『チーフ・ジョイ・オフィサー』（2018年）で、リチャード・シェリダンは、喜びに基づいた企業文化をどのように作り上げたかを語ります。自身のキャリアからの逸話が満載の本書は、目的を持ち、人々に愛される職場を築くための明確な指針を提供します。
本書の要点：職場に喜びをもたらす方法を学ぶ。
あまりにも多くの人が、朝起きて、憂鬱な気分で仕事の一日を迎えています。著者のリチャード・シェリダンは、ソフトウェア企業であるインターフェース・システムズのマネージャーだった頃、出社が憂鬱すぎて通勤ルートを変えていたほどです。高速道路を降りると、裏道を抜けて田園地帯をドライブし、それから渋々オフィスに到着していたのです。彼はすぐに、仕事とリーダーシップには、もっと別のやり方があるはずだと思うようになりました。
シェリダンは、人々が本当の喜びを見いだせる組織を率いることを夢見るようになります。そして、彼がミシガン州アナーバーで創業したソフトウェア会社、メンロー・イノベーションズで、その夢を実現しました。この要約では、彼がどのように喜びと楽観主義を重視してビジネスを導いているかを語ります。恐怖や階層、官僚主義を無視し、代わりに創造性と個人の信頼性（オーセンティシティ）を重視するリーダーシップを育むことが可能であると、シェリダンは説明します。適切な価値観、アプローチ、そしてシステムがあれば、誰でも同じことができるのです。この要約から学べることは、以下のとおりです。
- 著者の10歳の頃の自分が、ビジネスについて教えてくれたこと
- 謙虚さがリーダーシップの重要な資質である理由
- なぜ面接で、候補者同士が助け合うことを奨励すべきなのか
喜びに満ちたリーダーは、信頼性（オーセンティシティ）と謙虚さを受け入れ、他の人々にもそれを奨励する。
あなたは職場で、ありのままの自分を出せているでしょうか？ それとも、オフィスにいる自分と家にいる自分は別人でしょうか？ あまりにも多くの人が、職場で本当の自分を出せないと感じています。「エルズ・プレイス」という地元の非営利団体が、著者の会社メンローを訪れ、そのストーリーを共有してくれたことがあります。
エルズ・プレイスは、家族を亡くした若者が悲しみを乗り越える手助けをしています。彼らが行うワークショップの一つに、仮装パーティーにあるような白いプラスチックの仮面を使うものがあります。10代の若者たちは、仮面の外側に、自分が世界に見せている感情を書くように促されます。「だんだん良くなっているよ」とか、「なんとかやってるよ」といったことです。しかし仮面の内側には、子供たちは「いつになったら痛みは止むの？」とか、ただ「怖い」といった、本当の気持ちを書きます。
仮面を共有したとき、彼らは――しばしば初めて――他の人たちも同じ感情を経験していることに気づくのです。このワークにより、彼らは安全な環境で自分自身に正直になり、圧倒されるような感情を処理することができるのです。職場で本当の感情状態、つまり仮面の内側を共有することは難しいものです。特にリーダーは、傷ついた若者たちのように、強がって弱さを隠さなければならないと感じがちです。リーダーの仮面の外側には、「自信」「野心」「強さ」といった言葉が書かれているかもしれません。しかし内側は？「ストレス」「不安」「圧倒されている」といった言葉が現れるでしょう。
そして、若者たちと同じように、同僚やリーダー仲間と仮面を共有することで、おそらく彼らは慰めを得られるでしょう。本当の信頼性（オーセンティシティ）に伴う弱さを受け入れることは、直感に反するかもしれません。次の重要なリーダーシップの価値観である「謙虚さ」も、一見すると優れたビジネス慣行に反するように見えるかもしれません。あなたのビジネスが謙虚だったら、より自信満々な競合他社に踏み潰されてしまうのではないか、と。著者にとって、謙虚さとは、つまるところ、他者を思いやり、ビジネスにおけるすべての仕事が尊いものであると認めることです。だからこそ、著者はクライアントとの昼食後、よく後片付けをします。
毎朝、オフィスの食洗機を空にするのもそのためです。整理整頓を心がけることが、組織に浸透させたい行動なら、自ら進んでそれを実行する必要があるのです。結果として、彼は幸せなチームを持っています。自分がメンバーに頼むかもしれないことは、どんなことでも自分も喜んで行うだけの謙虚さを彼が持っていると知り、メンバーは満足しているのです。あなたは何色の帽子をかぶっていますか？
