『ニュー・ストラテジスト』（2020年）は、ビジネスリーダーに向けた実践的な戦略ガイドです。企業の日々の業務において戦略がどのように実践されるかを説明し、戦略的リーダーに必要なコンピテンシーと、戦略家たちがその技を磨くためのツールを紹介します。また、変化する世界に戦略家がどのように適応すべきか、そして成功するリーダーになるための原則を探求します。
この要約でわかること：成功する戦略家になるための実践を学ぶ（理論だけではない）
現代のビジネスリーダーに求められるものは何でしょうか。財務知識、データ分析力、マーケティングのノウハウ、組織運営の才能……リストは尽きません。しかし、そうした一般的なビジネスコンピテンシーを束ね、活かすために不可欠なのが「戦略的リーダーシップ」です。
変動の激しいビジネス環境では、リーダーは絶え間ない大きな変化に直面しています。新技術や気候変動のような地球規模の課題は、計画立案や意思決定をかつてなく複雑にしています。そして、この新しい世界秩序は、企業とそれを導く者たちに新たな責任をもたらしています。
だからこそ、新しい戦略家が必要とされているのです。組織を成功に導きたい人は、変化する状況に応じた戦略を策定し実行する能力を身につけなければなりません。この要約では、プロの戦略家が何をしているのか、彼らに必要なコンピテンシー、そして仕事を導くために使えるツールについて学びます。また、戦略家が担う責任と、現代のあらゆる企業が求める戦略的リーダーへと成長する道のりで実践できる解決策を知ることができます。
さらに、次のようなこともわかります：
- 利益の最大化だけがビジネスの目的ではなくなった理由
- 戦略における「アドバイザー」と「スペシャリスト」の違い
- 戦略家と建築家に共通するもの
今日の世界の戦略家は、利益だけでなく価値観や意味を考慮しなければならない。
もし1990年に、当時世界トップ企業だったNTT（日本電信電話）の幹部に「企業の目的は何か」と尋ねたら、おそらく「利益」という答えが返ってきたでしょう。それ以外に何があるでしょうか？
現在ではアップルやグーグルのような企業がトップに立ち、2018年の上位3社の時価総額合計は1990年の8倍にも達しています。しかし、新しい大企業にとって成功は財務的な利益だけでは計れません。
重要なポイント：今日の世界の戦略家は、利益だけでなく価値観や意味を考慮しなければならない。
もはや利益の最大化だけでは通用しません。人々は企業に対して、ますます社会的責任を期待するようになっています。そして戦略もそれを反映しなければならないのです。
ですから、ビジネスの具体的な内容に入る前に、まず考慮すべきなのは根底にある哲学です。そしてそれは、今日の世界では人道的なものでなければなりません。つまり、企業の目的は人々に奉仕することだという考えから出発する必要があります。
もはや物質的な豊かさだけが私たちを動機づけるとは誰も信じていません。私たちは人間として尊厳と平等を求めており、職場環境にもそれが反映されることを期待しています。企業には、単に素晴らしい製品を提供するだけでなく、意味と未来のビジョンも与えてもらいたいと思っています。
グーグルやレゴのような企業を考えてみてください。成功の要因はカラフルな内装や魅力的なオフィスデザインだけではありません。違いは精神にあります。そこで働く人々は仕事に充足感を感じ、自分がより大きなものの一部であると実感し、さらには世界をより良い場所にしているとさえ感じているのです。
意味を求める欲求は無視できません。
そして戦略家にとっては、企業が生み出す便益をこうした価値観に沿って最適化することを意味します。では、どうすればそれを実現できるのでしょうか？
有益な第一歩は、企業の目的を具体的に明確にすることです。そのために戦略家はこう問いかけます。「会社は誰に対して責任を負っているのか。彼らにどんな便益を生み出したいのか」と。
そして答えを構造化する良い方法が、長年使われてきたステークホルダー・マネジメント・アプローチを適用することです。その背後にある考え方は、企業はステークホルダーの利益に沿って経営されるべきだというものです。
誰がステークホルダーなのでしょうか？
