『セールス・マネジメントをシンプルに』（2016年刊）は、現代の課題を抱える営業部門に鋭く切り込み、営業チームに活力とエネルギーを吹き込む包括的な計画を提示します。よくある慢性的な問題を洗い出し、あらゆるマネージャーが実践できる実用的なアドバイスを提供。落とし穴を回避し、停滞した営業部門を結束力のある力強いチームへと変える方法を説いています。
この本で学べること：効果的な営業管理で強固な営業文化を築く
営業は、私たちの文化の中で悪い評判を持たれがちです。『ザ・シンプソンズ』の無能なギル・ガンダーソンにせよ、アーサー・ミラーの名作『セールスマンの死』にせよ、一般に営業とセールス担当者に対する見方は決して好意的ではありません。
それでも、どの企業にも商品やサービスを販売する人材は必要です。では、高い売上を達成しつつ、狡猾でストレスまみれといった固定観念を避けるには、どう営業を管理すればよいのでしょうか。この本では、営業コンサルタントとして、また営業マネージャーとして豊富な経験を持つ著者マイク・ワインバーグが、成功する営業組織を作るために最も重要なのは営業担当者自身ではなく営業管理であるという洞察を提供します。さらに、以下のような発見があるでしょう。
- 営業マネージャーがしばしば間違った優先順位に追いやられる理由
- 押し付けがましい営業担当者が通販番組と変わらない理由
- 「4つのR」とは何か、なぜそれが重要なのか
成功するマネージャーと営業チームは、生産性の低い邪魔なタスクを避ける必要がある
優れた営業マネージャーになるにはどうすればよいでしょうか？
- まず、次の基本的な2つの質問を自分に問いかけることから始まります。
- 自分の時間と労力の大部分はどのタスクに費やされているか？
- そして、そのタスクは自分の成果に直接貢献しているか？
多くの場合、最優先であるはずの売上に全く貢献しないタスクで一日が占められています。著者はある営業マネージャーから、クライアント向けレセプションエリアの設営を手伝うために一日を費やし、肝心のスタッフの準備を怠ってしまったという話を聞きました。このような状況はよくあることで、営業マネージャーが営業関連のタスクにほとんどの時間を割くよう厳格に管理しなければ、そうした営業以外のタスクに簡単に一週間を食いつぶされてしまいます。もう一つの大きな注意散漫は、顧客データを収集・分析し、顧客維持に役立つ顧客関係管理（CRM）ソフトウェアです。営業チームが顧客とのつながりを保つのに役立つとはいえ、CRMソフトウェアは非生産的な営業チームを改善することはできません。それどころか、マネージャーの焦点をチームからソフトウェアに向けさせ、業績を悪化させることさえあります。
その結果、マネージャーはデータ入力をスタッフに徹底させることに大半の時間を費やし、システムの更新が実際の営業活動よりも重要だという印象を全員に与えてしまいます。CRMへの過度な依存やメールの使いすぎは、チームマネージャーが最も効果的なコミュニケーション手段である対面ミーティングを避ける原因にもなりかねません。誤解しないでいただきたいのは、一対一の面談や定期的なチームミーティング、営業担当者と現場で時間を過ごすことの価値に代わるものはないということです。野球チームの監督が毎日オフィスに座ってテキストやメールだけでコミュニケーションを取ったら、そのチームはどうなるでしょうか。ほぼ間違いなく負けるでしょう。
マネージャーは、営業担当時代に身についた習慣を断ち切る必要がある
ほとんどの営業マネージャーは、もともと営業担当者としてキャリアをスタートしました。それは至極当然ですが、営業担当者と営業マネージャーでは求められる考え方が大きく異なるため、さまざまな問題が生じます。営業担当者は自分の時間を最優先するよう教育されています。同僚の手助けに多くの時間を割けば、自分自身の売上が落ちてしまうからです。
マネージャーにはその逆が当てはまります。マネージャーは、スタッフがアクセスしやすく、他のマネジメント業務に加えて日々他者を助ける時間を割くときに最も効果を発揮します。ただし、これは営業と管理の間を行き来する「プレイングマネージャー」と同じではありません。多くの営業マネージャーがこの二足のわらじを試みましたが、注意してください。それは必ず、マネージャーとしても営業担当者としても成果が上がらない結果に終わります。企業がトップセールスをマネージャーに昇進させ、営業も兼任させることがあります。著者が関わった重機販売会社で実際にあった話では、その結果は典型的でした。新任マネージャーは時間の95％を営業に費やし、チームにはリーダーシップがまったく提供されませんでした。