喜びに満ちたリーダーは、チャンスを掴み成功を信じる用意のある、楽観的なリーダーである。
心理学者であり哲学者でもあるエドワード・デ・ボーノは、1985年に初版が出版された『6つの思考帽子』という本の中で、あらゆる状況を考えるための6つの異なるアプローチを提示しました。例えば、白い帽子をかぶった思考家は、どんな状況も冷静で確固たる事実というプリズムを通してのみ見ます。対照的に、赤い帽子をかぶった人は、その瞬間の感情だけを考慮します。黒い帽子は、しばしばエンジニア的な考え方と見なされ、うまくいかない可能性のあること、その方法と理由をすべて考慮します。
この種の考え方は必要です。これがなければ、地震地帯の建物は倒壊してしまうでしょう。しかし、リーダーはこの思考だけに固執するわけにはいきません。黄色い帽子もかぶる必要があるのです。黄色い帽子は、成功へと向かう楽観的な見方であり、最初から成功の可能性が高いと考えることです。組織に、白、赤、黒の帽子の視点で物事を見る人たちがたくさんいる場合、リーダーが黄色い帽子をかぶり、楽観性と関与を提供する必要がある場合があります。
実践的には、それは単に「それは素晴らしいアイデアのようだ。やってみよう」と言うことを伴うかもしれません。GM、GE、コカ・コーラ、マッキンゼーといったブランドの世界中のリーダーたちが、著者の会社を訪れ、最小限の階層とエンゲージメントの高いチームで、いかにしてこれほど喜びに満ちた文化を築いたかを学びました。彼らはたいてい刺激を受け、リーダーとしてどんな変化を起こせるかを尋ねます。著者はいつも「自分のオフィスを捨てて、現場で人々と一緒に働きなさい」と言います。このアドバイスはしばしば、不安げな笑い声で迎えられ、ほとんど実行に移されることはありません。
しかし、ある訪問者、当時ニューヨークのGEグローバル・サービシズのリーダーだったロン・セイルは、まさにそれを実行しました。彼は自分のオフィスを手放し、チームを分断する残りの壁を取り壊し、対面での会話とチームスピリットを受け入れたのです。結果は？ 彼のチームは彼を愛しました。GEの他の人々も、今では彼の働き方を真似したいと考えています。GEは彼にちなんで研修センターの名前まで付けました。
壁を取り壊すことで、ロンは「なぜとにかく試してみないのか？」という楽観性と喜びを受け入れたのです。さあ、楽観性を受け入れましょう。あなたの組織をもっと喜びに満ちたものにできるかもしれないアイデアがあるなら、黒い帽子思考に陥って、うまくいかない可能性のあるあらゆる方法を検証するのはやめましょう。とにかく、やってみてください。
他者に奉仕することは最大の喜びをもたらす。その周りに組織を築こう。
1968年、著者の母親は新しい本棚を注文しました。当時、新しい家具を手に入れることは大イベントで、母親は興奮していました。著者は、両親が外出している間にサプライズをすることにしました。それで、まだ10歳だった彼は、慎重に本棚を自分で組み立て、本を何冊か並べ、ステレオを接続し、両親が入ってきたときには母親のお気に入りのレコードをかけていました。
父親は言葉を失い、母親は実際に泣きました。彼らの反応を見ることは、喜びに満ちた瞬間でした。この瞬間が、彼のビジネスキャリアに影響を与える教訓を教えてくれました――本当の喜びは、自分のために何かを創造することからではなく、他者に奉仕することから生まれるのだと。だから、人に奉仕することに焦点を当てた文化を築くようにしましょう。これがどのように喜びを植え付けるかを示す、3人のレンガ職人についての古い話があります。通行人が3人の男に、何をしているのかと尋ねました。
最初の男は、レンガを積んでいると答えました。2人目は、壁を作っていると言いました。3人目は？ 誇らしげな満面の笑みを浮かべて、大聖堂を造っていると言いました。3人目の男が喜びに満ちていたのは、自分の仕事が他者に奉仕していると感じていたからです。これは、あなたのビジネスや役割が何であれ、他者に奉仕することに焦点を当てることが可能だということを示しています。
