『INSPIRED』（2008年/2018年改訂）は、成功するソフトウェア製品を生み出すためのベストプラクティスを解説し、よくある落とし穴とその回避方法を明らかにします。本書の教訓は、立ち上げ直後のスタートアップから大企業まで、さまざまな製品開発の現場に応用できます。
優秀なプロダクトマネージャーは、聡明で集中力があり、テクノロジーとビジネスの「バイリンガル」である。
製品リリースの10件中9件は失敗に終わります。つまり、目標を達成できないのです。その主な原因は、プロダクトマネージャーの役割が曖昧にしか定義されていないか、担当者がその役割を果たす能力を欠いていることにあります。そのため、多くのCEOは、プロダクトマネージャーを採用する際にどのような資質を求めるべきか頭を悩ませています。
実際には、多岐にわたる特性とスキルが求められます。本質的に、プロダクトマネージャーは顧客の問題を解決する存在です。そのためには、顧客を理解し、その悩みに共感する能力に加え、解決策を導き出すための知性と洞察力が必要になります。
また、プロダクトマネージャーは、魅力的で多才なコミュニケーターでなければなりません。エンジニアから経営陣まで、さまざまなステークホルダー（利害関係者）のグループとやり取りする必要があるため、製品のテクノロジー面とビジネス面の両方を理解しているという意味で「バイリンガル」であることが求められます。
最後に、プロダクトマネージャーは、約束通りに製品を届けることに対して全責任を負います。長時間の労働と常に山積みのタスクに直面するため、強い労働倫理と優れたタイムマネジメントのスキルが必要です。何よりもまず、優先順位の付け方を熟知していなければなりません。彼らのモットーは、「最も重要なのは、最も重要なことを最も重要なこととして扱い続けること」なのです。
では、そのような人材はどこで見つけられるのでしょうか？
最も確実で明白な人材の宝庫は、自社の中です。社内であれば、周囲に尋ねるだけで候補者を見つけ、評価することが容易だからです。あらゆる部署に目を向けてみてください。エンジニアリングからカスタマーサービス、マーケティングまで、事実上どの部署にも、将来の優秀なプロダクトマネージャーが眠っている可能性があります。通常、彼らはすでに製品に対してより深く関わりたいという意欲を示しているはずです。そうした人材を見つけたら、その役割を立派に果たせるようにトレーニングとメンタリングを行いましょう。
優秀なプロダクトマネージャーは、聡明で集中力があり、テクノロジーとビジネスの「バイリンガル」である。
プロダクトマネージャーには、役割が明確に定義されたプロダクトチームが必要である。
プロダクトマネージャーには、大きく分けて2つの責任があります。製品の機会（オポチュニティ）を評価することと、その機会に対処するために構築すべき製品を定義することです。これらのタスクに集中するためには、CEOが会社を経営するために経営陣を必要とするのと同じように、プロダクトマネージャーの周囲にもプロダクトチームが必要です。
このチームは、明確に定義されたいくつかの役割で構成されます。
ユーザーエクスペリエンス（UX）デザイナーは、顧客に向けた製品のインターフェースを作成します。この極めて重要な役割を担うため、彼らはプロダクトマネージャーと緊密に連携しなければなりません。
エンジニアもチームに不可欠な存在であり、プロダクトマネージャーが定義した製品を構築します。したがって、彼らはプロダクトマネージャーの部下ではなく、対等な仲間（ピア）となります。製品が何をすべきかをエンジニアに理解してもらうため、プロダクトマネージャーはプロセスの早い段階から彼らを巻き込み、実際に本物の顧客と会い、観察する機会を設ける必要があります。
実行フェーズでエンジニアの作業を監督する、専任のプロジェクトマネージャーを置くことも推奨されます。これにより、プロダクトマネージャーは新製品の発見と定義に集中できるようになり、プロジェクトマネージャーは製品の構築と立ち上げに必要なプロジェクトのスケジュール管理と進捗追跡を担当することができます。
製品を世に広めるためには、独立したプロダクトマーケティング担当者も必要です。当然ながら、マーケティング担当者とプロダクトマネージャーは、それぞれマーケティングメッセージと製品要件を策定するために、互いに情報を提供し合うべきです。