営業担当者としてヒーローになるのは簡単です。たくさん売ればいいだけです。しかしマネージャーは、個人の栄光を捨て、チームをより効率的で生産的にコーチングすることでヒーローになります。一方、成功しないマネージャーは、自ら前に出てヒーロー役を買って出る機会を探し、その結果チームの努力を損なわせます。当然ながら、これは士気と生産性に悪影響を及ぼします。確かに、素晴らしいセールスを決めるのは快感です。しかし、栄光の営業時代の名残からまだ抜け出せず、自分が最も賢い人間であろうとし、あらゆる質問に答えようとするマネージャーは、スタッフから学ぶ機会を奪ってしまいます。
著者の知るあるマネージャーは細かく管理しすぎて、営業担当者が提案書の準備を主導することを決して許しませんでした。必ず言い訳を見つけては介入し、すべてを取り仕切ってしまいました。その結果、チームの業績は悪化しました。
マネージャーはチームの役割を理解し、成功に適した環境を作る必要がある
マネージャーの仕事はコーチングだけではありません。人材を見極める目と、営業チームに必要なスキルを把握することも求められます。業績不振の大きな原因の一つは、営業チーム内の役割が明確に定義されていないことです。そうなると、仕事が不適切に割り当てられ、当然ながらチームメンバーは実力を発揮できず、売上も失われます。
多くのマネージャーは、確かな実績を持つベテラン営業担当者を採用することで売上不振に対処しようとします。この戦術はよくあることですが、それと同じくらい悪手です。ある営業担当者が、以前のチームでそうだったように新しいチームでも同じように成果を出せると考えるのは賢明ではありません。競業避止義務契約によって、以前の人脈を使うことが禁じられているからです。何年もかけて築いたコネクションなしでは、そのベテランも長く優秀な実績を維持することはできません。はるかに優れた戦略は、一貫して高い業績を上げる職場を確立することであり、そのためには厳格な管理と質の高い指導の二つが必要です。
現在、米国企業の営業部門では深刻なスキル不足が起きていますが、それはベテラン営業担当者が新人を指導する時間を取れていないからです。マネージャーは、オフィスでも現場でも効果的なコーチングと学習機会を確保することで、これを是正しなければなりません。また、経営陣は厳格な管理を行う責務があります。それがなされず、業績不振が放置されれば、状況はさらに悪化するだけです。悪い行動が罰せられず、マネージャーが業績向上よりも皆と仲良くすることに気を取られていると、営業担当者は惨めになります。正義のないチームはすぐに崩壊するでしょう。
特に悪い習慣は、稼いでもいない売上に対してコミッションを与えることです。このやり方は、営業チームが懸命に働くモチベーションそのものを損なってしまいます。コミッションは業績に直結させるべきであり、リピート販売よりも新規販売に対して常に高く設定すべきです。新規販売に特別なコミッションが与えられなければ、メンバーが外に出てリスクを取り、新たな見込み客を獲得しようとしなくてもマネージャーは驚くべきではありません。インセンティブがなければ、これまでの安牌な販売から離れようという動機は生まれないのです。
スタッフを適切に育成するのはマネージャーの責任
ほんの一世代前、営業の仕事はまったく異なるものでした。インターネットのおかげで、今日の営業担当者はかつてないほど情報にアクセスできます。しかし、それは顧客も同じです。実際、現代の営業チームが直面する大きな課題の一つは、高度に情報通な新しいタイプのバイヤーをいかに引き付け、維持するかです。
しかし、ほとんどの営業担当者が直面する本当の問題はもっと根本的です。適切なトレーニングを受けておらず、チャンスが訪れてもそれをつかむ準備ができていないのです。トレーニングや指導がなければ、営業チームの新人は基本的に見込み客が向こうから来るのを待つだけです。新規販売の機会が訪れても、会議に遅刻し、準備不足で、総じてプロフェッショナルとは言えません。トレーニング不足は営業電話にも及び、体系や基本の理解がないままに行われています。多くの電話は攻撃的で、通販番組と大差ない売り込みになっています。では、営業電話はどのように行うべきでしょうか？
まず、営業担当者は決して製品の話から始めてはいけません。そうすると、顧客は相手を単に何かを売りつけようとしている人としか見ず、本来目指すべき価値あるコンサルタントや信頼できるアドバイザーとは見なされません。十分に訓練された営業担当者は、どのように質問し、対話を広げ、顧客が正確に何を必要としているかを見極めるかを知っています。もう一つの間違いは、営業部門が予期せぬ提案依頼書（RFP）を潜在顧客から受け取ったとき、その取引の可能性を慎重に検討するよりも、未熟な営業担当者は慌てて返信してしまうことです。
これは、どの顧客も尊重しない過度な熱意を示しています。実際、著者の25年のキャリアの中で、いきなりのRFPに応じて販売につながったことは一度もありません。見込み客が評価するのは、計算された冷静なアプローチを取る営業担当者であり、得たチャンスに必死に飛びつくような人物ではありません。まとまりのない準備不足のプレゼンテーションも良くありませんが、顧客に気に入られようと必死になる様子はおそらくさらに悪いでしょう。