それは、テーブルを掃除するような単純なことをしている場合でさえ当てはまります。著者はデトロイト空港から飛行機に乗る時、かつてマクドナルドで食事をするのを楽しみにしていました。彼はいつも、年配のマクドナルド店員マイクに気づいていました。彼の仕事はゴミを片付け、テーブルを拭くこと――地味だけれど重要な仕事を、彼は非常に丁寧に行っていました。しかし、彼はただきれいに保っていただけではありませんでした。彼はサービスしていたのです。
もしあなたがナプキンを持っていないのを見れば、取ってきましょうかと申し出ました。それから少し世間話をし、良い空の旅をと願う――小さな心遣いですが、それでも驚くべき態度です。ある時、著者は若い男性がマイクの代わりをしているのに気づきました。そして著者が驚いたことに、この男性もまた、わざわざ手助けや親切な言葉をかけることを申し出たのです。著者が店舗マネージャーを探し出したところ、マネージャーはそれは偶然ではないと言いました。彼は、競争の激しい小売環境では、少しの親切と思いやりが大いに役立つと感じ、サービスを中心に据えた文化を確立していたのです。
その店舗マネージャーは、単なるマネージャーではありませんでした。効果的な文化を構築することによって、彼は自分がリーダーであることを示したのです。その決定的な違いについて、より詳細に見ていきましょう。
ボスではなくリーダーを重視し、非階層的な文化を受け入れることで、より良い組織が生まれる。
リーダーとボスの違いは何でしょうか？ ボスは、自分の地位の権威を使って何をすべきかを指示します。リーダーは影響を与え、動機づけます。ボスは固守することを要求しますが、リーダーは思考、チームワーク、そして「一緒にやり遂げよう」という姿勢を育みます。
ボスが階層の頂点にいる傾向がある一方で、リーダーはあらゆるレベルに見られます。ボスではなくリーダーを育成する組織がより効果的である理由はたくさんあります。一つには、リーダーシップ文化を持つ組織は、実験を行う可能性が高くなるということです。ボス志向の職場では、何か新しくて刺激的なことを試そうとすると、ボスの許可を得なければなりません。これは問題です。なぜなら、許可を求めることが定期的に拒否されると、いずれ人々は許可を求めるのをやめ、イノベーションは提案される前に消滅してしまうからです。しかし、リーダーシップ志向の組織では、正式な許可はほとんど必要なく、アイデアを試みて失敗しても、非難される文化はありません。
著者は、インターフェース・システムズでの以前の役職の時、「もっと早く失敗しろ」と書かれたポスターを壁に貼りました。当初は、まだボスのように考えていたため、それを完全に受け入れることはできませんでした。彼は、より速い、より多くの失敗を本当に望んでいたわけではなく、むしろその逆を望んでいました。しかし最終的に、小さなミスを避けようとすることが、実際に物事を遅らせ、より大きくてコストのかかるミスの原因になっていることに気づいたのです。リーダー志向の文化では、ミスは想定内であり、チームが喜んで腕まくりをして修正に取り組み、そこから学ぶことで対処されます。リーダーをボスよりも優先するということは、非階層的な文化を持つことを意味します。
メンロー・イノベーションズでは、チーム全体が意思決定する権限を与えられており、たった一人か二人のボスに指示を仰いだり許可を求めたりすることはありません。例えばメンローでは、面接はチーム全体で行われ、業績評価やその他の重要な決定も同様です。あまりにも徹底的に非階層的な組織であるため、ゲストがメンローのチームメンバーに誰に報告しているのかと尋ねたとき、彼らは返答に困りました。一人は自信なさげに「お客様ですかね？」と言いました。別の人は、プロセスそのものに報告していると思い切って言ってみました。すると、彼らはほぼ一斉に、お互いを指さしました。
「私達はお互いに報告し合っています」と彼らは言いました。メンローは、ボスのいない組織が機能しうることを示す生きた証拠です。しかし、それをうまく機能させるには、強力なシステムが必要です。
組織内で見たい行動に報いるシンプルなシステムが、喜びに満ちた文化を創造するのに役立つ。
