『Leading from Anywhere』（2021年）は、リモートチームを率いるためのガイドです。企業文化の構築、パフォーマンス管理、バーチャル会議の運営から、チームメンバーへのフィードバック提供までを網羅しています。リモートでチームを管理する最善の方法を示すだけでなく、リモートワーク全般の利点を強く訴えかけています。
この要約で得られること：リモートチームを成功に導く方法を学ぶ
2020年初頭、新型コロナウイルスのパンデミックが猛威を振るうと、あらゆる企業が迅速な変革を迫られました。社員は賑やかなオフィスからリモートチームへと移行しました。書斎やキッチンテーブル、なかには庭の物置を仕事場にした人もいます。この移行を容易に乗り越え、それ以来後ろを振り返らない企業もあれば、苦戦し、完全に崩壊してしまった企業もあります。
この要約は、リモートチームのマネジメントに特化したリーダーシップ、コラボレーション、パフォーマンス評価の実用的なテクニックを提供します。オフィス中心の世界で栄えた古いマネジメント手法だけに頼るのではなく、より多くの選択肢を与えてくれます。リモートワークは定着しました。パンデミックへの一時的な対処ではなく、未来の働き方です。この要約では、次のことを学びます。
- 2000年代に一部のテックCEOがリモートワークを拒否した理由
- 組織内の敬意が伝染するということ
- 非同期コミュニケーションと同期コミュニケーションの違い
相互理解と共通の目的がリモートチームを結束させる
コロナウイルスが世界中に予期せず広がったとき、ほとんどの労働者はまだオフィスで働いていました。すると突然、業界を問わず、あらゆる企業が慌ててリモートチームを編成しました。ロックダウンで対面でのやり取りができなくなり、多くの企業が苦戦しました。しかし、難しい状況を好機に変えて迅速に適応した企業もありました。
Innovative Fitnessはそのひとつです。同社は質の高いパーソナルトレーニングサービスを提供していましたが、それをバーチャルなワークアウトセッションへと移行しなければなりませんでした。移行を成し遂げただけでなく、以前より多くの顧客を獲得して成長を遂げました。Innovative Fitnessのように成功したチームには、2つの共通点がありました。ひとつは、各社員が成功するために何を必要としているかを細かく理解していたこと、もうひとつは、会社全体で共有する大きな目的があったことです。重要なポイントは次のとおりです。相互理解と共通の目的がリモートチームを結束させます。優れたチームは、メンバーそれぞれのスキル、習慣、リモートワーク環境を隅々まで理解しています。
第一に、各メンバーの得意分野を把握し、個人の希望も考慮したうえで責任を割り当てます。適性のない役割を無理に押し付けるのではなく、全員がそれぞれ最も力を発揮できる仕事をします。第二に、各社員の固有の勤務状況に配慮します。文化的背景やタイムゾーンのように明らかな状況もあれば、チームが同じ地域にいても、育児やその他の家庭の用事など、見えにくい事情もあります。また、自宅ではオフィスと少しずつ異なる日課を持つという事実もあります。
チームメンバーへの配慮は、リモートでのコラボレーションをより効果的にします。各メンバーのニーズを理解することに加えて、優れたチームは会社全体の目的を共有しています。これがチームを結束させ、パンデミックのような困難な日々でもモチベーションを保たせます。実際、ほとんどの人は、単に株主価値を生み出すことよりも大きな何かに貢献していると感じたいものです。自分の会社が問題を解決している、あるいはより大きな大義に貢献していると感じたいのです。この目的を生み出すために、常に重要な問いを投げかけましょう。あなたたちは一体、何のために戦っているのでしょうか？
これこそが、毎日みんなをひとつにするものです。この文脈における「戦い」には、一般的に3つのタイプがあります。業界や社会の現状を変えようとする「革命的な戦い」。業界の大物に挑み、より良い仕事をして勝つ「挑戦者の戦い」。そして、顧客やステークホルダーのために戦う「味方の戦い」です。どのタイプであれ、この共有されたミッションがチームを強くします。
信頼と敬意に基づくチーム文化は、リモート組織に不可欠である
フランク・ファン・マッセンホーフがベルギー社会保障省のトップに就任したとき、そこは苦境にある組織でした。厳格な勤務時間表に縛られた、業績の振るわない公務員であふれる、殺風景で官僚的な場所でした。しかし、マッセンホーフは短期間で省を変革しました。チームスピリットにあふれ、開かれた協力的な雰囲気を持つ、働きやすい職場になったのです。
