『苦難の贈り物』（2019年）は、人生において避けられない苦難からいかに学び成長できるかを、誠実に、そして前向きに綴った一冊です。数々の個人的なエピソードを通して、つらい時期が私たちに贈り物をもたらすこと、すなわち自分自身や他者を導く方法に生かせる教訓を与えてくれることを示します……
この要約で得られるもの——苦難は贈り物をもたらす
ボビー・エレーラは、苦難と無縁ではありません。しかもその苦難は彼自身から始まったものではなく、世代を超えて受け継がれてきました。父ホルヘは1950年代にメキシコから移住し、米国西部の畑で農作物を収穫するブラセロとして働きました。スペイン語で「腕を使って働く人」という意味です。
それは骨の折れる仕事で、時給は1ドル未満でした。しかしホルヘは、自分がブラセロになった日を「宝くじに当たった日」と呼びました。なぜなら、彼の人生唯一の目標は家族の貧困の連鎖を断ち切り、自分が得られなかった機会を子どもたちに与えることだったからです。ホルヘの母は幼い頃に孤児になり、路上から救い出された過去がありました。ボビーは子どもの頃、学校へ行く前に朝5時に起きて農場の手伝いをしました。
彼は幼い頃から懸命に働くことに慣れていきました。その後、18歳で陸軍に入隊したとき、自分の苦難が実は贈り物だったと気づきます。過酷な訓練日程を知らされても、彼はまったく動じませんでした。仲間たちが席で冷や汗をかく中、ボビーはやがて「苦難」をもっと深く見つめるようになります。
本要約では、その発見の一部を紹介します。読み進めるうちに、あらゆる苦難には贈り物があり、人としてもリーダーとしても、最終的にはその苦難に感謝すべきだということがわかるでしょう。それでは始めましょう——最初は1台のスクールバスからです。
ボビーとバス
ボビーが17歳のとき、兄エドと同じバスケットボールチームでプレーしていました。ある晩、アウェーでの勝利のあと、帰りのバスがよく立ち寄るレストランの前に停まりました。みんながバスを降りましたが、ボビーと兄は残りました。外食するお金がなかったのです。
代わりに母が名物のブリトーを作ってくれていました。しかしその日は違うことが起きました。地元で成功した実業家であり、他の選手の父親でもあるティーグ氏がバスに戻り、ボビーとエドに夕食をごちそうすると申し出たのです。その代わりに、いつか将来、自分たちと同じように恵まれない子どもにその親切を返してほしいと頼みました。バスでのその瞬間が、ボビーの人生観を一変させました。彼は新たな目的意識を得たのです。
いつか自分もティーグ氏のようになり、かつての自分のような子どもたちを助けられる人間になれるかもしれない、と彼は思いました。それは数年後、彼の経営方針において極めて重要な役割を果たすことになります。2002年、ボビーはPopulus Group（PG）を共同設立しました。同社は、企業が非正規労働力を管理するためのサービスを提供しています。企業の核となる信念は「誰もが成功するチャンスを得る価値がある」というもの。ボビーにとって、自身の幼少期の苦難の物語を考えれば、そのモットーは完全に腑に落ちるものでした。しかし、チームが本当に彼に心からついていくには、ある「弱さを見せる瞬間」が必要でした。
ある日、PGの企業文化についてのビデオプレゼンテーションを撮影していたとき、カメラマンから尋ねられました。「なぜ、誰もが成功するチャンスを得る価値があると信じているのですか？」その質問に、自分でも驚いたことに、彼はバスの物語を語り始めました。そのビデオが従業員の元に届いたとき、彼らがその話を聞くのは初めてでした。その物語は驚くべき効果をもたらしました。リーダーとしてのボビーの熱意と情熱の理由が、ようやく腑に落ちたのです。従業員たちは、その仕事が彼にとって持つ意味を理解しました。
会社全体がより一体となり、かつてのボビーのような子どもたちを助けるという共通の目標を中心に結束しました。リーダーとして認識すべきなのは、誰もが意味のある仕事をしたいと思っているということです。自分の貢献がより大きな善につながっていると感じたいのです。そして、あなたの苦難を共有することが、その望みの実現を助ける鍵となります。あなたの苦難こそが、ビジョンと目的を与えてくれる源だからです。それを仲間と共有すれば、彼らのエンゲージメントは高まります。