健全な営業文化は、経営層と管理職レベルから始まる
営業チームの管理はロケット科学ではありません。実際、仕事は営業リーダーシップと文化、人材管理、営業プロセスの3つのシンプルなカテゴリに分けられます。ここでは最初のカテゴリを見ていきましょう。職場の文化を改善することは、パッとしない業績を向上させる優れた方法であり、それは常にトップから始まり、下へと浸透していきます。
勝てる営業文化の好例として、著者は自身のキャリア初期を挙げています。彼が働いていた会社は、営業部門を非常に尊重するCEOとCFOが率いており、積極的な営業マネージャーと共に、健全な競争と仲間意識に根ざしたエネルギーにあふれる営業文化を作り上げていました。業績ベースの報酬が高いモチベーションを生むインセンティブとして提供され、すべての営業報告が公開されて説明責任が促されていました。さて、今度はひどい営業文化を持つ小さなソフトウェア会社を見てみましょう。当然ながら、売上は低迷していました。問題の根源はトップにありました。経営陣は営業の仕組みを理解しておらず、不明確な戦略のもと、慌ただしく混乱した指示を出していたのです。
営業オフィスには活気がまるでなく、唯一聞こえるのは誰かがマウスをクリックする音だけでした。優れた営業マネージャーは、直接的なオープンなコミュニケーションと信頼感を促すことで、健全な文化を育みます。率直に真実を伝え、どんな批判も決して個人攻撃と受け取るべきではないと理解させましょう。健全な営業文化では、新人を成果志向に導き、チームが共通の目標を達成できるよう集中的なコーチングも提供されるべきです。
そしてチームの全員が互いを信頼し、自分たちは本当のチームであり、誰も他人の成功を妨害しようとしていないと確信できるべきです。嫉妬に満ちた競争は健全な競争ではありません。営業担当者は、マネジメントが邪魔をするのではなく助けてくれると信じられるとき、常により効果的になります。これを踏まえ、マネージャーや経営陣は、生産的でないタスク、不必要な会議、絶え間ないカレンダーやメールのチェックでスタッフの時間を無駄にしてはいけません。マネージャーは、現場での営業担当者の指導や、スタッフへの一対一の相談機会の提供といった、価値の高いタスクに集中すべきです。
人材管理の「4つのR」を実践する
健全な営業文化をさらに促進するには、マネージャーはマイク・ワインバーグの成功する人材管理の「4つのR」に細心の注意を払う必要があります。1つ目は、適切な人材を適切な役割に就けることです。昨今、真のセールスハンターは営業チームのわずか10～20％しかおらず、優れた人材は希少です。ハンターとは、常に新規契約を成立させ、新たな販路を開拓する準備ができている人材のことです。
これほど数が少ないため、優れた営業マネージャーはハンターを最大限の売上を上げられる領域に配置します。2つ目のRは、トッププレイヤーを引き留める（retain）ことです。トップセールスに報いなければ、彼らが去っても驚いてはいけません。多くのマネージャーは、業績に苦しむ担当者に注意を向けすぎて、大口の売上をもたらす人材を引き留め損ねます。この過ちを犯してはいけません。代わりに、優れた仕事を認め、スーパーセラーにより多くのサポートを提供しましょう。
さらなる成功を阻む障壁は何かを尋ね、それを打破する方法を見つけましょう。報酬に工夫を凝らし、次回の特別な企業リトリートへの参加枠などを提供するのも良いでしょう。3つ目のRは、業績不振者を改善するか、または置き換える（remediate or replace）ことです。たとえその人物が勤勉でチームプレイヤーであっても、慢性的な業績不振を放置してはいけません。甘くしても結果は改善しません。忘れないでください。悪い仕事を無視することは、全員に害を及ぼすのです。
改善の第一段階は、問題を明確に特定する非公式な警告です。次に、協力とコーチングを通じて業績改善を図る計画に合意します。期待値は常に明確に伝えなければなりません。例えば、業績不振の社員に「30日以内に8件の新規見込み客とのアポイントを設定する」と伝えます。改善が見られず期待に応えられなければ、正式な解雇と後任の採用プロセスが始まります。最後に、採用（recruitment）のプロセスです。面接時に二つのシンプルで強力な質問をすることで、これを改善できます。
「直近で成功した2件の取引の詳細を教えてください。」質の高い候補者であれば、これは自分のスキルを示す絶好の機会だと捉えるでしょう。不適切な候補者は慌てふためきます。2つ目の質問は「監督なしで90日間放置されたと想像してください。その間に何を達成しますか？」です。優れた候補者は印象的な計画を提示しますが、悪い候補者はたいてい驚いた顔をするか、考えのない答えを返すでしょう。
