『リーン・スタートアップ』（2011年）は、スタートアップやテクノロジー企業が持続可能なビジネスモデルを構築するための方法論を説く一冊です。継続的な迅速なプロトタイピングと、顧客からのフィードバックデータに重点を置くことを提唱しています。
この手法は、リーン生産方式とアジャイル開発の概念に基づいており、その有効性は過去数十年にわたる事例研究によって裏付けられています。
スタートアップは、既存企業とは異なるマネジメントが必要である。
最初のパートでは、スタートアップが追求すべき主要な目標が何かを明らかにします。
従来のマネジメントは、「計画を立てること」と「それを実行する人々を監督すること」という二つの要素で構成されています。
マネージャーは計画を作成し、マイルストーンを設定し、従業員にタスクを委任し、彼らが期限内に目標を達成できるよう導きます。
このマネジメント戦略は、過去に何が機能したか、そして将来何が機能し得るかを知るのに十分な歴史を持つ既存企業では有効です。
しかし、スタートアップは違います。彼らには過去がなく、顧客が何を望んでいるのか、顧客を見つけたり持続可能なビジネスを生み出すための最善のアプローチは何かを知らないため、自らの未来を予測できません。何が機能するかを見つけるためには、柔軟性を保たなければなりません。マイルストーンを設定した固定計画を採用したり、長期的な市場予測に依存したりするのは、自らを欺くことになります。
それにもかかわらず、多くの創業者はマイルストーン計画や長期的な市場予測といった企業経営ツールを使用しています。彼らはまるで宇宙ロケットの打ち上げ準備をするかのように、何年もかけて調整し、完璧だと思った時に初めて打ち上げるのです。実際には、スタートアップの経営は、不安定で変化し続ける地形をジープで走るようなものであり、創業者は常に方向を変え、予期せぬ障害や行き止まりに迅速に対応しなければなりません。
とはいえ、スタートアップは計画を完全に放棄し、混沌とした「とにかくやれ」という考え方を採用すべきでもありません。無秩序な運転ではどこにも辿り着けません。どの道に進むべきか、誰かがハンドルを握り、賢明な決断を下さなければならないのです。
スタートアップの経営陣は、現状の全体像を把握し、会社を全体目標に向けて導き続けるよう努めるべきです。そのためには、自分たちの旅が正しい方向に進んでいるかどうかを測定するための「適切な指標」を見つける必要があります。
スタートアップは、既存企業とは異なるマネジメントが必要である。
スタートアップの目的は、持続可能なビジネスモデルを見つけることである。
あらゆるスタートアップの主な目標は、収益性が高く持続可能なビジネスモデルを見つけることです。
どんなに精巧で詳細なマイルストーン計画も、その計画の最も効率的な実行も、あるいはマスコミの惜しみない注目さえも、持続可能なビジネスモデルがなければ、まったく役に立ちません。
あなたの会社を、遅かれ早かれ衰退して消えゆく一時的なペットプロジェクト以上のものにしたいなら、顧客を獲得し、彼らにサービスを提供することで収益を得る方法を見つけなければなりません。仮に、オンラインのキルト編み指南書でビジネスを構築したいと考えたとしましょう。自問してみてください。この指南書を欲しがる人はいるだろうか？そこから収益を上げる方法はあるだろうか？両方の答えが「ノー」なら、人々が本当に求め、対価を支払う気がある別の何かを見つけましょう。
したがって、スタートアップにとって唯一無二の目標は、持続可能なビジネスモデルを見つけることです。それは今日機能し、将来も機能し得るモデルです。実践的には、潜在顧客がどの製品を望んでいるのか、そしてその欲求をいかに継続的な収益に変えるかを見極めることを意味します。
スタートアップ経営陣の主な責任は、日々行われているすべてのことを含め、会社全体をこの一つの主要な目標の達成に集中させることです。スタートアップが持続可能なビジネスモデルへの道筋を早く見つけるほど、成功する可能性は高まります。
スタートアップの目的は、持続可能なビジネスモデルを見つけることである。
「検証された学び」を通じて、持続可能なビジネスモデルを見つける。
持続可能なビジネスモデルを見つけるために、スタートアップは顧客が何を望み、そこからどのように収益を上げるかを発見しなければなりません。適切な人々に適切な製品を見つけ、それをどう販売するかを理解する必要があります。