彼らは、善のための運動の一員であることに誇りを感じ始めます。ただし、ここで注意が必要です。これを中途半端に行ってはいけません。弱さを共有するという飛躍に出るなら、全力で取り組む必要があります。チームと、彼らがあなたの最大の夢の実現をどう助けているかを共有するあらゆる機会を活かしましょう。
そして、従業員があなたや仲間と共有する物語を尊重しましょう。誰もが、認められ、価値ある存在だと感じたいのです。リーダーとして、あなたにはそれを実現する力があります。
ビルとジョー博士
ボビーがジョー博士に出会ったのは、20代後半のことでした。彼は産業心理学者で、言い訳を許さない典型的な根性あるシシリア人でした。ボビーは当時勤めていた会社で昇進を重ねており、ジョー博士は組織内のリーダーシップ体制を評価・改善するために派遣されていました。
彼のボビーへの評価は率直そのものでした。ボビーは気が散りやすく、自己管理にも改善の余地が大いにありました。いま変えなければ、このままではキャリアの天井に達しているも同然だと。ジョー博士はボビーに一冊の本を渡し、そこから学んだことを報告するように言いました。ボビーは熱心に本を読み、重要なポイントをまとめ、自信満々でジョー博士に会いに行きました。
しかしジョー博士はすぐに彼の足元をすくいました。「学んだことをどう応用したか？リーダーとしての行動をどう変えたか？」と尋ねたのです。これこそ、ボビーが見落としていた重要な要素でした。
リーダーとして成長したいなら、新しい情報を学ぶだけでは不十分です。それを応用しなければなりません。この教訓の重要性は、数年後、PGが創業3年を迎えた頃に再びボビーの前に現れます。率直に言えば、彼は苦境に立たされていました。PGの顧客3社が倒産し、新規口座を1件獲得するごとに2件を失っていたのです。ボビーは助けが必要だと悟りました。
そこで彼は、最近ネットワーキングイベントで知り合った引退CEOのビルに連絡を取りました。ビルの評価は、まるでジョー博士が話しているかのようでした。ボビーには可能性があるが、健全な事業を運営するための正しいマインドセットが欠けているように見えるというのです。ジョー博士がそうしたように、ビルも課題として一冊の本をボビーに渡しました。それは、パトリック・レンシオーニの『並外れたエグゼクティブの四つの執着』（原題: The Four Obsessions of an Extraordinary Executive）で、著者は、政治や内紛に汚されない結束した組織を築く重要性を強調しています。今回、ボビーは何をすべきか正確にわかっていました。
彼は本を隅から隅まで読み、その教訓をどう応用するかを具体的に書き出しました。そうするうちに、自分がジョー博士の当初の助言を見失っていたことに気づきました。PGを始めたとき、彼は持ち前の回復力と鋭い直感だけでやっていけると思っていました。リーダーであることは、常にすべての答えを持つことではない、ということを忘れていたのです。本当に必要なのは、自分の強みを知り、それを磨き続けることです。
そして、自分の強みを補完してくれる適切な人材を見つけることです。ジョー博士とビルは、ボビーに「永遠の学徒」であることの重要性を示しました。それ以来、彼は自身のリーダーシップスタイルの発展に長い道のりを歩んできました。しかし、彼は常に新たな師を探し続けています。
「ストップ」と「ゴー」
ボビーの長男サンティーノが4歳のとき、突然問題行動を起こし始めました。血が出るまで爪を噛み、いらだちを頻繁に爆発させていました。何かがおかしい。
ボビーと妻はサンティーノを児童心理学者に連れて行き、そこで簡単なエクササイズを勧められました。紙の上部に大きな「T」を描いて2つの欄を作るというものです。左側が「ゴー」欄、右側が「ストップ」欄です。サンティーノに「ゴー指示」、つまり「してもいいこと」を伝えるたびに左の欄に印をつけ、「ストップ指示」、つまり「してはいけないこと」を伝えるたびに右の欄に印をつけるのです。
その結果にボビーは心の底から衝撃を受けました。「ストップ」の欄にチェックがどんどん増えていったのです。「シャツで手を拭かないで」「パパとママが話しているときに邪魔をしないで」。2日目には、ボビーは涙がこぼれました。ボビーと妻は、自分たちのアプローチをすぐに変えなければならないと悟りました。
