『選択の力』(2020)は、職場で少数派に属する人や、職場文化に馴染めずにいるプロフェッショナルのためのガイドブックです。実践的な原則に基づき、自己責任を受け入れることで誰もが仕事上の挫折を乗り越えられる方法を示しています。また、自信を高め、長期的なキャリア成長のために職場の人間関係を活かすヒントも紹介しています。
この本から得られること：自己責任を受け入れることで職場の挫折を乗り越える方法を学ぶ
自分が職場の文化に馴染めないと感じたことはありませんか？周囲よりも頑張らないと気づいてもらえなかったり、役職があるのに権限が尊重されていないように感じたりすることもあるでしょう。
自分と同じような背景を持つプロフェッショナルが特定のリーダー層で成功している例が少ない場合、踏みとどまるのは特に困難です。しかし、自分でコントロールできることに意識を向けることで、こうした厳しい現実に自信を持って立ち向かえます。以下では、キャリアの道のりで他者からの低い期待を乗り越え、ネットワークを広げ、チームや組織内で影響力を発揮する方法についてお話しします。本記事で学べるのは以下の通りです：
- 一流サッカー選手の生まれ月と熟練度の関係
- 個人的な失敗を建設的なフィードバックに変える方法
- 影響力を発揮することが最終的には「選択」である理由
コントロールできることに集中して、他者からの低い期待を乗り越える
自信に満ちた新卒社員が、業界トップの企業に採用されたとしましょう。しかし入社初日、同期の中で自分が少数派の背景を持つ数少ない一人だと気づきます。1週間後、先輩社員がもう一人の新人社員だけをランチに誘う声を耳にしてしまいます。その後の数週間、その新人は個人的なメンターシップを受け、あなたにはほとんどコーチングがありません。
自分はここに馴染めているのかと疑問を感じ始めた矢先、重要な締め切りを逃してしまいます。同僚の前で上司に叱責され、完全に落ち込んでしまいます。もう辞め時だと確信するでしょう。しかし、本当にそうでしょうか？もしかすると、あなたは「低い期待の悪循環」に陥っているだけかもしれません。ここでの重要なメッセージは：コントロールできることに集中して、他者からの低い期待を乗り越えましょう。
職場の多様性は進んでいるものの、多くの人はいまだに根強いステレオタイプに直面しています。女性が難しい決断を下せるか疑う声や、有色人種の管理職が白人ばかりの組織を導けるのかという疑念などです。他者からの低い期待に直面するのは確かに気持ちが萎えますが、より深刻な害は、相手の疑念を自分の心の中で内面化してしまうときに起こります。時には同僚の声に不信感を感じ取っただけで、あるいは自分が同僚ほど頻繁に機会を与えられていないと気づいただけで、先に述べた低い期待の悪循環が始まることがあります。自分の能力に対するあからさまな、または微妙な懐疑が、自分には本当に実力があるのかという深刻な疑問につながることがあります。一度自信が揺らぐと、人はあまり努力しなくなり、結果として満足のいくパフォーマンスができなくなり、当初の低い期待を裏付けることになってしまうのです。
この悪循環に陥らないために、黒人CEOや上級管理職向けのリーダーシップ開発組織を率いる著者は、コントロールできることに集中することを勧めています。他者が何を言い何をするかに関わらず、望む結果を達成する力は、どう応答するかにかかっていると著者は主張します。著者の言葉を借りれば「問題は刺激ではなく、反応である」ということです。著者が勧める反応とは、キャリア開発における自己責任を受け入れ、達成できる可能性の感覚を広げることです。本記事では、ネットワークとキャリアを成長させるために必要な、技術的・人間関係的・影響力的スキルの育成を含む、その根底にある原則について見ていきます。
失敗を能力不足ではなく、成長のためのフィードバックとして捉える
2006年のニューヨーク・タイムズ紙で紹介された研究で、心理学者アンダース・エリクソンは、世界の一流サッカー選手の大部分が年の最初の3ヶ月に生まれていることに気づきました。偶然だと思いますか？エリクソンはそうは考えませんでした。ユースリーグの誕生日の区切りは通常12月31日だからだと彼は推論しました。