ステークホルダーとは、企業から何かを得ると同時に企業に影響を及ぼす人々やグループのことです。オーナーや顧客といった明白な存在から、従業員、サプライヤー、さらには社会全体にまで及びます。戦略家にとっての課題は、これらのグループにどのように優先順位をつけるかです。
統一された全社戦略こそ持続可能なビジネスの鍵である。
現代の企業では、あらゆる役職の人が戦略に関する責任を担っています。CEOだけでなく、取締役、経営陣の一員、CFO、CTO、そして戦略家自身もそうです。
責任が広く分散されることは良いことです。しかし、全社戦略が単なる各部分の寄せ集めにすぎなくなってしまうと問題です。
それだけでは不十分なのです。
重要なポイント：統一された全社戦略こそ持続可能なビジネスの鍵である。
そもそも全社戦略とは何でしょうか？
戦略経営の世界には2種類の戦略があります。1つは事業戦略で、これは多数の事業固有の小さな戦略から成り立ち、企業がどのように競争するか、つまり特定の事業領域で成功するために必要な行動を扱います。もう1つは全社戦略で、企業全体を導く包括的な戦略です。
全社戦略は、ビジネスの運営方法（どのように）だけでなく、どこで競争するかという問いに答えます。つまり、将来成功を高めるために企業がどの事業領域で行動すべきかを見極め、どのように付加価値を生み出すかを決定します。
トップレベルにおいて最も重要な戦略業務は、全社戦略の策定です。そしてこれは外部に焦点を当てた戦略を立てることであり、社会・経済環境の変化に対応し、適応することを意味します。
その対応とは、トレンドを認識し追いかけるだけでなく、トレンドは永遠に続かないと知ることでもあります。実際、トレンドが長く続けば続くほど、それは終焉を迎える可能性が高く、まったく逆の方向に新たな機会が生まれます。例えば、デジタル化の流れはすでにその逆に取って代わられつつあり、アマゾンやザランドのような電子商取引の巨人が実店舗をオープンさせています。
しかし、トレンドだけでは終わりません。全社戦略は包括的なビジネスコンセプトを生み出すことでもあり、それは企業のさまざまな部分をまとめ上げ、将来の発展に向けた方向性を示します。例えば、自動車メーカーは単に車を販売するのではなく、「モビリティを提供する」企業として自らを位置づけるようになっています。
そしてトップレベルで方向性が明確になったら、全社戦略を支えるために組織構造とマネジメントシステムを統合することが課題となります。そうすることで、すべてが一貫し、ビジネスは統一された未来のビジョンに基づき共通の目的に向かって動く、よく調整された機械のようになります。
チーフ・ストラテジー・オフィサーは戦略的事業開発の積極的な推進役であるべきだ。
戦略の重要性を理解したところで、その仕事を主導できるのは誰なのか気になるかもしれません。社内の多くの人が様々な形で戦略を練っており、時に本人すら意識しないこともありますが、これをフルタイムで担う役割があります。それがチーフ・ストラテジー・オフィサー（CSO）です。
少し謎めいて聞こえるかもしれませんが、適切に機能すれば、CSOは企業の変革の触媒となる可能性を秘めています。
重要なポイント：CSOは戦略的事業開発の積極的な推進役であるべきだ。
では、CSOとは誰で、具体的に何をするのでしょうか？
典型的なCSOの活動範囲は実に多岐にわたります。当然ながら、戦略の策定とその実行支援がリストのトップに来ます。これには、新たな事業環境に応じた抜本的な変革から、競合・市場分析、新たな施策の導入まで、あらゆることが含まれます。しかしCSOは、事業ポートフォリオの開発やM&Aの陣頭指揮なども行います。そして、会社全体の方向性を形作る上でCEOをサポートします。
さらに、CSOは企業理念と価値観の「執事」として重要な役割を担います。リーダーシップが独立して意思決定を行い、会社の長期的利益を考慮するよう確実にする役目を果たすことができるのです。
そして朗報は、これらすべてを達成する唯一の正しい方法はないということです。実際、研究者たちは、いずれもその役割で大きな成果を上げられる4つの主要なCSOタイプを特定しています。あなたの会社に最適なタイプは、状況によって異なります。
その4タイプとは？