そこで彼らは、意識的に「ストップ」指示を「ゴー」指示に置き換えるという根気のいる作業を始めました。「ナプキンで手を拭いてね」「私たちの話が終わってから質問してね」。わずか3週間後、サンティーノは再び元の自分らしさを取り戻し始めました。サンティーノとの苦闘は、ボビーに職場でのリーダーシップアプローチを見直すきっかけを与えました。彼はチームリーダーたちに、戦術的な話し合いのときにどう感じるか尋ねました。
ある人は、まるで尋問され、迷路に連れ込まれているように感じると言いました。別の人は、自分は何もかも間違っているように感じると話しました。ボビーは困惑しました。優れたリーダーならたいてい知っているか学ぶことですが、彼は多くの質問をし、多くの傾聴をしていました。自分は心からオープンで支援的だと思っていました。彼が気づいていなかったのは、すべての質問には2つの部分があるということです。「何を」と「なぜ」です。
「何を」は口から出る言葉です。「なぜ」は質問の背後にある理由です。質問の言葉は、開放性や個人の自律性へのコミットメントを示唆するかもしれません。しかし、その質問の仕方が完全に逆の効果をもたらし、相手に「間違っているところを見つけられた」と感じさせることがあります。これが自分に当てはまると思ったら、まずボディランゲージを見直すのが良い出発点です。コミュニケーションの90%は非言語的なので、それを意識しておくことは非常に重要です。
あなたのボディランゲージが「おい、冗談だろ？」と叫んでいれば、質問の言葉が何であれ、そのメッセージを送っていることになります。リーダーとしての役割は、指示を与えるたびに人々に自信を植え付けることです。ボディランゲージを整え、「ストップ」指示を「ゴー」指示に置き換えることは、その実現に役立つ2つの優れた方法です。その結果として得られる贈り物は、幸せで主体的なチームです。
砂漠のシャワー
ボビーの陸軍での訓練の一環として、毎年最大8週間をモハベ砂漠で過ごすことがありました。気温はしばしば120度（約49℃）を超え、兵士たちは完全装備で昼夜を問わず移動しなければなりませんでした。さらに悪いことに、シャワーを浴びられるのは2週間に1度程度。隊全体の悪臭はゾンビの大群に匹敵するほどでした。
ボビーはシャワーを浴びる場所を初めて見たとき、がっかりしました。それは樽型の装置と、わずか2ガロン（約7.6リットル）の水が入った容器がシャワーヘッドに取り付けられているだけのものでした。さらに悪いことに、次の班のために水を残しておくように言われました。シャワー係の兵士は、水をシャワーヘッドからぽたぽた落とすだけにして、すぐに体をこすり始めれば、きれいになれるとアドバイスしました。ボビーはうまくいくはずがないと思いました。しかし、そのとおりにしてみると、20分以内に水滴が仕事を果たし、彼は見事にきれいになりました。
しかも、水は半分しか使っていませんでした。この苦難は、ボビーに「希少性の力」への畏敬の念を残しました。そして彼はその教訓を自分のビジネスに応用しました。通常、ビジネスが成長すると、人々は問題に対してより多くのお金を投じがちです。より多くの利益を得ているのだから、それを使って頭痛の種を減らして何が悪いのか、と。しかし実際には、少ない資源のほうがはるかに効果的になれるのです。
制約は人を創造的にします。ニューメキシコの貧しい家庭で育ったボビーにとって、これはDNAに刻み込まれた考え方でした。モハベ砂漠のシャワーの水滴は、その考えをさらに強めたにすぎません。ビジネスにおいてもうひとつ、しばしば圧力にさらされる主要な資源が時間です。ボビーには、彼自身とPGのリーダー仲間が時間という問題を俯瞰するのに役立つエクササイズがあります。自分が取り組んでいるすべての問題や課題を書き出し、それを3つのカテゴリーに分類します。「日々のこと」「6か月から18か月」「2年から3年」です。
それからカレンダーを確認し、それぞれのカテゴリーにどれだけ時間を割いているかを見ます。すると、多くのリーダーが目先のタスクに時間をかけすぎる一方で、最終的に会社に最大の影響を与える長期的な賭けを怠っていることがわかります。リーダーとしてあなたがすべきことは、少数の問題に集中し、より長い期間にエネルギーを分散し、重要性の低いタスクを委任することです。資源を最大限に活用するということは、自分の仕事のやり方に挑戦することでもあります。ボビーにとって、CEOの「E」は「Edit（編集する）」のEです。不必要または冗長な仕事を編集・削除し、チームの仕事をできるだけ楽にするのがあなたの責任です。