どうやって実現したのでしょうか。彼はチームを細かく管理するのではなく、メンバーに自律性を与えました。各自が自分のスケジュールを決め、どこからでも働けるようにしたのです。彼は働き方を根本から変えました。フランク・ファン・マッセンホーフが築いたのは、従業員を信頼し、従業員同士が信頼し尊敬し合う文化でした。重要なポイントは次のとおりです。信頼と敬意に基づくチーム文化は、リモート組織に不可欠です。物理的な職場から仮想的な職場に移行するとき、チーム文化は二重に重要になります。文化がすべてをまとめ上げるからです。
強い文化の第一の必須要素は信頼です。そのためには、屈辱や罰を恐れずに安心して共有できる、心理的に安全な職場環境を育む必要があります。これはエイミー・エドモンドソンが心理的安全性と呼ぶものに基づく環境です。安全な環境を提供することで、社員は安心して自由にコミュニケーションでき、通常は新しい革新的なアイデアの共有や、失敗を認めることにもつながります。端的に言えば、信頼があればすべてがより円滑に進み、会社を前進させます。成功するチームの第二の要素は敬意です。
誰かを信頼するとは、その人に心を開けるということですが、敬意とは、その人の言うことに価値を見いだすことも意味します。残念ながら、職場における敬意は不足しています。2013年の調査によると、自分が尊重されていると感じている従業員はわずか54％でした。ご想像のとおり、この敬意の欠如は、エンゲージメント、集中力、生産性をむしばみます。良い知らせは、敬意は学べる行動だということです。ひとりの無礼が職場の全員の礼儀を失わせる一方で、その逆もまた真なり。敬意は伝染するのです。
では、実際にはどういうことでしょうか。リモートでやり取りするときは、積極的傾聴を実践しましょう。相手の話を遮ったり、邪魔したりしないこと。同僚と意見が合わないときは、最後まで話を聞きましょう。すぐに話を止めさせたり、自分の意見を押し通したりしないようにしましょう。
意見が食い違うこと自体は問題ありません。相手の言い分に耳を傾けること、それこそが敬意です。ここでの教訓は、信頼と敬意をすべての行動の中心に据えれば、リモートチームは必ず成長するということです。
非同期と同期のコミュニケーションの使い分けがリモートワークの鍵
ソフトウェア企業ベースキャンプはアンチオフィスの姿勢で、それはトップから始まっています。実際、創業者のジェイソン・フリードと主任プログラマーのデイビッド・ハイネマイヤー・ハンソンは、オフィスを「中断の工場」と呼んでいます。絶え間ない会議や雑談が生産性を破壊すると彼らは主張します。彼らはオフィス環境には反対かもしれませんが、リモート社員が孤立した環境で働くことにならないよう、余分な努力が必要だということも理解しています。
リモートワークを成功させるには、チームメンバー間の流動的なコミュニケーションが必要です。この流動性の中心には、非同期と同期という2種類のコミュニケーションがあり、これらを正しく使い分けることが重要です。重要なポイントは次のとおりです。非同期と同期のコミュニケーションを組み合わせることがリモートワークの鍵です。非同期コミュニケーションは、相手が対応可能であることを期待せず、自分のタイミングで行うものです。通常、メール、Slackのメッセージ、共有ドキュメントなど、情報を送るツールを使います。どの方法であれ、本当の意味で非同期であるべきです。即座の返信を期待してはいけません。
さらに、誰かにメッセージを送るとき、相手があなたの連絡を待っていると思い込まず、特段の指定がない限り24時間の返信猶予を設けましょう。本当に緊急であれば、電話など同期コミュニケーションの手段を検討し、より迅速な返答を得ましょう。非同期でコミュニケーションするときは、混乱を避けるために明確かつ簡潔に伝えます。また、メールなどのテキストベースのメッセージでは否定的なトーンが誤解されやすいため、前向きな表現を心がけましょう。2つ目のタイプである同期コミュニケーションは、ビデオ通話など、相手に同時にコミュニケーションすることを求めたり期待したりするものです。リモートワークといえばビデオでのキャッチアップ通話が代名詞になっていますが、それが常にチームをまとめる最善の方法とは限りません。
一般的に、ビデオ通話は混乱しがちです。メンバーは上の空になったり、進行中のチャットをチェックしたり、ミュートボタンをいじったりします。さらに、研究者マイケル・クラウスの実験によると、自分の本当の考えや感情を伝えるには声だけが最善の方法であることが示されています。実験では、約300人を2人1組にして会話をさせました。ペアの半分は明るい部屋に座り、残りの半分は真っ暗な部屋に座りました。