マネージャーは明確な目標を示し、チームがそれを達成するためのツールを確実に与える必要がある
チームに適切なツールを与え、いつでも行動できる状態に整えることは、あらゆるマネージャーの責務です。しかし、最終的な目標が明確でなければ、それらのツールもあまり役に立ちません。だからこそ、マネージャーは必ずチームと協力して、明確な戦略的ターゲットのリストを作成すべきなのです。どの顧客や見込み客にチームの努力を集中させるかについて、真剣に考え、検討を重ねなければなりません。
営業担当者は大きな目標を掲げがちですが、ターゲットが多すぎるとチームの焦点がぼやけ、見込み客へのフォローアップに使える時間が限られてしまいます。ですから、より良い戦術は、慎重に選ばれた管理可能なターゲットリストにチームの努力を集中させることです。営業担当者の道具箱の中で最も重要なツールは、セールスストーリー、別名エレベーターピッチや価値提案です。セールスストーリーとは、自社のオファーの価値を際立たせる一連のトークポイントです。これは、他のあらゆるツールがこのストーリーの一部を組み込んでいるため、絶対に必要です。一般的に、セールスストーリーには常に改善の余地があります。
最悪のものは退屈で、過度に複雑か、あるいは顧客よりも営業担当者自身に焦点が当たっています。ですから、チームメンバーが顧客中心の簡潔で魅力的なセールスストーリーを準備できるよう支援しましょう。総じて、営業担当者の基本的なツールセットは時代を経ても大きく変わっておらず、昔ながらの手法は今なお変わらず有効です。したがって、マネージャーは営業電話のテクニックからプレゼンテーションの構成、提案書の作成に至るまで、基本を定期的に見直すようチームを導くべきです。
営業担当者がこれらの核となる概念をどれだけ理解しているかは、常にその能力を見極める手がかりとなります。
- 営業マネージャーは、チームの基本の習得度をチェックする際、以下の質問を心に留めておくべきです。
- 営業電話の前に、顧客について最低限どの程度のリサーチが行われているか？
- 電話をかける際、どのような洞察を引き出す質問が準備されているか？
- 営業電話の終了後、どのような重要情報が記録され、共有されているか？
一対一の面談とチームミーティングを効果的かつ生産的にするのがマネージャーの仕事
営業チームが動き出し、適切なツールを手に明確な目標を与えられたら、優れた営業マネージャーは進捗のモニタリングに集中すべきです。最も信頼できるモニタリングは、メンバーの現状を把握し、これからの方向性について合意できる月次の一対一面談で行われます。著者の元上司であるドニーは、3段階の評価プロセスを用いていました。毎月、ドニーはメモ帳と営業報告書を手に、スタッフと向き合いました。
面談の第1段階では、営業成績がレビューされました。営業担当者の数字が月次目標と合致していれば、ドニーは単に「その調子で頑張って」と励ましました。数字が不十分であれば、第2段階に進みます。これは、営業担当者が軌道に戻るために来月十分な機会を持っているかを確認する段階です。もし来月に向けて何も準備されていなければ、ドニーは第3段階に進み、「一体何をしていたんだ？」と尋ねました。この時点で、カレンダーを使って改善された事業計画を練り、営業を軌道に戻しました。
これこそが勝利の文化に貢献する生産的なミーティングであり、それはチームミーティングにも及ぶべきです。営業マネージャーは意味のあるアジェンダを考案するのにしばしば苦労します。そこで、チームとの絆を深め、結束を強める方法の例をいくつかご紹介します。一人ひとり順番に、スタッフの私生活の近況を聞くことは、素晴らしい結束ツールです。そして、営業成績をレビューし、優れた成果を上げた人や最大の改善を見せた人を称賛するという信頼性の高いアジェンダもあります。
最後のアドバイスは、すべてのマネージャーが現場に出ることです。机の上から営業チームを効果的に率いることのできるマネージャーはいません。ですから、現場に出て、チームが直面している本当の課題を目の当たりにしてください。現場でチームのそばにいることは、チームメンバーとの関係だけでなく、主要顧客との関係も強化します。
本書の要点
本書の重要なメッセージ：高い業績を生む営業文化を築くことが、営業チームの成功に絶対に欠かせません。営業マネージャーは価値の高いタスクを優先し、チームを準備し、大切にし、目標達成に向けて戦略的に行動しなければなりません。
さらなるおすすめの一冊：ジェフリー・ギトマー著『The Sales Bible（営業の聖書）』（1994年初版／2015年改訂版）。デール・カーネギー・セールス・アドバンテージ・プログラムで「すべての営業パーソンが所有し読むべき10冊」の一つとされる本書は、営業戦略の古典的名著です。著者自身が永続的な成功を収めるために習得した営業手法とテクニックを詳しく解説しています。
