミュニケーションが改善され、謙虚な問いかけが容易になります
社会的地位が謙虚な問いかけの妨げになることを見てきました。今度は、私たちのマインドセットがどの質問をするかにどう影響するかを見ていきましょう。私たちは本来、批判を好みません。その結果、ほとんどの人は意識的に感情を隠そうと努力します。もちろん、これは結果を伴います。例えば、安全策を取ることは、謙虚な問いかけに不可欠な人間関係を築く能力を損ないます。では、どうすればこのマインドセットを避けられるのでしょうか？一つの方法は、自分自身について何かを明かすことで、意図的に他者に心を開くことです。自分を表現しても安全だと示せば、チームの他のメンバーも心を開きやすくなることがすぐにわかるでしょう。例えば、カラオケが好きなら、歌うのが大好きだとか、お気に入りのカラオケバーのことを同僚に話すかもしれません。すると誰か別の人が自分の趣味について詳細を共有し、やがてチームははるかに強く健全な関係を築けるでしょう。
さらに、私たちには状況を客観的に見るのではなく、個人的な先入観から捉える自然な傾向があります。もちろん、これはコミュニケーション能力を大きく損なう可能性があります。著者の学生の一人は、重要な試験のために地下室で勉強していました。邪魔をしないようにすでに伝えていたにもかかわらず、6歳の娘がドアをノックするのが聞こえました。怒った彼は、上に行くようにと怒鳴り、娘は泣きながら走り去ってしまいました。翌日、妻は彼に、娘を地下室に行かせたのは自分であり、おやすみを言わせるためと、勉強の助けになるならコーヒーを飲むかどうかを尋ねさせるためだったと話しました。もし学生が少し謙虚さを持って、娘に何が必要だったのか尋ねていれば、怒って彼女を怖がらせることなく済んだのです！これを教訓にしてください：判断を急ぐ前に、何が起きているのかを必ず確認しましょう。
本書の重要なメッセージ：良いコミュニケーションは良い人間関係に支えられています。
まとめ
謙虚な問いかけの実践は、会話の相手への信頼と関心を示す助けとなり、それが合わさって強固で意味のある関係の基盤となります。
さらなる読書の提案：『ダイナミック・コミュニケーションの秘訣』（ケン・デイビス著）
『ダイナミック・コミュニケーションの秘訣』は、スピーチを効果的に準備し発表する方法を解説します。著者自身のSCORREメソッドを通じて、成功するスピーチの6つの重要な要素—主題、中心テーマ、目的、根拠、リソース、評価—が紹介されます。