つまり、これらの選手は年の後半生まれの同世代よりもほぼ1歳年上です。年上の選手は身体的に成熟しているだけでなく、スキルを練習し伸ばすための1年間が丸々余分にあり、最も競争の激しいチームに選ばれる可能性が高くなります。世界クラスのサッカーの才能のように見えるものでさえ、練習と努力によるものだということです。ここでの重要なメッセージは：失敗を能力不足ではなく、上達のためのフィードバックとして捉えましょう。 楽器や新しい言語など、何かに挑戦して最初のうちに失敗し、すぐに「自分はこれに向いていない」と思ったことはありませんか？この反応は、いわゆる「固定能力マインドセット」、つまり失敗は能力の本質的な限界を示すという信念の例です。
固定能力マインドセットは自信を破壊し、学び成長する努力を妨げます。一方、自信をつけるには、有用な反応、いわゆる「能力開発マインドセット」に注意を向けることが役立ちます。これは、失敗を潜在能力の限界を示すものではなく、改善方法のフィードバックとして捉えることです。長期的な成長と発展において、能力開発マインドセットは極めて重要です。だから、何かに失敗したとき、「ああ、自分はどうせ十分になれない」とか「自分はたいしたことない」と言うのではなく、学ぶ機会を見つけようとしてください。これを実践するには、失敗した直後に次の3つの質問を自分に問いかけましょう：何が起きたのか？
なぜ起きたのか？ どう改善できるか？ 経験から得られるフィードバックに注意を向けることで、自信を育む思考プロセスが促されます。たとえば、思うように新しい人脈を作れないとき、「自分はネットワーキングが苦手だ」と考えるのではなく、何が変えられるかを分析的に、好奇心を持って考えてみましょう。もし、新しい同僚に自分から連絡を取ることを十分にしていないことが原因なら、それを目標に変えましょう。否定的な独り言を積極的なタスクに変えることで、自分をコントロールし、自信を高めることができます。
努力を最大限活かすには、望む結果を明確にしよう
ジャーメインは保険会社で5年間働き、仕事が非常にできる人物でした。むしろ有能すぎたかもしれません。上司の期待に応えるため、彼女はしばしば同僚の仕事を修正していました。つまり、5年間、ほぼ同じ作業を1日10時間こなしていたのです。その後、上司からソフトウェア評価に取り組むチームへの参加の機会が与えられました。
ジャーメインは自分の専門性を広げようと懸命に努力しましたが、通常業務が忙しすぎて断らざるを得ませんでした。彼女はこれまで以上に懸命に働いていましたが、多くの時間とエネルギーを無駄にしていると感じていました。それは主に、自分が本当に望んでいることに集中していなかったからです。ここでの重要なメッセージは：努力を最大限活かすには、望む結果を明確にしましょう。 一生懸命働くことと効果的に働くこととを混同してしまいがちです。集中した努力は成長に非常に重要ですが、それが効果的でなければなりません。つまり、あなたのあらゆる努力は、キャリアを前進させるスキルと能力を伸ばすための投資であるべきなのです。まず、自分がどこにたどり着きたいのか明確な考えを持つ必要があります。
行き先を決めずに車を運転しているところを想像してみてください。おそらく同じところをぐるぐる回ることになるでしょう。同様に、どんな結果を達成したいのかわからなければ、キャリアを戦略的に形作り、他者の支援を得ることは難しいのです。ビジョンを形成するには、自分にとって何が大切か、時間をどのように使いたいかをじっくり考えてみましょう。一日の終わりや一年の終わりまでに何を達成したいか、自分に問いかけてみてください。同様に、会議で何を成し遂げたいのかも考えてみましょう。
自分の仕事を考えるとき、一番やりがいを感じ、活力が湧くのはどの部分でしょうか？短期的にも長期的にも、達成したいことをできるだけ具体的に書き出してみましょう。目標を正確に特定できればできるほど、それを達成するための戦略を見つけ出せる可能性が高くなります。自分にとって何が重要かを知ることは、どの機会に時間とエネルギーを費やし、どの機会を見送るかという重要な決断にも役立ちます。最終的に、ビジョンはあなたが目標に向かって行動していることを示す重要な指標となります。エドゥアルドは若いメキシコ系アメリカ人の生産マネージャーで、テキサスの緊密な大家族や友人から遠く離れたオハイオへの昇進と転勤を打診されました。
