『リーダーシップは半分の物語』（2015年）は、リーダーシップとは状況の変化に応じて人が自由に行き来できる流動的な状態であると提唱します。このアプローチを取り入れることで、コラボレーションを高め、成功を加速させることができます。
はじめに：リーダーシップへの新しいアプローチ
従来、リーダーシップはトップダウンのものであり、フォロワーはスキル不足であるだけでなく、価値が低いと見なされてきました。この考え方は今でも一般的ですが、現代の職場にはそぐわないものです。
今日の仕事は流動的です。従業員は常に仕事や役割を変え、企業はあまりにも大きく専門的で、一人の力では克服できない課題に直面しています。だからこそ、状況の変化に応じてリーダーシップを移行させる必要性を認識した、新しく柔軟な考え方が求められています。この要約では、フォロワーをエンパワーし、コラボレーションを育み、誰が提案したかに関係なく最高のアイデアを受け入れることで、それを実現する方法を解説します。この要約で学べるのは：
- 現代の職場にソーシャルスキルが不可欠な理由
- リーダーがいかにフォロワーに依存しているか
- 柔軟性を受け入れることでイノベーションを高める方法
チーム志向の現代の職場では、ソーシャルスキルと適応力が鍵となる
ほんの数十年前まで、ジャック・ウェルチのようなリーダーシップの大家は、成功は個人主義、個人の意欲、自立に基づくという考え方を説いて名を上げていました。しかし今日では、そうした考え方はほとんど考えられないものになっています。ビジネスの世界は変化し、職場はかつてないほどチーム志向になっているのです。実際、2012年に行われた調査によると、1980年代には仕事のわずか20％しかチームで行われていなかったのに対し、2010年代には80％に達していました。そのため、21世紀に社会人となる人々は「私たち世代」と呼ばれることもあります。
この世代は、協力し合うことが良い仕事を生み出す最善の方法であることを知っています。このチームワークへの新たな注目により、対人スキルは現代の従業員にとって絶対に欠かせないものになりました。そうしたスキルに欠ける人は、チームに効果的に貢献することが事実上不可能です。うまくコミュニケーションを取れず、他人の話を聞けず、自分のアイデアしか見えない人が、グループの取り組みにどう貢献できるでしょうか。しかし、変化する職場に必要なのは社交性だけではありません。機敏さも非常に重要です。
現代の企業は目まぐるしい組織再編で有名であり、変化に柔軟に対応する力が求められます。労働統計学者のヒップルとソックが行った調査によると、平均的な従業員が同じ会社に留まる期間は約4.6年です。転職を繰り返すことが新たな標準になっています。
実際、51％の人は一つの仕事に2年未満しか就いていません。だからこそ、新しい社会的文脈に適応する能力、すなわち対人的機敏性が不可欠なのです。常に転職を繰り返していると、常に新しい同僚、上司、CEOと働くことになります。新しい文化に素早く溶け込む能力が極めて重要なのです。
異なる働き方のモデルを取り入れることで、イノベーションの新たな高みに到達できる
ここまでで、現代の職場はかつてないスピードで動いており、この新しい環境で成功するには、チームワークと個人的な人間関係の責任をうまく両立させる必要があることをお伝えしました。では、この複雑な状況をうまく乗り切るにはどうすればよいのでしょうか。その答えは、生成的パートナーシップと呼ばれる新しいアプローチにあります。この言葉は、あなたとチームメイトが、各自が単独で達成できる創造性やイノベーションを超えた成果を得るためにデザインされた関係性を表しています。
その仕組みはこうです。生成的パートナーシップはリーダーシップとフォロワーシップを基盤としています。両者の違いはかなり自明です。リーダーはタスクをフレーム化し、チームが働く文脈を設定してチームを導きます。フォロワーはリーダーの指示を受け、リーダーが割り当てたタスクを実行します。しかし従来のアプローチとは異なり、生成的パートナーシップでは両方の役割が平等かつ動的であると考えます。グループのニーズに応じて、人はリーダーにもフォロワーにもなれるのです。例えば、ビートルズと彼らの名盤『サージェント・ペパーズ・ロンリー・ハーツ・クラブ・バンド』を見てみましょう。
アルバムのレコーディング中、各メンバーが自分のアイデアや曲を持ち寄りました。最高のアイデアを持っていた人がリーダーになり、他のメンバーは彼に従いました。当然、これらの役割は曲ごとに入れ替わり、コラボレーションの成果として驚くほど革新的なアルバムが生まれ、すでに有名だったバンドを不朽の存在にしたのです。彼らの成功は、誰が主導権を握るかという厳格なルールを捨て去ることにかかっていました。それによって流動的なダイナミクスを取り入れ、最高のアイデアを採用し、階層構造をほぼ完全に排除することができたのです。
フォロワーシップは企業を改善し、リーダーシップを育てる
「フォロワーシップ」という言葉にネガティブなイメージを持つ人もいるでしょう。「フォローする」というと、過小評価され、未熟であることと結びつきがちなので、これは当然のことです。組織の文脈では、この言葉自体ほとんど使われていません。しかしフォロワーシップの概念は、どんなチームの仕事にも大きな価値をもたらし、企業にもプラスの影響を与えるはずです。
アメリカの研究者フィリップ・ポドサコフとスコット・マッケンジーの研究を見てみましょう。彼らは保険、製紙、製薬、飲食サービスなど様々な業界で、フォロワーシップがチームのパフォーマンスに与える影響を調査しました。その結果、業界を問わず、フォロワーシップへの準拠——つまりフォロワーがリーダーの指示や助言に素直に従う状態——と、パフォーマンス指標の大幅な向上との間に関連性があることが示されました。顧客満足度が向上し、売上と製品品質も向上します。さらにこの調査では、フォロワーシップが主要なパフォーマンス指標の大半を17〜34％向上させることも明らかになりました。つまりフォロワーシップは企業にとって良いものであり、リーダーシップの育成にも非常に効果的なのです。