最後に、職種や役職に関係なく、社内で最も優秀な人材を見つけ出し、非公式の「副プロダクトマネージャー」に任命することは、すべてのプロダクトチームにとって有益です。彼らにアイデアやフィードバックを求めれば、その賢さゆえに驚くほどの価値をもたらしてくれるでしょう。
プロダクトマネージャーには、役割が明確に定義されたプロダクトチームが必要である。
ユーザーエクスペリエンス（UX）デザインを優先する：完全なUXチームを構築し、彼らの貢献を後押しする。
優れたユーザーエクスペリエンス（UX）は、優れた製品に不可欠な要素です。たとえばiPodは、その快適で直感的なUXのおかげで大きな成功を収めました。
優れたUXを生み出すため、プロダクトマネージャーはUXデザインチームと集中的に協力しなければなりません。理想的には、このチームは以下の4つの不可欠な役割で構成されます。
インタラクションデザイナーは、ターゲットユーザーの要件と思考を理解することに努め、その理解に基づいて製品のワイヤーフレーム（骨組み）を設計します。その後、ビジュアルデザイナーがワイヤーフレームの上にユーザーインターフェースのルック＆フィール（見た目と操作感）を作り上げます。基本的には、この2つの役割がユーザーエクスペリエンスを創り出すため、彼らはプロダクトチームの重要な一部となります。彼らは初期段階から関与し、製品戦略の決定から顧客訪問への参加まで、あらゆるプロセスに携わるべきです。
悲しいことに、ビジュアルデザイナーの重要性はしばしば過小評価されがちです。彼らの仕事には顧客の感情を呼び起こす力があります。Appleが私たちに示してくれたことがあるとすれば、それは「愛着や渇望といった強い感情を呼び起こす製品は、大ヒットする傾向がある」ということです。
これら2つの役割に加えて、製品のプロトタイプを迅速に作成できるラピッドプロトタイパーと、ユーザーに製品をテストしてもらい、デザインプロセスの次の反復（イテレーション）に向けたインプットを生み出すユーザビリティテスターも必要です。
UXデザインチームが最大限に貢献できるようにするため、プロダクトマネージャーは、エンジニアに製品の構築を指示する前に、デザインチームに作業を完了させなければなりません。なぜなら、優秀なデザイナーは複数のデザインを試したがるものですが、エンジニアリングのプロセスはそれを容易に許容できるほど機敏ではないからです。
ユーザーエクスペリエンス（UX）デザインを優先する：完全なUXチームを構築し、彼らの貢献を後押しする。
プロダクトマネージャーは、常に製品の機会を探し求め、評価しなければならない。
新製品の機会は私たちの身の回りの至る所にあり、新しいアイデア、革新的なテクノロジー、そして変化する競争環境が、毎日新たな機会を生み出しています。それらは一見飽和しているように見える市場にさえ存在します。AltaVistaやInfoseekを覚えていますか？検索エンジン市場における彼らの支配的地位は、Googleが登場するまでは揺るぎないものに思えました。
このように絶え間なく変化する環境の中で、プロダクトマネージャーは常に製品の機会を迅速に評価し、どれを追求すべきかを決定しなければなりません。これを達成するためには、プロダクト・オポチュニティ・アセスメント（POA：製品機会評価）と呼ばれる、機会を定義し共有するための質問リストに答えるべきです。
- これは何の問題を解決するのか？
- 誰のために問題を解決するのか、そしてその市場の規模はどれくらいか？
- 競合他社はどのような代替手段を提供しているか、そしてなぜ私たちがここで成功できるのか？
- 成功に不可欠な要因は何か（例：流通業者とのパートナーシップなど）？
- 成功を測るためにどのような指標を使用するか？
- なぜ今が市場に参入する適切な時期なのか、そしてGo-to-Market戦略（製品をどのように販売するか）はどうなっているか？
- 以上の質問を踏まえ、これは私たちが追求すべき機会か？
この軽量で分かりやすいツールは、堅苦しく長すぎる文書化の手法に頼ることなく、製品の機会を分析し、共有する上で大いに役立ちます。その結果を経営陣と議論することで、明確なGo/No-Go（実行するか否か）の決定を下すことができ、プロダクトマネージャーが自分の労力を集中させる助けとなります。