これは、最初から素晴らしい計画を考え出すことではありません。むしろ、絶え間ない学習のプロセスが必要です。理想的には「検証された学び」、つまり科学的アプローチによる学習です。
検証された学びのプロセスを始めるには、特定の製品が特定の市場で成功するかどうか、またどのように成功するかについての仮説を立てなければなりません。例えば、「米国の顧客はオンラインで靴を購入する意思があるだろう」といった具合です。
このような基本的な仮説はテストされなければならず、顧客と話すことで検証されて初めて、スタートアップは持続可能なビジネスモデルを見つける正しい道筋に乗っていると確信できます。
ただし、アンケートや架空の顧客ではなく、現実的な環境で実際の顧客と話をしてください。人々があなたの製品を購入するかどうかを知る最も信頼できる方法は、実際に彼らに製品を提供し、その反応を見ることです。
ザッポスの成功事例を見てみましょう。同社は、人々はオンラインで靴を購入する意思があるだろうという単純な仮説からスタートしました。このアイデアをテストするために、同社は靴屋で靴の写真を撮り、それらの写真を架空のウェブショップに表示しました。人々が実際にオンラインで靴を購入しようとした時、ザッポスは自分たちの仮説が正しいことを確認したのです。
このアプローチを通じて、過去10年間で最も成功したビジネスモデルの一つへの基盤が築かれました。
「検証された学び」を通じて、持続可能なビジネスモデルを見つける。
「信念の飛躍」の仮定：価値仮説と成長仮説をテストする。
製品開発の一部には「信念の飛躍」が伴います。創業者は、まだ証拠がないにもかかわらず、自分が作りたい製品の将来的な成功を信じています。
「信じること」と「知ること」の間のギャップを素早く埋めるために、すべての創業者は二つの基本的な仮定を立て、テストすべきです。
価値仮説は、製品が顧客に価値を提供する、つまりアーリーアダプターがその製品を見つけ、受け入れるだろうと仮定します。
成長仮説は、その製品がアーリーアダプターの小さなグループだけでなく、後にさらに大きな市場にも受け入れられるだろうと述べます。
両方の仮定は、できるだけ早くテストされなければなりません。それらが検証されて初めて、製品開発に時間と労力を投資する価値が生まれます。
Facebookを見てみましょう。彼らは、ソーシャルネットワークのユーザーがまだごくわずかだった非常に初期の段階で、価値仮説と成長仮説の両方を検証することに成功しました。
第一に、登録ユーザーはネットワーク内で非常に活発でした。半数以上が少なくとも1日に1回はログインしており、これは価値仮説の印象的な証拠です。
第二に、Facebookは驚異的なユーザーアクティベーション率、つまり市場浸透を非常に急速に達成しました。Facebookが導入された大学では、全学生の4分の3が1か月以内に登録しました。しかも、会社はマーケティングに1ペニーも費やしていませんでした。このようにして、成長仮説も証明されたのです。
このような印象的なデータにより、投資家はこの新しいソーシャルネットワークの将来的な成功を強く確信し、非常に初期の段階で数百万ドルを投資することになりました。
「信念の飛躍」の仮定：価値仮説と成長仮説をテストする。
アイデアを市場でテストするために「最小限の実行可能な製品」を開発する。
多くの創業者は、その製品に実際の顧客がいるかどうかを知らないまま、あまりにも多くの時間を製品開発に費やしてしまいます。
持続可能なビジネスを生み出したいなら、自分の製品に需要があるかどうかをできるだけ早く見極めなければなりません。
あなたのアイデアについて現実世界の顧客フィードバックを得るための最も迅速かつ簡単な方法は、製品の最小限のバージョンを作成することです。この「最小限の実行可能な製品（MVP）」は可能な限りシンプルであるべきで、顧客に製品がどのように機能するかの現実的な体験を提供し、有益なフィードバックを引き出すのに十分なものだけを含むべきです。
MVPは、製品の骨組みだけの単純なプロトタイプであったり、スモークテスト（架空の製品を販売しているふりをすること）でさえあり得ます。まだ販売できないにもかかわらず、ウェブショップに靴の写真をアップロードするのは、その典型的な例です。
Dropboxの創業者たちを例に取りましょう。彼らは、自分たちのアイデアを製品化するには多大な時間がかかることを知っていたため、新しくユーザーフレンドリーなデータ同期サービスへの需要があるという仮説を検証するために、シンプルで創造的な方法を選びました。それは、自分たちのアイデアを紹介するビデオを作成したのです。