何があなたに喜びをもたらすかを考えるとき、おそらく「システム」がすぐに頭に浮かぶことはないでしょう。しかし、組織を喜びに満ちたものにしたいのであれば、システムに焦点を当てることは実は素晴らしい一歩です。残念ながら、企業が営業トークの失敗や厳しい顧客からのクレームなどの課題に直面したとき、システムは見過ごされがちです。これらはしばしば、偶然や労働倫理の欠如のせいにされます。
しかし、優れたリーダーは、それが欠陥のあるシステムの結果かもしれないと考えます。システム思考家は、組織をそのシステムとプロセスの観点から捉えます。彼らは、仕事の割り当て方や監視のされ方、あるいは特定のタスクをどのように簡素化できるかを考察します。システム思考家は常に、物事をより良くする方法を探しています。例えば、メンローの時間追跡システムを見てみましょう。ビジネスの全員が毎週、各タスクに取り組んだ時間を15分単位で正確に記したタイムシートを提出します。
このシンプルなシステムによって、将来のプロジェクトに必要な時間について信頼性の高い予測を立てることができます。これにより過度な残業の必要性が減り、結果としてソフトウェアのバグや、働きすぎから生じる不安や士気の低下を減らすことができます。つまり、システムは重要なのです。しかし、喜びをもたらす方法でそれをどのように設計すれば良いのでしょうか？ 重要な要素の一つは、奨励したいポジティブな行動に報いるポリシーを作ることです。著者はかつて、自動車サプライヤーの研究開発チームリーダーであるドミニク・コスターに、メンローが享受しているようなチームコラボレーションを生み出す方法についてアドバイスしました。
コスターは著者のアドバイスを受け入れ、より自然な会話を促進するためにオフィススペースを開放しました。その結果、チームのコラボレーションは改善されました。しかし数ヶ月後、状況は停滞してしまいました。著者がコスターに、チームとして何を祝っているのか尋ねた時、解決策を見つけました。答えは、特許が発行されるたびに、特許を取得した個人が、多くの場合東京から飛んでくる上級管理職から手渡される記念の楯を受け取る、というものでした。これだ！
著者は、コスターがチーム思考を育みたいと望んでいる一方で、個人の業績を祝っていることを指摘しました。すぐに、コスターのチームは、エンジニアから経理担当者まで、特許の背後にいるチーム全体に報いるようにしました。彼らがシステムを変えた結果、組織内の行動が変わりました。
思いやりのあるチームを構築することが重要である。
あなたの組織の人々は、お互いを心から気にかけているでしょうか？ そうでないなら、もし気にかけていたら、職場はどれほど喜びに満ちたものになるかを考えてみたことはありますか？ お互いを思いやる倫理観を築くためには、人材に関連する自社のシステムについて考えてみてください。採用活動は、始めるのに絶好の場所でしょう。
メンローの採用候補者は、最初から会社の倫理観について明確なメッセージを受け取ります。最初の面接で、候補者はペアを組んで共同の課題に取り組みます。彼らには明確な指示も与えられます――彼らは競争しているかもしれませんが、二次面接に進むためにはお互いを助け合わなければなりません。片方のパートナーが苦労していたら、もう片方が助けるべきです。片方が緊張しているように見えたら、もう片方が安心させてあげるべきです。従業員は、メンローとの最初の出会いから、ここが自分の利益よりも同僚の利益を優先する組織であることを学びます。
彼らはすぐに、お互いをサポートするという共有された責任を受け入れることを学びます。例えば、あるメンローの従業員は、家庭の問題が原因で、時間を守れなくなったり、時にはまったく出社できなくなったりすることがありました。多くの企業では、この状況は解雇につながったかもしれません。しかしメンローでは、別の同僚が毎朝その従業員を迎えに行き、オフィスに連れてくることを申し出ました。これは、問題を抱えた従業員が仕事に来るために必要な後押しとなり、おそらく彼の職を救ったでしょう。また、他の場面では、他者を思いやることは単に、単なる「従業員」としてではなく、「人」としてお互いのことを考えることを意味します。
著者のアシスタントであるアンナは、彼の生活を調整し、海外での講演、ツアー、メンローのオフィスへの訪問といった多忙なスケジュールを手配するのを手伝っています。2015年、著者は世界中で40以上の講演を行いました。彼はその仕事を楽しんでいましたが、少しやりすぎでした。彼が何か言う前に、アンナは著者に、12月の出張を伴う依頼はすべて断っていると伝えました。