最終的に、機知に富むことには勇気が必要です。チームからのあらゆる資源の要望を認め、その感謝に浸るのは魅力的です。しかし結局のところ、勇気とは、より少ないものでより多くを成し遂げられると知ることです。それもまた、苦難が教えてくれる贈り物なのです。
何かが必ず起こる
家族とともにシアトルへ引っ越して間もなく、ボビーはレーニア山登山に挑戦することにしました。標高約15,000フィート（約4,572メートル）で、気軽な日曜日のハイキングではありません。ボビーは準備が整うまで、夜明け前の時間帯に4か月間トレーニングを積みました。当日、彼は11人の登山仲間と数人のガイドとともに、標高10,000フィートのキャンプ・ミューアに到着しました。
翌日午前1時、グループは山頂への登攀を開始しました。2時間以内に4人がリタイアし、ベースキャンプへ連れ戻されました。その後、山頂まであと2区間というところで、別の登山者が高山病にかかり、付き添われて下山しました。残った7人はついに頂上に到達しました。ボビーは持参したPGの旗を掲げて、計画していた写真を撮りました。しかし、彼は予期せぬ発見もしました。
彼はガイドの1人に、登山者全員が頂上に到達したことが何回あるか尋ねました。ガイドの答えは？「全員が頂上に立てたことは一度も覚えていない。何かが必ず起こる」。この言葉はボビーの心に残り、彼の会社に人が加わり去っていくことへの考え方に新たな洞察を与えました。ボビーは、チームメンバーが辞めるたびに自分を責めていました。
彼はPGで人材に多くを投資してきたので、退職はいつも彼に大きな打撃を与えました。しかし彼は、PGの全員が個人的・職業的成長に向けて自分独自の道を登っているのだと気づきました。確かにチームとして、彼らはより強く、ひとりでは成し遂げられないことも成し遂げられます。しかし彼らは入社するずっと前から自分自身の山を登っており、退社後も登り続けるのです。リーダーとして重要なのは、誰もがそれぞれの理由で登っていると認めることです。ほとんどの人は複数の人生目標に同時に向かっており、犠牲と柔軟性を求める人間関係にもコミットしています。
会社の登山への個々の貢献を認めつつ、人々自身の成長を後押しする必要があります。そして、山岳ガイドの言葉を決して忘れないでください。「何かが必ず起こる」。あるいはボビーが好んで言うように、私たちは常に「電話一本で打ちのめされる事態」と隣り合わせなのです。これを受け入れることで、チームがそばにいる間は感謝し、彼らが去る日が来たら潔く送り出せるようになります。今では、誰かがPGを去る決断をしたとき、ボビーはその退職の背後にある贈り物を探します。その理由を理解しようと努めるのです。
それが内部に起因し、修正できるものであれば、彼はそれを修正します。修正すべきことがなければ、彼はただ前進し続けます。新しい誰かがやって来て、その人独自の強みをチームにもたらしてくれることを知っているからです。最後にひとつアドバイスです。去っていくメンバーを卒業生のように扱いましょう。できる限りつながりを保ってください。彼らが数年後にあなたの登山をどのように助けてくれるかは、誰にもわからないのですから。
最終まとめ
ボビー・エレーラ著『苦難の贈り物』のこの要約では、あらゆる苦難が重要な教訓という贈り物をもたらすこと、そして著者自身の苦難が彼に多くのことを教えてきたことを学びました。見知らぬ人の親切な行為から、誰もが意味のある何かの一部になりたいと望んでいることを学びました。率直な助言をくれた二人の誠実な指導者は、学び続けるだけでなく、学んだことを厳格に実践すべきだと教えてくれました。そして息子との困難な時期は、チームと接するときの自分の印象を見つめ直すきっかけになりました。
モハベ砂漠のシャワーヘッドから落ちる水滴は、より少ないものでより多くを成し遂げる力をボビーに思い出させました。レーニア山のガイドの賢明な言葉は、一人ひとりの個人的な苦難を尊重し、彼らと過ごすいまこの瞬間に感謝することを教えてくれました。これらの教訓はボビーだけでなく、よりよく導きたいと願うすべての人に当てはまります。以上、本要約はここまでです。
もしよろしければ、ぜひ評価をお寄せください。フィードバックをいつもありがたく受け止めています。次回の要約でまたお会いしましょう。