創業者たちはそのような製品への需要があると仮定していましたが、それは正しかったのです。一晩で75,000人が彼らの順番待ちリストに登録し、Dropboxチームは自分たちが正しい方向に進んでいると結論づけました。こうして、彼らは自信を持って実際の製品開発を始めることができたのです。
同様に、すべてのスタートアップは、製品を作り始める前に、まずその製品への実際の需要があるかどうかを確かめるべきです。
アイデアを市場でテストするために「最小限の実行可能な製品」を開発する。
「構築・計測・学習」を、できるだけ速く、できるだけ頻繁に回せ。
持続可能なビジネスモデルを探求する上で、最優先事項は学習です。すべてのスタートアップは、どの製品を構築し、そこからどのように収益を得るかを学ばなければなりません。
これは、現実世界との接点を失っていては実現できません。外に出て、顧客に製品を見せ、フィードバックを集め、そこから学ぶ必要があります。
これを促進するために、いわゆるBMLループを設定します。BMLは、「構築-計測-学習」のサイクルを意味します。
まず、プロトタイプやスモークテストのような、製品のシンプルなバージョンを構築します。
次に、この製品を実際の市場に持ち込み、顧客フィードバックを集めます。この実験から定量的なデータを収集することで、製品への関心を計測します。例えば、何人の人が購入ボタンをクリックし、あなたの架空のウェブショップから靴を買おうとしたか、などです。
計測する際は、数字だけを見るのではなく、必ず顧客と話すようにしてください。データを理解したいなら、顧客一人ひとりの印象や意見についても学ぶべきです。
1つのサイクルで学習したことは、次の新しい最適化された製品を概念化し構築するために使用され、次のBMLサイクルへと繋がります。このプロセスは、持続可能なビジネスモデルが見つかるまで繰り返されます。
ここで重要なのはスピードです。各BMLループは製品の改善に役立ち、顧客が何を望んでいるかについての貴重な洞察を与えてくれます。より多くのループを回すことができればできるほど、持続可能なビジネスモデルを見つけられる可能性は高まります。
「構築・計測・学習」を、できるだけ速く、できるだけ頻繁に回せ。
スプリットテストを使って製品を最適化する。
製品を開発・改善する際、スタートアップは「価値」と「無駄」を区別しなければなりません。どの機能が顧客にとって価値があり、どれがそうでないかを見極める必要があるのです。
価値のある機能とは、会社がより多くの顧客を引き付けたり、収益を増やしたりするのに役立つものです。
どちらにも貢献しない機能は、たとえ創業者やエンジニアが最高だと思っていても、無駄です。
価値と無駄を区別する賢い方法がスプリットテスト（A/Bテスト）です。機能を追加したり既存の機能を変更したりすることを検討する際は常に、製品の2つのバージョンを作成します。新しい機能を備えたバージョンと、備えていないバージョンです。両方のバージョンをテストすることで、どちらが顧客にとって魅力的かがすぐにわかります。
この手法を最初に使用したのは通信販売業者でした。例えば、新しいカタログのレイアウトが注文を増やすかどうかを調べるために、彼らは2つのバージョンを印刷しました。顧客の50％には古いデザインを、50％には新しいデザインを送ったのです。カタログは他の点ではまったく同一であり、顧客は無作為に分けられたため、企業は単純に各グループからの注文数を比較するだけで済みました。このデータが、新しいデザインが改善だったかどうかの疑問に答えたのです。
同じ精神で、どんなスタートアップも、実際に実装する前に、可能性のあるすべての変更をテストできます。あなたのウェブサイトは赤より青の方がうまく機能するかどうか知りたいですか？2つのテストバージョンを作成し、数日間顧客のクリック率を追跡してみてはどうでしょう？
製品に加えたい変更は、実際に実装する前に、この準科学的なアプローチでテストされるべきです。
スプリットテストを使って製品を最適化する。
自社に適したビジネスモデルを見つけるには、通常「ピボット」が必要である。
多くのスタートアップは、成功する会社を創業する鍵は忍耐と鉄の意志であるという、よくある神話を信じています。英雄的な創業者が素晴らしいアイデアを持ち、多くの挫折を乗り越えて戦い、最終的にそのアイデアが大ヒットする、というものです。