結局のところ、フォロワーなしにリーダーは存在しえません。アメリカの起業家でCDBabyの創業者であるデレク・シヴァースの例を見てみましょう。彼はTEDトークで、ムーブメントを起こすことについて語りました。そのポイントを説明するために、彼は大勢の観客に囲まれながら一人で踊る若い男性の動画を流しました。動画では、やがてもう一人の大胆な人物が立ち上がり、一人の踊り手に加わります。するとすぐに、全員が踊り始めます。
ポイントは、一人のフォロワーがリーダーを生み出すことがあるということです。踊る男性のケースでは、たった一人のフォロワーの勇気が、他の全員が安心して踊り始めるのに十分でした。このフォロワーがいなければ、一人のダンサーは決してリーダーにはなれなかったでしょう。
優れたフォロワーは出世が早く、給与が高く、会社への貢献も大きい
成功した実業家で元ゼネラル・エレクトリックCEOのローレンス・A・ボシディは、長期的に見れば、優れたフォロワーは優れたリーダーよりも組織に大きな貢献をすると述べています。なぜでしょうか。それは、営業担当やカスタマーサービスのような最前線の従業員が優れたフォロワーであれば、より成功したキャリアを築くことができるからです。
結局のところ、仕事での成功は通常、素早い昇進と大きなボーナスで測られますが、これは優れたフォロワーが簡単に手に入れる報酬です。2005年にトーマス・ン、リリアン・イービー、ケリー・ソレンセン、ダニエル・フェルドマンが行った調査を見てみましょう。この調査では、有能なフォロワーはキャリアのはしごを素早く登り、より高い給与を得て、仕事で主導権を発揮する自由をより多く得ることがわかりました。彼らは、自分に割り当てられたタスクを遂行できることをリーダーに示し、リーダーの決断を支持し擁護することで、これらを達成します。この信頼性と忠誠心のため、リーダーは従業員にフォロワーシップのスキルを求めるのです。例えば、ケビン・コインとエドワード・コインが『ハーバード・ビジネス・レビュー』に2007年に発表した「新CEOを生き延びる」という記事では、技術的な専門知識やリーダーシップスキルといった従来の採用基準は時代遅れだと指摘されています。
今日のリーダーが求めているのは、自発的に行動し、チームワークに長け、上司が掲げるビジョンを支持する従業員です。当然ながら、これらの特性はすべて優れたフォロワーの特徴です。そして雇用主が望むのは優れたフォロワーなのです。例えば、カナダ最大の通信会社ベル社の子会社のCEOに就任する前、ラメッシュ・ラクシュミ＝ラタンは元同僚一人ひとりと話し、会社のトップとして自分のビジョンにコミットしてくれる人を見極めようとしました。この話し合いの後、彼は自分の選んだ道を信じ、それに従う意思のあるチームメンバーを選抜して残したのです。
優れたリーダーは、いつ身を引いて他者に主導権を委ねるべきかを知っている
今日、リーダーの主な役割はコラボレーションを促進することです。すでに学んだように、この仕事は必ずしもシニアマネージャーが行うものではなく、実際にはより下位のチームメンバーが担うこともあります。しかし、リーダーシップをいつ移譲すべきかを正確に知るのは簡単ではありません。その判断を助けるために、バスケットボールの試合を考えてみてください。バスケットボールでは、どんなに才能のある選手でも、常にボールを持ち続けることはできません。
バスケットへの道がブロックされ、パスが最も賢明な選択となる状況は必然的に生じます。スタープレーヤーがいつパスを出すべきかを学ぶ必要があるのと同様に、最高のリーダーは、より得点に有利な位置にいる他のチームメイトに責任を委ねるべきタイミングを知る必要があります。つまり、リーダーは自分がリードすべきタイミングと、リーダーシップを他者に渡すべきタイミングを知る必要があるのです。ただし、いつ他者に責任を委ねるかは状況によって異なります。例えば、カナダの多国籍企業フェニックス・コンタクトのゼネラルマネージャー、ケビン・マッケナのケースを考えてみましょう。会議でマッケナは常に積極的に参加し、新しいことを学び、チームのためにアイデアを生み出す準備ができています。
しかし、どのアイデアを採用するかを決める段階になると、マッケナは必ず部屋を出ます。マネージャーの存在がチームの創造性を妨げることを知っているからです。言い換えれば、マッケナはいつ自分が身を引いて他者にリードさせるべきかを知っているのです。では、あなたや他のリーダーがいつ後ろに下がるべきかをどうやって知ればよいのでしょうか。この問いに対する確実な答えはありません。すべては状況次第です。
しかし、リーダーがいつ身を引くべきかを学ぶには、適切なトレーニングが不可欠です。だからこそ、企業はリーダーや将来のリーダー候補に、最高品質のコーチングを提供することが重要なのです。トレーニングがあってこそ、リーダーはいつパスを出すべきかを知ることができるのです。
まとめ
本書の核心メッセージ：フォロワーシップは悪いイメージを持たれがちですが、実は不可欠で価値ある特性です。 フォロワーがリーダーを支え、生み出します。優れたリーダーは、フォロワーに主導権を委ねるタイミングを知っています。 リーダーシップの見方を変えることで、イノベーションを高め、より良い結果を生み出すことができます。 実践的なアドバイス：同僚と知識を共有しましょう。
次に研修やセミナーに参加したら、学んだ知識を同僚と共有する時間を取ってみてください。情報を広めることで、フォロワーはより良い仕事ができるようになり、さらにグループを導くリーダーが育っていきます。
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