『ワーク・ルールズ！』（2015年）は、世界で最も影響力があり成功を収めている企業の一つ、Googleの内部構造に迫る一冊です。著者のボックは、Googleがどのようにしてこの偉業を成し遂げ、同時に「世界で最も働きがいのある会社」として常にトップに君臨し続けているのか、その具体的な仕組みを明かしています。
この要約で学べること：Googleでの仕事がそれほど特別な理由の裏側
Googleで働くことが多くの人の憧れであることは誰もが知っています。それは、魅力的なストックオプションがあるからや、何度も「最も働きがいのある会社」に選ばれているからだけではありません。Googleで働くということは、個人の自由を謳歌しながら、世界で最も優秀な頭脳に囲まれて最高のパフォーマンスを発揮できるというイメージと結びついているのです。
それはどのようにして実現したのでしょうか？
Googleの有名な職場文化は、決して偶然生まれたわけではありません。それは世界で最も革新的な人事部門の一つである「ピープル・オペレーションズ」の賜物です。本要約では、同部門のトップであり、社内文化の推進者でもあるラズロ・ボックの視点から、Googleを特別な存在にしている要素を探ります。
本要約では、以下のことについて解説します：
- なぜ報酬に「不公平」な差をつけるべきなのか
- なぜ現金で報酬を与えると従業員は不幸になるのか
- 最高の人材を採用し、定着させるための最善の方法
Googleの文化の秘密は「使命」、「透明性」、「発言権」にある
Googleで働くと聞くと、ビーズクッションや無料の食事、その他の素晴らしい福利厚生を思い浮かべるかもしれません。しかし、Googleを真に成功に導いているのは、遊び心や無料の特典ではなく、「使命（ミッション）」「透明性」「発言権」に関する確固たる理念なのです。
Googleの使命は非常にシンプルかつ強力です。それは「世界中の情報を整理し、世界中の人がアクセスできて使えるようにすること」です。
この使命が奥深い理由は、第一に、従業員の仕事に商業的ではなく「道徳的」な意義を与えているからです。つまり、従業員が情報を分類し整理する仕事は、実際に検索エンジンを利用するすべての人の役に立っているのです。
第二に、この使命には「上限」がありません。一般的な企業の目標は「市場のリーダーになること」かもしれませんが、それを達成してしまうとモチベーションは失われます。一方、Googleの従業員は、情報を整理する新しい方法を模索し続けるよう常に刺激を受けています。
Googleの成功を支える文化のもう一つの重要な原則が「透明性」です。
従来のソフトウェア企業では、新人のエンジニアは自分が関わるプロジェクトのコードしか見ることができません。しかしGoogleでは、新入社員であっても、製品発表の計画から他の従業員の週次状況報告に至るまで、あらゆる情報にアクセスできます。
さらに、毎週CEOが全社員に向けて先週の状況を報告し、その後30分間の質疑応答の時間を設けています。この共有のおかげで、誰が何に取り組んでいるのかを全員が把握でき、仕事の重複を防ぐことができます。また、特定のプロジェクトについて誰に聞けばよいかも明確になります。
最後に、Googleはすべての従業員に「発言権」を与えています。全員の意見を重んじ、会社の運営方針に対して意見を言う機会を提供しているのです。
実際のところ、社内の慣行の多くは従業員の発案から生まれています。
2009年には、従業員が最大の不満を洗い出せるように「官僚主義バスターズ（Bureaucracy Busters）」という年次プログラムが立ち上げられました。
学歴にとらわれず最高の人材を採用し、適切な研修に注力する
どのようにしてGoogleはこれほど活気ある文化を築いたのでしょうか？それは、並外れて優秀な人材を採用したからです。彼らをどうやって見つけるのか、その方法を紹介しましょう。
卓越した従業員を確保するには2つの方法があります。「最高の人材を採用する」か、「平均的な人材を鍛え上げる」かです。ご想像の通り、Googleは前者を選んでいます。
コーポレート・エグゼクティブ・ボードの調査によると、一般的な企業は研修に約600ドル、採用に約450ドルを費やしています。しかし、これは完全に間違ったアプローチです。
優秀な人材を採用した場合の最悪のシナリオは、「結局は平凡な成績しか残せなかった」というものです。しかし、平均的な人材を採用した場合の最悪のシナリオは、「研修に多大なリソースを浪費した挙げ句、平均以下の成績しか残せなかった」という事態に陥ることです。
したがってGoogleは、最適な人材を見つけるために多大な時間とリソースを投資しています。彼らの審査は信じられないほど厳格で、年間100万から300万人の応募者のうち採用されるのはわずか5,000人程度です。合格率は約0.25％です。ハーバード大学の合格率が約6.1％であることを考えると、いかに狭き門であるかがわかります。