まず、アドバイザー型。戦略の策定と競合分析に特に優れ、優れたコミュニケーション能力を持ち、小規模な戦略チームのリーダーとして力を発揮します。
次に、スペシャリスト型。その名の通り、財務やマーケティングなどの分野で専門知識と長年の経験を持つことが多く、CEOや経営陣の相談役として最も機能します。
続いて、コーチ型。ゼネラリストで経営全般に精通しており、企業変革を狙った戦略イニシアチブの管理に長けています。
そして最後が、インプリメンター（実行者）型です。政治的・交渉スキルに秀で、社内のあらゆるレベルで最も頻繁にコミュニケーションをとる傾向があります。大規模な部門を率いるのに適しています。
戦略部門は社内の戦略業務のハブとなるべきだ。
今日、ほとんどの企業が円滑に機能するビジネスにおける戦略の重要性を認識しており、大半の企業に戦略専任の部門が設置されています。おそらく御社にもあるでしょう。
しかし、実際に何をしており、効果的かどうかをどう判断すればよいのでしょうか？
戦略的成功のような無形のものを定義するのは難しいものです。利益率のような数字だけで測れるものではありません。また、ステークホルダーによって、成功した戦略の姿に対する見方も異なるかもしれません。だからこそ、効果的な戦略部門のための基本原則を持っておくことが良い考えなのです。
重要なポイント：戦略部門は社内の戦略業務のハブとなるべきだ。
まず第一に、戦略部門の最も重要な役割は、社内のあらゆる戦略活動を調整することです。結局のところ、戦略的な仕事は会社全体の至るところで行われており、それらがどう結びついているかを見極めるのが難しいのです。戦略部門がそうした活動から孤立してしまうと、影響力を失い、本社の密室で誰にも理解できない不気味なことをしているという印象を与えかねません。むしろ、透明性を保つことが最善であり、そうすることで会社全体が利益を得られます。
ここまで読んで、おそらくこうした透明性とつながりをどうやって達成すればいいのか気になっているでしょう。
幸いなことに、著者とその研究チームは、ローランド・ベルガー・ストラテジー・コンサルタンツと共同で、いくつかの答えを見つけ出しました。4つの大企業の戦略部門を研究した結果、注力すべき重要な領域を突き止めたのです。それらはいずれも、「統合」と「リーダーシップ」という考え方を軸にしています。
第一の領域は社会的統合です。これは、企業内のあらゆる部門とステークホルダーの協力を可能にし、全員が貢献感を持ち、声を聞いてもらえていると感じられるようにすることです。戦略的な議題について話し合う際に、信頼と開放性、支援が確保される手段の一つです。
第二は内容の統合です。これは、戦略と目標に関する共通理解を社内に生み出すことを意味します。この領域では、戦略部門が中立的な役割を担い、様々なステークホルダーグループの特定の利害から独立している場合に最も役立ちます。そうすることで、特定グループの垣根を越えた、会社全体のための戦略業務が可能になります。
そして最後が機能的リーダーシップです。これは部門の未来志向の活動であり、実際に戦略を創り出す方法です。戦略部門はトレンドを探り、それを特定し、会社とその各ユニットにとっての意味合いを考えます。そして意思決定がなされる際には、その理由が明確に正当化され、誰もが納得できるようにする必要があります。
戦略部門がネットワーク化され、双方向性が高まれば高まるほど、会社の他部門によりよく貢献でき、生み出す価値が認められるようになります。
戦略的リーダーは組織が収益性の高い成功する未来を築くのを助ける。
スイス国鉄が新しい戦略責任者を探していたとき、その要望リストはかなり長いものでした。彼らは全体像と細部の両方を見渡せる多才な候補者を求めていました。全社戦略から各部門の戦略までを担当し、CEOとビジネスモデルについて協議するのと同じくらい気軽に、人事部と新しい業務基準を策定できる人材です。一人で抱えるにはかなりの量です！
そしてそれを成し遂げる能力こそが、戦略的リーダーシップにほかなりません。
重要なポイント：戦略的リーダーは組織が収益性の高い成功する未来を築くのを助ける。
一方で、戦略的リーダーは価値創出に取り組みます。つまり、会社が収益を上げ続けられる方向に進路を保つようにするのです。したがって、リーダーは優れた戦略的思考家であり、会社に影響を及ぼすあらゆる外部圧力を理解し解釈できることが求められます。