POAのすべての質問は、解決策を前提とするのではなく、機会を理解することに向けられている点に注意してください。追求すべき製品の機会を見つけて初めて、プロダクトマネージャーはプロダクトディスカバリーのフェーズ、つまりその機会に適合する適切な製品を定義するプロセスを開始するのです。
プロダクトマネージャーは、常に製品の機会を探し求め、評価しなければならない。
プロダクトディスカバリー：最小限の製品を定義してテストすることで、製品に価値があり、使いやすく、実現可能であることを検証する。
製品が成功するためには、以下の条件を満たしている必要があります。
- 実現可能（Feasible）であること：エンジニアがそれを構築できること。
- 使いやすい（Usable）こと：顧客がそれを使用できること。
- 価値がある（Valuable）こと：製品自体が顧客に価値を提供し、顧客がそれを買いたいと思うこと。
これら3つの基準はすべて、製品を構築する前にテストし、検証する必要があります。これをスムーズに進めるため、プロダクトマネージャーとUXインタラクションデザイナーは、まず最小限の製品（ミニマルプロダクト）のプロトタイプを作成すべきです。これは、価値を提供するために必要な最低限の機能を備えつつ、実際のユーザーがテストできるほど十分にリアルなユーザーエクスペリエンスを提供するものです。
最小限の製品を定義する際にはエンジニアを巻き込み、実現可能性を測ってもらい、どの機能を削り、どの機能を残すかをプロダクトマネージャーが決定する手助けをしてもらいましょう。これにより、エンジニアは残った機能を確実に実装できるという自信を持つことができ、後になってさらに機能を削る必要がなくなります。要するに、この時点で製品は「実現可能」になるべきなのです。最小限の製品が定まったら、プロトタイプを構築し、実際のユーザーでテストして、それが「使いやすく」「価値がある」かどうかを検証します。
製品の検証を終え、エンジニアリングチームに仕様を引き渡したら、プロダクトディスカバリーからエグゼキューション（実行）へと、根本的なマインドセットの切り替えを行わなければなりません。これ以降、製品仕様の変更は一切行うべきではありません。
もしこの時点以降に経営陣から変更の要請があった場合は、実行への集中を途切れさせるのではなく、バージョン1.0の構築と並行して、バージョン2.0に向けた新たなディスカバリープロセスを開始してください。
プロダクトディスカバリー：最小限の製品を定義してテストすることで、製品に価値があり、使いやすく、実現可能であることを検証する。
忠実度の高いプロトタイプを使用して製品仕様を効果的に伝え、実際のユーザーで製品をテストする。
プロダクトマネージャーの重要な責任の一つは、正確な製品仕様をエンジニアリングチームに引き渡すことです。最も効果的な方法は、忠実度の高い（ハイファイ）プロトタイプを構築することです。これは機能は最小限ですが、リアルなユーザーエクスペリエンスを備えたプロトタイプです。たとえばシンプルなウェブサイトの場合、異なるページに遷移するクリック可能なボタンだけで構成されることもあります。
最終的な目標は、製品仕様書を見なくても、誰もが簡単に操作して製品を理解できるプロトタイプを作ることです。
ハイファイプロトタイプは、製品仕様を伝えるための便利なツールであるだけでなく、プロダクトマネージャーが実際のユーザーを使ってすぐに製品をテストすることを可能にします。これが早ければ早いほど、フィードバックに応じて製品を調整するのが容易になります。
では、このテストはどのように行われるのでしょうか？
プロトタイプテストを設定する際、まず必要になるのは被験者です。友人、家族、あるいは募集サイトで集めた人など、利用できるあらゆる手段を使って集めましょう。どんな人でも構いません。
第二に、事前の準備を徹底してください。ユーザーに完了してもらいたいタスクを定義し、ユーザーが最も時間を費やすと予想されるタスクに焦点を当てます。