では、応募者の何を見るべきなのでしょうか？創業当初、Googleは年間100人しか採用しておらず、理想の候補者は「アイビーリーグの卒業生」でした。しかし、時が経つにつれ、優秀な社員が必ずしも著名な大学の出身ではないことに気づきました。
立派な学位を持つ人だけを採用するのではなく、回復力（レジリエンス）があり、困難を乗り越える力を持つ候補者を探すようになりました。
最善のアプローチは、「自分より優秀な人を採用すること」、そして「周りの人々をより成功に導ける人を探すこと」だと気づいたのです。
Googleの採用プロセスでは、時間をかけて慎重に、その分野のトップパフォーマーだけを選別していきます。
現在Googleの人材開発担当バイスプレジデントを務めるカレン・メイは、以前は人事コンサルティング会社のオーナーであり、実は4年間にわたりGoogleからの再三のオファーを断り続けていました。しかし、彼女の価値を確信していたGoogleは、彼女が最終的に入社を承諾するまで根気よくアプローチを続けたのです。
データの助けを借りて、従業員に主導権を握らせる
伝統的に、従業員の業務量、給与、昇進、病気休暇などを管理するのはマネージャーの役目です。しかし同時に、企業は従業員に対して仕事における主体性や自律性を求めています。この矛盾にお気づきでしょうか？
従業員に本当に自分の仕事に責任を持ってほしいなら、Googleのようにステータスシンボルを廃止し、官僚的な階層を減らすべきです。
Googleの最高幹部たちは、リソースや資金といった面で新入社員と同じサポートを受けています。また、階層は「個人貢献者（インディビジュアル・コントリビューター）」「マネージャー」「ディレクター」「バイスプレジデント」の4つしかありません。
さらに、Googleの社員（グーグラー）は、インスピレーションを通じて人々を導き、影響を与えるように訓練されています。バイスプレジデントの肩書きが欲しい？それなら、まず自分のプロジェクトとチームをどれだけうまく導けるかを示しなさい、ということです。
とはいえ、どんなプロジェクトでも、従業員が主体性と影響力を発揮したとしても、最終的な決定を下す人は必要です。では、どうすれば最善の決定を下せるのでしょうか？マネージャーの個人の意見ではなく、「データ」を使うのです。そうすれば、意思決定は透明になり、偏見も少なくなります。だからこそ、Googleの核となる原則の1つは「社内政治を持ち込むな。データを使え」なのです。
このモットーは、特に悪影響を及ぼしかねない噂が絡むような繊細な問題に対処する際にも役立ちます。
昇進はどの企業でもデリケートな話題であり、ゴシップによって事態が悪化することがよくあります。しかし、Googleの人事担当バイスプレジデントは、データを用いてGoogleの昇進プロセスに偏見がないことを証明しました。たとえば、Googleの本社で働けば昇進が早くなると信じている人がいましたが、彼女はデータを使って、本社の昇進率が他のどのオフィスとも同じであることを証明したのです。
データとオープンな議論を通じて適切に管理された場合、従業員への権限委譲は驚くほどの効果を発揮し、最高のアイデアの実行につながります。最終的な決定に反対する人がいたとしても、その背景にある理由は誰の目にも明らかになります。
最高と最悪の従業員は、どちらも企業にとっての「チャンス」である
オフィスで働いたことがある人なら、従業員のパフォーマンスにおける典型的なパターンをご存知でしょう。少数のトップパフォーマーが成果の大部分を生み出し、その他の全員が徐々にパフォーマンスを落としながらその後に続くという形です。
パフォーマンス曲線の両極（テール）を構成するのが、最高および最悪のパフォーマーです。どちらも少数派であり、大多数の従業員は曲線の真ん中に位置する平均的なパフォーマーです。
多くの企業は成績の悪い従業員を解雇し、新たな研修が必要で、かつ素晴らしいパフォーマンスを保証できない新入社員を雇います。さらに悪いことに、企業はトップパフォーマーを十分に活用しきれていない傾向もあります。
では、Googleはこの「2つのテール」をどのように活用しているのでしょうか？彼らは卓越したパフォーマーを徹底的に観察し、改善が必要な人たちに支援の手を差し伸べています。
ほとんどの企業は、自社のトップパフォーマーを研究しようとは考えません。ベストプラクティス（最善の手法）を最も熟知しているのが彼らであることを考えると、これは大きな機会損失です。
では、トップパフォーマーをどのように研究すればよいのでしょうか？ハーバード大学のボリス・グロイスバーグ教授の研究によれば、高いパフォーマンスは「環境や文脈」に依存します。つまり、他社のベストプラクティスを研究しても役には立たず、自社独自のものを研究しなければならないのです。