しかし、戦略は分析や思考だけではありません。それを実践に移さなければなりません。そのためには、会社の他の全員もそのビジョンにコミットする必要があります。結局のところ、管理者は他の従業員すべての協力なしに一人で行うことはできないのです。
こう考えてみてください。戦略的リーダーシップとは基本的に社会的・政治的な活動なのです。企業の社会的文脈の中で働き、交渉し、対話を促すことがすべてです。戦略的リーダーには、共通の目標に向かって共に働く同僚のコミュニティを創り出す能力が必要です。
ここまでで、戦略的リーダーにはビジョナリーであることと優れた実行者であることの両方が求められ、さらに卓越したコミュニケーション能力も必要だということがおわかりでしょう。
しかし、それだけではありません。完璧な戦略的リーダーを形作る要素の詳細を深く掘り下げたい人のために、研究者たちはあるツールを開発しました。それが戦略的リーダーシップ・コンピテンシー・モデル、略してMSFモデルです。これは成功しているリーダーの行動を観察した結果に基づくコンピテンシーの詳細な分析であり、人が自らの能力を評価し、何を目指すべきかを知る方法を明示しています。
例えば、このモデルが不可欠な資質として挙げているものの一つに、戦略的方向性を提供する能力があります。当たり前に思えますよね？ 果たして戦略的リーダーは他に何をするというのでしょう？
しかし難しいのは、誰かがそれをいつ成功させたかを正確に知ること、そしてどのように成長できるかということです。
これを助けるために、研究者たちは段階的な尺度に落とし込みました。基本レベルでは、単に将来について考える能力があれば十分です。しかし高いレベルで成果を上げたければ、より踏み込んだ内容になります。顧客を理解し、その利益をいかに戦略的優先事項とするか、さらに広い文脈を戦略立案に統合することなどが求められます。
戦略業務を効果的に行うには、適切なツールを使う必要がある。
適切な道具なしに家を建てたり椅子を作ったりしようとは思わないでしょう。戦略は大工仕事よりもやや抽象的かもしれませんが、それも一つの技術（クラフト）であり、職人たちが仕事を助けるために使える独自のツールがあります。
そしてあらゆる技術と同様に、ツールにも種類があります。まず、これから説明するプロセス・ツールがあります。これらはハンマーやレンチのようなもので、何を達成しようとしているかによって選ぶものが変わります。そして戦略的イニシアチブがあります。これは、本格的な構造改革を行いたい時に時々必要になる特別な電動工具のようなものです。
重要なポイント：戦略業務を効果的に行うには、適切なツールを使う必要がある。
まず、プロセスについて話しましょう。戦略計画に関しては、仕事を導くために利用できる正式なプロセスがいくつかあります。幸いなことに、どれかが他より優れているということはなく、与えられた状況で自分に合ったものを選ぶという問題です。コマンド・アプローチのようにトップダウン型で、経営陣のリーダーシップと目標設定能力に焦点を当てたものもあれば、プランニング・アプローチのように、段階的に体系的に意思決定できる枠組みを整えることに重きを置くものもあります。
そして多くの場合、状況に応じて組み合わせるのが良い考えです。例えば、赤十字は通常、年間の計画アプローチを用いますが、人道的災害のような危機が発生した場合には、迅速な意思決定のためにコマンド・アプローチに切り替えます。
プロセスは計画を円滑に進めるのに役立ちますが、変革の勢いを生み出したいなら、そこで戦略的イニシアチブの出番です。
戦略的イニシアチブは、平常業務への介入です。戦略家が緊急の変革が必要だと考えるときに最も効果を発揮します。
つまり、これらは不確実性の状況下で、動的に対応する能力が決定的に重要になるときに非常に役立ちます。通常の遅い意思決定プロセスを踏む代わりに、柔軟性を高めるのです。なぜなら、会社の成功に不可欠な特定のテーマに直接取り組むことができ、その効果も即時的であり得るからです。