その結果、暗い部屋で話し手の声だけを聞いて姿を見なかったグループのほうが、相手の感情をより正確に判断していました。つまり、同期コミュニケーションの最良の形は、シンプルな電話です。電話なら、話題に対する同僚の本当の気持ちを読み取ることができます。また、電話はビデオ通話よりも短く、複雑さも少ない傾向があり、目の前の仕事に集中できます。
優れたバーチャル会議を運営するコツ
ビデオ会議が最善のコミュニケーション手段ではない理由は、誰もが経験済みでしょう。しかし、ビデオ会議が必要な場合もあります。音声やメールだけに頼らず、チームを集めたり、何かを視覚的に示したりする必要があるかもしれません。そうした場合は、会議が混乱や退屈に陥らないようにすることが重要です。
チームリーダーとして、あなたはこのバーチャル会議を進行しなければなりません。でも心配はいりません。会議を成功に導くいくつかの黄金律があります。重要なポイントは次のとおりです。優れたバーチャル会議を運営するにはコツがあります。まず、目的を意識して会議を計画しましょう。毎週のオンライン交流会には強い目的がありませんから、会議には具体的な解決すべき問題や話し合うべき議題を持たせましょう。シンプルに保つため、1回の会議につき目的は1つに絞ります。
次に、適切な人を招待しているか確認しましょう。全員が毎回の会議に参加する必要はありません。一部の社員にしか関係ない議題もあります。その場合は、手当たり次第に全員を招待してはいけません！会議の議題を具体的にすることも重要です。「コミュニケーション戦略」のような一般的なタイトルではなく、「Twitterでのオンラインコミュニケーション戦略をどう改善できるか？」のように問いの形にしましょう。会議がその問いに答えることができれば成功です。
次のルール：ビデオチャットは参加者全員が10分前から入れるようにしておきます。これにより、メンバーは会議前に雑談を済ませることができ、開始時間が近況報告で中断されずに済みます。チームリーダーは、さらに5分か10分早くサインインし、参加前に技術的な問題をトラブルシューティングしておきましょう。また、誰かが議事録を取るようにもしてください。アイデアがどのように発展し、予期せぬ問題がどう明らかになったかを示すのに大いに役立ちます。会議時間が終了したら、話し合われた内容を手短に振り返って締めくくります。
これにより、会議の問い、つまり目的にきちんと答えられたかを確認できます。また、その問いが満足のいく形で答えられたかについて、参加者全員の合意を確認することもできます。最後に、そして非常に重要なことですが、会議終了後もビデオチャットを開いたままにしておきましょう。実際の対面スタッフミーティングが終わった後に、人々が少し残って話すのと同じように、チームが交流できるようにします。これはチームの士気と一体感にとって重要です！
パフォーマンス管理とは監視や管理ではなく、コミュニケーションである
パンデミックに直面して企業が慌ててリモートチームを編成する中で、多くの企業は労働規律に不安を抱きました。社員を物理的にチェックできない場合、どう管理すればいいのか？一部の企業が出した答えは、活動状況や画面時間を監視する監視プログラムへの投資でした。著者が主張するとおり、これはまさに間違ったやり方でした。
当然のことながら、常に監視されていても、信頼やモチベーションはほとんど生まれません。雇用主があなたをスパイする必要性を感じるほど低く評価しているなら、なぜ全力を尽くすでしょうか？信頼とモチベーションを破壊するだけでなく、監視ソフトは誰かが働いていることしか知らせず、どれほどうまく働いているかは教えてくれません。では、監視が答えではないなら、パフォーマンスを管理する最善の方法は何でしょうか？重要なポイントは次のとおりです。パフォーマンス管理とは監視や管理ではなく、コミュニケーションです。チームから最高の成果を引き出そうとするリーダーは、明確な目標を設定し、チームがそれを達成できるよう支援すべきです。
従業員に自律性を与えることは、彼らを完全に放任することではありません。チームメンバー全員と定期的にチェックインの予定を組み、軌道に乗れるよう支援することが重要です。この時間をフィードバックの提供に使いましょう。つまり、明確にコミュニケーションし、従業員の進捗について気づいたことを具体的に伝えるのです。パフォーマンスの問題がある場合は、その問題がシステムにあるのかチームメンバーにあるのかを時間をかけて見極めましょう。多くの問題は、苦境にあるチームメイトではなく、システムそのものにあり、あなたが修正を手助けできます。しかし、問題がチームメイトにある場合は、彼の行動がチーム、顧客、ステークホルダーに与える影響に焦点を当てましょう。