Googleはまさにこれを実行しており、「PiLab（ピープル・アンド・イノベーション・ラボ）」という社内研究チームを使って自社の優秀な従業員を研究しています。
PiLabは「プロジェクト・オキシジェン（Project Oxygen）」を生み出しました。これにより、トップエンジニアのパフォーマンスには、優れたマネージャーが不可欠であることが示されました。実際、最高のマネージャーの下で働くグーグラーは、そうでないマネージャーの下で働く社員よりも5〜18％高いパフォーマンスを発揮しました。PiLabはまた、最高のマネージャーの実践行動における主な特徴を特定し、パフォーマンスの低いマネージャーにそれを教えられるようにしました。
Googleはまた、平均以下のパフォーマンスの多くは、スキルやモチベーションの欠如が原因であることも理解しています。これは個人的な問題から生じている場合もあれば、チームのより大きな問題を示している場合もあります。
最後に、本当にサポートを必要としている人々に手を差し伸べるため、Googleは定期的に成績下位5％の従業員を特定し、研修を提供するか、社内でより適した役割に配置転換するよう試みています。
無駄な研修にリソースを浪費するのをやめ、社内の「最高の教師」を活用する
1,562億ドル。これは、2011年にアメリカ企業が研修プログラムに費やした年間総額です。しかし驚くべきことに、企業が研修に費やす費用のほとんどは無駄に終わっています。なぜでしょうか？それは、間違った人物が研修を行い、内容が杜撰で一般的すぎたり、効果を測定できるような方法で分析されていなかったりするからです。
研修は、人々がしっかりと記憶に留められる具体的な情報を提供するものでなければなりません。特定のスキルにおいて専門家になるには「1万時間」必要だという説が広く信じられていますが、アンダース・エリクソンの研究によれば、スキルを習得する最良の方法は、タスクを細かく分割し、反復、フィードバック、修正を通じて、そのうちの1つの小さなタスクをピンポイントで改善することです。
グローバルなコンサルティング企業であるマッキンゼーは、これを特にうまく実践しています。マッキンゼーは、入社2年目のコンサルタント全員を「エンゲージメント・リーダーシップ・ワークショップ」に参加させ、怒っているクライアントへの対処法を訓練します。まず基本原則を教え、次にコンサルタントにロールプレイを行わせます。そしてその様子を録画したビデオを観察し、議論します。このプロセスは、コンサルタントが望ましい行動をとれるようになるまで繰り返されます。
この研修は集中的でコストもかかりますが、すべてのコンサルタントが優れた基準を身につけ、怒っている顧客に最善の方法で対処できる能力を持って研修を終えることが保証されます。マッキンゼーは、研修を評価する最良の指標が「費やした時間やお金」ではなく、「行動の改善」であることを理解しているのです。
では、従業員の研修のために誰を雇うべきなのでしょうか？素晴らしいことに、その人物はすでにあなたの会社にいます。
Googleが営業担当者向けのトレーナーを必要としている場合、最高の総売上を誇るトップセールスマネージャーを探し出し、業績が振るわない営業担当者を指導するよう依頼します。
従業員が他の従業員を訓練すれば、お金の節約になるだけでなく、より緊密なコミュニティが生まれます。グーグラーの悩みを他のグーグラー以上に理解できる人がいるでしょうか？
なぜGoogleは時に「失敗」に報い、「不公平な」報酬を支払うのか？
報酬は論争の的になりやすい問題です。では、Googleはこれにどう対処しているのでしょうか？
多くの企業は、役職ごとの給与上限や「公平な」支払いの枠組みに縛られており、同じ役職での給与差は20％を超えてはならないといった規定を設けています。残念ながら、この慣行はトップパフォーマーが他社により良い報酬を求めて流出する原因となります。
ビル・ゲイツはかつて「素晴らしいプログラマーは、平均的なプログラマーの1万倍の価値がある」と言ったとされています。Googleもこの考え方を共有しており、それが「不公平」な支払いをしていると見られる理由です。たとえば、ある従業員が1万ドルのストックオプションを受け取る一方で、同じ役職の別の従業員が100万ドルを受け取ることがあります。また、若手ポジションのトップパフォーマーが、シニアポジションの平均的なパフォーマーよりもはるかに高い報酬を得るのを目の当たりにするかもしれません。
しかしGoogleは、従業員を引き留めるにはもっと効果的な方法があることも学びました。それは「お金」ではなく「体験」を提供することです。
2004年、Googleは業績に対する「ファウンダーズ・アワード（創業者賞）」を設立しました。その年、Googleは2つのチームに1,200万ドルを授与し、翌年には11のチーム間で4,500万ドルが分配されました。しかし社内調査の結果、これはグーグラーを幸せにはしなかったことが分かりました。それどころか、寛大な報酬を得られる可能性が高い他の仕事を探すきっかけになってしまったのです。