居心地が悪くても、人間関係構築の第一歩を踏み出そう
新しい仕事に就いて6ヶ月が経ちましたが、エドゥアルドは同僚たちがまだ自分に対してよそよそしいと感じており、一部の同僚は自分を信用していないのではないかとさえ思っていました。近所にヒスパニック系の家族が自分の家族だけであることも明白でした。テキサスが恋しくなるほどに、昇進は間違いだったのではないかと考えるようになりました。著者は彼にアドバイスをしました。
著者は、エドゥアルドには状況を好転させる力があると示唆しました。同僚が歩み寄ってくれないなら、自分から働きかければいいのです。ここでの重要なメッセージは：居心地が悪くても、人間関係構築の第一歩を踏み出しましょう。 新しい仕事やチームの要求に適応するのは難しいですが、自分とは異なる背景を持つ新しい同僚に働きかけるのは特に大変なことです。しかし通常は、最初の一歩を踏み出し自己紹介するという居心地の悪さに耐えるしかありません。それでも、人間関係を築くためにコンフォートゾーンから一歩踏み出す価値はあります。
なぜなら、どんなに一生懸命働いても、組織の不可欠なメンバーとして評価されるには、人々があなたと一緒に働くことを楽しいと感じる必要があるからです。事前に、自分の仕事、キャリアの関心、個人的な特徴など、自分が誰であるかを伝える自己紹介を準備しておきましょう。自分の主な資格など、提供できる専門的・技術的な価値を考えますが、主に記憶に残るようにすることに集中しましょう。自分の面白いところ、たとえば趣味、意見、エピソードなどについて考えてみてください。組織内のどんな立場の人でも、面白い人に会いたいと思うものです。著者は、ある物静かで控えめなマネージャーが、コンサルタントに印象づけるために、週末はオートバイのレースをしていると話した例を挙げています。
革のスーツを着てヘルメットをかぶり、スピードを出してカーブを曲がりながら膝を地面につけるこの人物の姿は、確かに印象に残るでしょう！最高の第一印象を事前に準備しておくことで、こうした機会を最大限に活かせます。しかし、どんな人間関係でもそうですが、プロフェッショナルなパートナーシップは単に知り合い以上のものです。人々がお互いの性格、動機、インセンティブを知るにつれて、信頼は時間をかけて徐々に築かれていきます。
他者との共通点を見出すことで、より良い人間関係を築く
ダーネルというマネージャーは、自身が勤める製造会社と長年の取引先サプライヤーとの間の激しい意見の対立の真っただ中にいました。事態は非常にヒートアップし、両者は関係解消をちらつかせました。ダーネルはそれが双方にとって重大な過ちになると考えていました。そこで彼は各当事者との会議を設定しました。両方の会議で、彼はそれぞれが相手方の潜在的な成功に不可欠であることを説明しました。ダーネルの会社はサプライヤーにとって最大の顧客になり、一方サプライヤーは会社にない技術力を持っていたのです。
1週間も経たないうちに、ダーネルのアプローチは功を奏したようです。相互利益のビジョンを描くことで、両当事者は共通の土台を見つけることができました。ここでの重要なメッセージは：他者との共通点を見出して、より良い人間関係を築きましょう。 人間関係構築の努力を最大限に活かすには、戦略的に行動しましょう。まず、協力の基盤となる共通の土台を見つけます。共通の土台には様々な形があることを理解しましょう。
相手と同じ働き方、性別、文化的アイデンティティを共有していなくても、共通点を持つことはできます。ただし、お互いのニーズを理解し、相互支援を提供する必要があります。パートナーシップへの道を歩み始めるには、そうした共通の関心を掘り起こさなければなりません。たとえば、率先して上司とのミーティングを設定しましょう。上司が問題のあらゆる角度をじっくり話し合うのが好きな人か、それとも要点だけを求める人かを尋ねてみてください。プロジェクトの詳細を知りたいのか、それとも経験している問題だけを知りたいのか。成果物や働き方の面で上司があなたに何を期待しているかを理解すればするほど、効果的な仕事関係を築くことができます。