テスト中は、言葉を少なめにすることが重要です。あなた自身の期待で被験者の体験を汚してはいけません。あなたの目標は、自分のモデルがユーザーの思考とどこで食い違っているのかを観察し、理解することです。ただ見守りましょう。「彼らはタスクを簡単に完了できるか？」「探しているものを見つけられるか？」
最初の被験者のテストで明らかな問題が見つかった場合は、すぐに修正してください。そうすれば、次のユーザーはすでに新しい解決策をテストすることができます。
忠実度の高いプロトタイプを使用して製品仕様を効果的に伝え、実際のユーザーで製品をテストする。
チャーターユーザー・プログラムを活用して顧客を理解し、ローンチのための推薦者（リファレンス）を獲得する。
プロダクトマネージャーにとって、顧客を理解することは仕事の極めて重要な部分です。実際、これは非常に重要視されるべきことであり、すべての現場訪問、顧客インタビュー、ユーザビリティテストに参加し、利用可能なあらゆる市場調査ツールを活用して、顧客を深く理解するよう努めるべきです。
ただし、顧客は製品に何を求めているかを正確に表現するのが非常に苦手であることに注意してください。したがって、彼らの意見に製品の方向性を直接委ねてはいけません。代わりに、顧客のニーズを特定することに集中し、そのニーズにどう対処するかは自分自身で考えてください。
顧客に対する深い洞察を得るための素晴らしい方法が、チャーターユーザー・プログラム（CUP）です。基本的には、ターゲット市場の中から、あなたの製品が解決しようとしている問題に悩んでいる顧客を8〜10人見つけて採用するプログラムです。そして、これらの顧客とパートナーとして協力し、問題に対処するための製品を開発し、テストします。最終的な目標は、ターゲット市場全体に機能する製品を開発することなので、特定の1人や2人のチャーターユーザーのためだけの特注品を作ってしまうという罠に陥らないようにしてください。
CUPを利用することは、参加する顧客にとっても有益です。なぜなら、彼らは通常無料で、早期に製品にアクセスできるからです。忘れないでください、その製品は彼らにとって切実な問題を解決するものであり、早く使えるに越したことはないのです。
一方であなたは、ターゲット市場のユーザーに幅広くアクセスできるようになり、製品のプロトタイプを迅速にテストし、それに応じて改良を加えることができます。最終的に製品をローンチする際には、CUPの2つ目の大きな利点を実感できるでしょう。それは、成功する製品ローンチに不可欠な「満足した顧客による推薦（リファレンス）」として、参加者に協力してもらえるということです。
チャーターユーザー・プログラムを活用して顧客を理解し、ローンチのための推薦者（リファレンス）を獲得する。
プロダクトマネジメントとは選択することである：ペルソナと製品原則を活用して決断を下す。
効果的なプロダクトマネジメントとは、常に優先順位をつけ、選択を行うことを意味します。どの製品の機会を追求すべきか？製品にどの機能を含めるべきか？どのタスクが最も重要か？社内のすべてのステークホルダーがそれぞれ異なる強い意見を持っているのが普通であるため、これらの決断を下すのは困難です。
これらのトレードオフを解決するために、一連の製品原則（プロダクトプリンシプル）を定義すべきです。これは、この製品ライン全体と会社の戦略にとって何が本当に重要なのかという、あなたの信念です。スタートアップの場合、会社のミッションステートメントがこれらの原則を体現していることがよくあります。
戦略的な性質を持つとはいえ、この原則は、機能やターゲット顧客などに関するあらゆる決定を導くのに役立つほど具体的である必要があります。たとえば、オンラインオークションの提供者が、第一の製品原則を「安全性」と定めたのであれば、たとえユーザビリティを犠牲にしてでも、顧客のためのセキュリティ対策を強化することをためらうべきではありません。
難しい製品の選択を行うためのもう一つの優れたツールが、ペルソナの使用です。これは、（架空の）典型的な顧客のプロフィールです。これらのペルソナは、潜在的な顧客について分かっていることに基づいて、プロダクトマネージャーとインタラクションデザイナーによって作成されます。