具体的に示すことで、彼が行っている仕事がなぜ重要なのかを思い出させると同時に、どこで間違ったのかを示すことができます。このアプローチは、会話が防衛的になりすぎるのを防ぐ効果もあります。フィードバックを行うときは、チームメイトの言い分にも耳を傾けることを忘れないでください。これが一方的な独白ではなく、協力的なプロセスになることが不可欠です。
最善の解決策は、仕事に対する従業員の不満や感情を考慮したものになります。チームメイトが解決策に貢献したなら、その解決策へのコミットメントも高まります。パフォーマンス管理はリモートワークの中でも難しい側面のひとつですが、これを習得できれば、大部分を克服したも同然です！
リモートワークの歴史は長く、近年は抵抗に遭ってきた
リモートワークやパンデミックについてのこうした話を聞くと、それがまったく新しいものだという印象を持つかもしれません。しかし、そうではありません。「リモートワーク」という考え方には長い歴史があります。実際、それを「中央組織から離れて働くこと」と解釈すれば、古代にまでさかのぼります。
例えば、遠く離れたヨーロッパや地中海地方の属州にいたローマの行政官たちは、帝国の首都からかなり離れた場所で働いていました。同様に、19世紀には大英帝国の代理人たちが、世界中にまたがる帝国のあちこちで働いていました。しかし、現代的な意味での「リモートワーク」が登場したのはもっと最近、20世紀後半のことです。以来、いくつかの障害にぶつかり、真に普及するには至りませんでした。リモートチームがこれほど広がったのは、ごく最近のパンデミックによって企業が急速な変化を迫られたからにほかなりません。重要なポイントは次のとおりです。リモートワークには長い歴史がありますが、近年は抵抗に遭ってきました。
1970年代にコンピュータ技術が発展すると、リモートワークという考え方が広がり始めました。その最初の動きは1973年、ジャック・ナイルズが『The Telecommunications-Transportation Tradeoff』を出版したことでした。彼は、企業が本社を縮小し、都市郊外にサテライトオフィスを設けることで、都市の交通問題の解決に貢献できると主張しました。さらに1989年には、アイルランドの作家チャールズ・ハンディが、携帯電話の登場によって大きなオフィスは終わりの始まりを迎えると論じました。携帯電話について彼はこう言いました。「ノートパソコンとポータブルファックスにつなげば、車や電車の座席がオフィスになる」。リモートワークは、特に1990年代のテック企業を中心に成長しました。
しかし、21世紀に入ると抵抗に遭います。当時ヤフーの新CEOだったマリッサ・メイヤーは、2013年の社内メモでリモートワークの終了を発表しました。「私たちはワン・ヤフーになる必要がある。それは物理的に一緒にいることから始まる」と彼女は述べました。IBMやFacebookなど、さらに多くの企業がそれに続き、リモートワーク革命はほぼ停止状態にまで減速しました。
その後、2014年にスタンフォード大学の経済学者ニコラス・ブルームと大学院生のジェームズ・リャンによる実験が、リモートワークの考え方を再び活性化させました。彼らの研究は、リャンが経営するオンライン旅行会社シートリップで、リモートワーカーとオフィスワーカーの生産性を比較したものでした。結果は彼らを驚かせました。リモートワーカーはパフォーマンスが劇的に向上し、休憩や病欠も少なかったのです。
9か月の実験の終わりには、シートリップはリモート社員から、ほぼ週に丸1日分の追加労働を得ていました。さらに、リモートワーカーの離職率は、通勤が必要なオフィス勤務者の半分でした。このように、リモートワークは従来のオフィス体制に具体的で確かな改善をもたらしました。それでも、各地のCEOたちは見て見ぬふりをし、騒がしく生産性の低いオフィスという現状を維持することを選びました。
最終まとめ
この要約の重要なポイント：リモートチームを結束させるには、相互理解と共通の目的を備えた強いチーム文化が必要です。非同期と同期のコミュニケーションの両方を活用した、優れたコミュニケーションも重要です。パンデミック中に標準となったビデオ通話は、リモートチームにとって一般的に電話より劣りますが、いくつかの黄金律を守れば生産的なビデオ通話も可能です。最後に、チームメンバーにフィードバックを提供するときは、その人の行動が同僚、会社、ステークホルダーにどう影響するかに焦点を当て、協力的なフィードバックプロセスの一環として常に相手の言い分に耳を傾けましょう。
実践的なアドバイス：毎日必ず外に出ましょう！在宅勤務では通勤がないため、一日中屋内にこもりがちです。これは精神衛生上よくありません。散歩に出かけることを忘れずに。できれば自然の中へ出かけましょう。