同様に、同僚が何を達成する責任を負っているのかにも興味を持ちましょう。彼らのストーリーを学び、目標を知ることに心から関心を持ってください。相手の全てを好きになる必要はありません。違いに遭遇したときは、判断を保留し、つながる方法を探すことに集中しましょう。どんな関係でも信頼を築くには時間がかかります。他のスキルと同様、人間関係構築を練習すればするほど、つながりを作るのが簡単になり、より多様な性格や視点の人々と自然に関わることができるようになります。
意見を発信し参加する方法を見つけて、より影響力を持つことを選択する
物流倉庫の若いスーパーバイザーが、会社のプロセス改善を任務とする新しい委員会に参加するよう任命されました。彼は断ろうとしましたが、著者はこの機会を活かすよう励ましました。積極的に参加し、存在感を示す方法を探してみてはどうかと。著者のアドバイスを受け入れ、スーパーバイザーは委員会に参加しました。
同僚の考えに耳を傾けるうちに、彼は問題の解決策を考えるようになりました。委員会の会議で一つの解決策を提案し、後日、それが形を変えて実行されるのを目にしました。彼と同様に、あなたも著者のアドバイスに従い、自分の声を届けることで影響力を持つことを選択できます。ここでの重要なメッセージは：意見を発信し参加する方法を見つけて、より影響力を持つことを選択しましょう。 プロフェッショナル開発の3番目で最後の柱は、影響力です。それは影響力を発揮するという選択から始まります。多くの場合、この選択をすることが最も難しいステップです。
裏方で働くことや他者の決定に頼ることに慣れてしまっていると、より多くのコントロールを持ち、リーダーシップの責任を受け入れることは居心地が悪いかもしれません。周囲より頑張らないと気づいてもらえなかったり、そもそも声を聞いてもらうために闘わなければならない場合は特にそうです。しかし、発言しなければ、人々はあなたの意見を求めなくなり、組織内で存在感を失うリスクがあります。だからまず、影響力を持ちたいと決意し、それからそのためのスキルを学べると信じる必要があります。そのためには、組織で物事がどのように進められているかを研究しましょう。効果的なリーダーはチーム内でどのようにコミットメントを生み出しているのでしょうか？
承認を得たり協力を引き出したりする方法でアイデアをどのように提示しているのでしょうか？反対や拒否にどう対処しているのでしょうか？あらゆる仕事の場面に、改善を提案したり他者を行動に駆り立てたりする機会があります。たとえば、上司を個別に呼んで意見を伝えたり、小さなプロジェクトを引き受けることを申し出たり、会議でより定期的に自分の見解を共有したりできます。
成功や合意が保証されることは決してありませんが、選択の力とは可能性に集中することです。より効果的なリーダーになるには、リスクを取って最初の一歩を踏み出し、それから本記事で取り上げた他の原則へと進んでいきましょう。どんな挫折を経験しても、ビジョンを育み、人間関係に積極的になり、声を届けることを妨げるものがあってはなりません。
まとめ
本書の重要なメッセージは：職場で過小評価されていても、チームに馴染めなくても、コントロールできることに集中することで、どんなプロフェッショナルな挫折にも立ち向かえます。これには、失敗を行動に変えて自信をつけること、キャリアのビジョンを受け入れること、同僚に働きかけること、チームや組織に参加する方法を見つけることが含まれます。
実践的なアドバイス：同僚にフィードバックを求めましょう。 大変なプロジェクトやプレゼンテーションの後、同僚を個別に呼んで振り返りをお願いしましょう。具体的な改善策を教えてくれる、信頼できる人に声をかけるようにしてください。フィードバックを求める姿勢があれば、成長を加速させる新しいアプローチに到達できます。