家族との時間を持つことの方が、彼にとってより重要だ、と彼女は言ったのです。思いやりは重要です。しかし、共有することも同様に重要です――具体的には、知識と経験の共有です。
共に学ぶことを受け入れる組織は、より喜びに満ちており、生き残る可能性も高くなる。
あなたのビジネスは、あなたが気づいていないかもしれない脅威にさらされているかもしれません。ボーダーズ書店は1971年に設立されました。大成功を収め、最後の事業年度には約2万人の従業員を雇用していました。アマゾンは1994年に設立されたばかりですが、2011年までにボーダーズを廃業に追い込みました。
ボーダーズには、インターネットが支配する新しい世界で生き残る方法を学ぶための17年間がありました。しかし、それはできませんでした。ここから学ぶべき教訓が一つあるとすれば、リーダーは積極的で継続的な学習者である必要があるということです。MITのシステム科学者であるピーター・センゲが言うように、長期的な競争優位の唯一の源泉は、競合他社よりも迅速に学習するビジネスの能力です。では、どうすれば学習する文化を築けるでしょうか？ まず、新しいアイデアに対する興奮と想像力を生み出すために、チーム内にしっかりとした読書習慣を確立するようにしましょう。
著者の共同創業者であるジェームズ・ゲーベルは、メンローは何も発明しなかったと言うことがあります。彼らが持っているすべてのアイデアは、本から盗んだものだと。読書文化を築くためにできる実践的なことがいくつかあります。一つ目は、単に本を利用しやすくすることです。無料のライブラリーを作りましょう。本が紛失しても気にしないでください。
特定の本がいつも手に入らないなら、2冊目を買いましょう。さらに一歩進んで、社内読書クラブや「ランチ＆ラーニング」セッションを始めることもできます。そこでは、一人のチームメンバーが読んだ本からの洞察を共有します。これは新しいアイデアを広める素晴らしい方法であるだけでなく、プレゼンテーションスキルの構築にも役立ちます。二つ目は、人々に互いに教え合ってもらうことです。メンローが学習文化を可能にするために行ってきた最も重要なことは、人々をペアにすることです。プログラマーからプロジェクトマネージャーまで、ほぼすべての同僚がペアで働きます。
プログラマーは他のプログラマーと、プロジェクトマネージャーは他のプロジェクトマネージャーと仕事をします。彼らは一緒に座り、各タスクに一緒に取り組みます。そして、ペアは毎週変わるため、同僚は常に学び続けています。彼らは互いの経験、強み、さらには弱みから学びます。誰かがアイデアを持ったら、ペアの同僚をそのアイデアへと導き、声に出して考え、自分のビジョンを明確に説明し、質問に答えなければなりません。これにより、継続的な学習がプロセスの一部となります。
そして、それは単にあなたのビジネスをより強靭にし、将来への備えをさせるだけではありません。人々が学び、教え、意見を交換し、視野を広げることを常に楽しんでいるビジネス、つまり喜びをもたらすビジネスを創造するのです。あまりにも多くの人が、憂鬱な気持ちで仕事の一日を迎えています。しかし、必ずしもそうである必要はありません。
あなたがリーダーであるなら、喜びを生み出す文化を築くためにできる簡単なことがいくつかあります。階層、官僚主義、恐怖に頼る古いやり方を捨て、人々が目的意識を持ち、責任を引き受け、互いに学び合い、絶えず改善していくモデルを受け入れることができるのです。あなたは、仕事に喜びを創り出すことができるのです。
最終的なまとめ
実践的なアドバイス：平等なボーナスを支給する。 喜びに満ちた文化を築くためにできる最も重要なことの一つは、平等なボーナスを支給することです。給与のパーセンテージではなく、同額で支給するのです。これは、最も優秀なエンジニアから、潜在顧客が電話をかけてきた時に感じよく応対するアシスタントまで、一人ひとりがビジネスに価値ある何かを貢献していることを全員に伝えます。どのような魔法のような瞬間や、日常の偶然が成功につながるのかは誰にも完全にはわかりません。だからこそ、チームの成果に報いることに集中しましょう。