たとえば、潜在的な顧客を「メアリー（30代のテクノロジーに詳しい専門職の女性）」と「フレディ（収入が限られている男子学生）」と設定したとします。「メアリー」と「フレディ」のどちらを優先するかによって、製品に含める機能は大きく異なってくるでしょう。このようなシンプルな原型（アーキタイプ）は、顧客は誰なのか、彼らにとって何が重要なのかについて、プロダクトチーム全体の認識を合わせるのに役立ちます。ただし、どこかの段階で必ず実際のユーザーと対話し、ペルソナが正確であるかを検証することを忘れないでください！
プロダクトマネジメントとは選択することである：ペルソナと製品原則を活用して決断を下す。
製品に変更を加える際は、何を達成したいのかを慎重に考え、穏やかに展開する。
新製品をローンチするのではなく、既存の製品を改良する場合、多くのプロダクトマネージャーは、バグを修正し、要求された機能を追加するだけのモードに陥りがちです。しかし、特定の顧客を喜ばせるために無差別に機能を付け足すことは、多くの場合、市場の他のユーザーにとって製品の魅力を損なわせ、長期的には成功を妨げることになります。
新製品と同様に、製品の改良も「目標は何か」を理解することから始めるべきです。製品の最も重要なビジネス指標を理解し、あらゆる改良をその指標に影響を与えるように調整しなければなりません。たとえば、あなたの製品がウェブサイトであり、「訪問者が顧客になる割合」が重要な指標だとします。現在は5%だとしましょう。その割合を上げるために、より簡単なサインアッププロセスなどの新機能を導入するかもしれません。もしその割合が10%に上がれば、あなたは非常に価値のある機能を追加したことになります！
製品に変更を加える上で特に価値のある時期は、製品のローンチ直後に訪れます。製品が実際に公開された最初の1週間には、多くの教訓を学ぶことができます。この期間中は、自分自身が「迅速対応（ラピッドレスポンス）」モードにあると考え、問題や伸び悩む重要指標に素早く対処してください。
製品を改良する際は、無意識のうちにユーザーを虐待しないように注意してください。つまり、彼らが歓迎しない変更をリリースしないようにするのです。これを避けるためには、変更を穏やかに展開するようにしてください。これは、変更について事前に顧客に十分な通知を行い、移行をできる限り苦痛のないものにすることを意味します。品質保証の努力を倍増させ、大きな変更の場合は、少なくとも最初のうちは製品の旧バージョンと新バージョンを並行して稼働させ、ユーザーが好きなタイミングでオプトイン（新しいバージョンへの移行を選択）できるようにすることを検討してください。
製品に変更を加える際は、何を達成したいのかを慎重に考え、穏やかに展開する。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
プロダクトマネージャーの主な責任は、製品の機会を評価し、その機会に対処するための製品を定義することです。プロダクトマネージャーとそのチームは、できるだけ早く製品のプロトタイプを作成し、実際のユーザーでテストすることによって、ローンチされる製品が実現可能で、使いやすく、価値のあるものであることを保証しなければなりません。
本書が答えた問い：
優れたプロダクトチームは何で構成されているか？
- 優秀なプロダクトマネージャーは、聡明で集中力があり、テクノロジーとビジネスの「バイリンガル」である。
- プロダクトマネージャーには、役割が明確に定義されたプロダクトチームが必要である。
- ユーザーエクスペリエンス（UX）デザインを優先する：完全なUXチームを構築し、彼らの貢献を後押しする。
優れた製品を構築するためのベストプラクティスとは何か？
- プロダクトマネージャーは、常に製品の機会を探し求め、評価しなければならない。
- プロダクトディスカバリー：最小限の製品を定義してテストすることで、製品に価値があり、使いやすく、実現可能であることを検証する。
- 忠実度の高いプロトタイプを使用して製品仕様を効果的に伝え、実際のユーザーで製品をテストする。
- チャーターユーザー・プログラムを活用して顧客を理解し、ローンチのための推薦者（リファレンス）を獲得する。
- プロダクトマネジメントとは選択することである：ペルソナと製品原則を活用して決断を下す。
既存の製品を改良するにはどうすればよいか？
- 製品に変更を加える際は、何を達成したいのかを慎重に考え、穏やかに展開する。