彼らの間違いは、ペアディナーやハワイへのチーム旅行といった「体験」ではなく、「お金」で報いたことでした。こうした特別なイベントの方が、現金よりもはるかに深い思い出を作り、チームの結束を高めることが分かったのです。
しかしGoogleは、誰もが期待しているような時にだけ報酬を与えたわけではありません。
2009年、Googleはリアルタイム・コラボレーションツール「Google Wave」を発表しました。あるチームはこれに2年間取り組み、Waveが成功した暁には、ボーナスを放棄する代わりに株式による高額な報酬を受け取ることに同意していました。残念ながらプロジェクトは失敗に終わりましたが、Googleはいずれにせよチームに報酬を与えました。なぜでしょうか？イノベーションとは「未知の領域を探索すること」であり、たとえ失敗したとしても、計算されたリスクを負った人々には報いるべきだと考えているからです。
文化の「ダークサイド（負の側面）」に真正面から立ち向かう
ここまで、従業員への権限委譲、透明性、発言権の付与がいかにGoogleを成功に導いてきたかを見てきました。しかし残念ながら、これらの慣行が裏目に出ることもあります。しかし、そんな時でもGoogleは対処法を心得ています。
Googleでは年に1度、大きな情報漏洩が発生します。漏洩が起きると調査が行われ、故意であれ事故であれ、漏洩させた本人が特定されて解雇されます。それだけでなく、何が漏洩し、それを実行した従業員がどうなったかを全社員に公表します。情報漏洩による損失は、会社が重視し維持しているオープンさと透明性の価値に比べれば、小さなものだと考えているからです。
その他に、どのような問題が起こり得るでしょうか？Googleの文化は革新的な思考を促すため、必然的に膨大なアイデアの流入を招きます。会社を円滑に運営し続けるには、これらを定期的に調整または淘汰しなければなりません。
実際、2006年から2009年の間に、Googleでは250以上の製品が立ち上げられ、その後打ち切られました。
CEOのラリー・ペイジは、勢いが衰えたり、市場の見通しが立たなかったり、他社に遅れを取っている製品を打ち切る「年に一度の大掃除」の責任者です。
何を淘汰するのかをオープンにし、その背景にある理由を説明することで、Googleはマネージャーたちを怒らせるのではなくつなぎとめ、会社の焦点と方向性を維持することに成功しています。
最後に、会社の福利厚生でさえも厄介な問題になることがあります。Googleはその手厚い福利厚生で有名であり、それが提供された当初は誰もが喜びます。しかし時間が経つにつれ、一部の従業員はそれが「当然の権利」だと感じるようになるのです。
カフェテリアの皿が小さくなったことに腹を立てたある従業員は、抗議のためにフォークをごみ箱に捨て始めました。スタッフに食べ物を投げつけるグーグラーさえいました。
決定打となったのは、従業員の健康のために導入された「ミートレス・マンデー（肉なしの月曜日）」でした。開始から1ヶ月後、匿名のアンケートで1人の従業員が「Facebook、Twitter、Microsoftに転職するぞ」と脅してきたのです。そこでGoogleは、そのアンケートを全従業員に共有しました。その結果、多くのスタッフがその人物の行動を恥ずかしいと感じ、「権利の主張」や暴言は減少しました。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
誰もがGoogleで働きたがるのには理由があります。彼らは、最高の人材を採用して定着させ、社内にある専門知識を活用し、従業員に権限を与え、やりがいを持って働いてもらう方法を理解しています。これらの戦略を学ぶことで、あなたも大成功を収める企業を率いて、それを維持する方法を学ぶことができるでしょう。
実践的なアドバイス：
チームで採用活動を行う。
「確証バイアス」は、自分自身の信念に一致する情報や人物を好むように個人を誘導してしまう可能性があります。採用面接では、雇用主が自分の意見に同調する人や自分に似ている人だけを採用する原因になり得ます。応募者を選別して面接を行うためのチームを編成することで、採用時のバイアスを避けましょう。候補者に対して複数の意見を持つことで、最終的により多様なチームを構築できるはずです。
時間をかける。
特に時間が限られている場合、採用プロセスにフラストレーションを感じることがあるかもしれません。しかし、粘り強く最高の新入社員を待つことは、結果的に会社の資金を平均的な人材の研修に浪費せずに済むため、長期的にはコスト削減につながる可能性が高いのです。
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