例えば、9.11同時多発テロの後に新たな戦略的イニシアチブを導入することで、ルフトハンザ航空は破産を免れることができました。新たな状況に迅速に対応し、航空機の技術的刷新を実施するとともに、自社の内部プロセスを評価する機会も捉えました。その結果、困難な時期を乗り切り、3年間で10億ユーロ以上の追加キャッシュフローを生み出しました。
戦略家は現代的である必要がある。
ブロックバスターでビデオを借りていた時代を覚えている年齢ですか？遠い昔のことに感じられますよね。
あるいは、ブロックバスターの名前すら聞いたことがないほど若いかもしれません――それには理由があります。
ブロックバスタービデオは時代に適応できず、その後Netflixのような先進的な企業に取って代わられました。その戦略は近代化に失敗したのです。
重要なポイント：戦略家は現代的である必要がある。
そして時代遅れになっているのはビデオテープだけではありません。ビジネスに関する古い考え方も消え去ろうとしており、パラダイムがシフトしています。
ブロックバスターは適応に失敗した企業の一例に過ぎません。銀行から書店まで、あらゆる老舗企業が、オンラインショッピングやモバイルバンキングの台頭により苦境に立たされています。
新しいビジネスモデルが次々と生まれる中、企業は絶えず新しいアイデアを緊急に生み出し続けなければなりません。例えば、スタートアップが急成長する一方で、従来の企業は、慣れ親しんだ働き方だけではもはや不十分なため、厳しい立場に立たされています。
シェアリングエコノミーと、Airbnbのようなプラットフォーム型企業を例に取りましょう。これはまったく新しいビジネス形態であり、従来のホテルチェーンに大きな課題を突きつけています。彼らは競争する方法を見つける必要があり、例えば顧客向けにパーソナライズされた補完サービスやイベント管理といった新たな提供価値を生み出すことが求められます。
戦略がかつてないほど必要とされていることは明らかです。
しかし、戦略家自身も時代とともに変わらなければなりません。未来は緊急に再考される必要があり、戦略もそれと共に刷新されなければならないのです。
現代的であるとは、流行に乗ることではありません。時代の兆しを明確に見極め、それを解釈し、関わっていくことを意味します。それは未来への備えを可能にする能力です。
これは戦略家にとって具体的に何を意味するのでしょうか？
まず、組織の日常から遠い存在のスペシャリストでいるのをやめる必要があります。代わりに、出来事の中心に身を置かなければなりません。
また、ステークホルダーとの対話と交渉をより上手に行えるようになる必要があります。そうすることで、グループ間のインターフェースとなり、難しい決断をしなければならない時に、リードしながら調整役を果たすことができます。選択肢を残しつつ、責任を維持するのです。
戦略家は未来の建築家です。しかし、実際の建築家とは異なり、その設計図は永遠に未完成のままで、絶えず手が加えられ、改善され続けます。
最後のまとめ
この要約の主要なメッセージ：
ビジネス環境における前例のない変化に直面する中で、戦略は戦略家の役割とともに再考されなければなりません。課題や状況はどの企業でも固有ですが、あらゆる場所で、新しい戦略家は全社の各部門のインターフェースに立つリーダーであるべきです。戦略家は、自らの組織を利用し便益を享受する人々への責任を果たしながら、変化に対応する未来の建築家でなければなりません。
ご意見・ご感想をお待ちしております。
次に読むべき本：ストラテジー・サファリ（ブルース・アルストランド、ヘンリー・ミンツバーグ、ジョセフ・ランペル著）
戦略的リーダーになるための基本原則を理解したところで、さらに実践的なアドバイスをお探しでしょうか。世の中にある戦略についてのあらゆるアプローチや考え方をより深く掘り下げたいと思われるかもしれません。また、今日から戦略というジャングルを進む旅を始めるために、具体的にどんなステップを踏めばいいのか気になっているかもしれません。
『ストラテジー・サファリ』を道案内役にしてください。戦略に関する主要な学派のすべて、その長所と短所、そして知識を使って自社の戦略をどのように策定するかを学べます。さあ、戦略を立て始める準備ができたら、『ストラテジー・サファリ』の要約をチェックしてみてください。