しかし、この考え方は、ほとんどのスタートアップをいわゆる「生ける屍の地」へと導きます。愚かなゾンビのように、彼らはヒントを理解できず、市場が単に望んでいない製品を売るために懸命に働き続けます。
これを避けるために、製品を改善し、市場を見つけるのを助けるために、製品をどのように変える必要があるかを自問し続けるべきです。
また、定期的に「ピボット」（方向転換）が必要かどうかを自問すべきです。これは根本的な進路変更です。
ピボットには多くの形があります。例えば、製品のコアバリューを再定義すること、別の顧客セグメントを追求することを選択すること、主要な販売チャネルを変更することなどです。
ピボットの主な特徴は、スタートアップの背後にある核心的な前提が変化したことであり、したがって新しい仮説をテストしなければならないということです。
ピボットを決断するのは難しい場合があり、それゆえスタートアップはしばしばこの決断を避けて先延ばしにします。だからこそ、月に一度「ピボット会議」を開くことが有益なのです。これらの会議では、収集したデータを正直に見つめ、自分たちがピボットを必要としているゾンビではないかと自問します。
多くのスタートアップは、最終的に成功するビジネスになるまでに、何度かピボットを余儀なくされました。Grouponを例にとりましょう。彼らは活動家支援と資金調達のためのプラットフォームとしてスタートし、後に現在知られているような日替わり割引プラットフォームへと転換しました。
自社に適したビジネスモデルを見つけるには、通常「ピボット」が必要である。
すべてのスタートアップは、まず一つの「成長エンジン」に集中すべきである。
あらゆるビジネスモデルの基本的な部分は、会社が停滞しないようにする「成長エンジン」です。
成長エンジンには3つの異なる種類があります。
「粘着型エンジン」は、すでに一定の収益源を生み出している既存顧客を維持することによって機能します。焦点は、マーケティングに投資して新規顧客を獲得することではなく、むしろ新しい機能や優れたサービスを提供することで、現在の顧客に製品をさらに頻繁に使ってもらうことにあります。
「バイラル型エンジン」は、既存の顧客に会社のマーケティングを担ってもらうことによって機能します。製品の認知度は口コミによってターゲット顧客の間で広がります。これにより多額のマーケティング費用を節約できるため、顧客がこの種のバイラルマーケティングに参加するのをできるだけ簡単にするべきです。
バイラル型成長エンジンの有名な例は、Hotmailの自動メール署名です。「P.S. Hotmailで無料のEメールを手に入れよう。」
最後に、「有料型エンジン」は、有料オンライン広告などを通じてマーケティングに投資することによって機能します。もちろん、これは、ユーザー獲得単価がユーザーライフタイムバリュー（顧客生涯価値）を下回ることを、既存顧客が十分な収益をもたらしてくれる場合にのみ持続可能です。
一般的に、3つの成長エンジンすべてを同時に稼働させることは可能ですが、多くの場合、最初はそのうちの一つだけに集中し、できるだけ早く勢いをつけるのが賢明です。
一つの成長エンジンに集中することで、新機能の成功を評価することも容易になります。成長エンジンの速度向上に役立てば価値があり、役立たなければ無駄です。
すべてのスタートアップは、まず一つの「成長エンジン」に集中すべきである。
「虚栄の指標」は見栄えは良いが誤解を招く。持続可能なビジネスモデルを見つける助けにはならない。
どのスタートアップも、時折立ち止まって方向性を確認しなければ、持続可能なビジネスモデルを見つけることはできません。そして、この方向性は適切な指標を吟味することから導き出されます。
長期的な目標に向けて進歩しているかどうかを評価するには、これまでの道のりで収集したデータを吟味する必要があります。
残念なことに、多くのスタートアップは「虚栄の指標」を使う誘惑に負けてしまいます。これは、見栄えは良いが役に立たない、あるいは有害でさえある指標であり、会社を良く見せるものの、目標達成に近づける助けにはなりません。
虚栄の指標に頼るスタートアップは、事実上、ビジネス版の「痩せて見える鏡」を覗いているようなもので、実際の問題に直面して修正することを難しくします。
例えば、多くのメディアの注目やFacebookのファンを獲得することは見栄えが良いかもしれませんが、これらの兆候を成功と解釈する過ちを決して犯してはいけません。それらは請求書を支払ってはくれませんし、そのような無意味な指標に影響を与えようとしてエネルギーを浪費すべきではありません。
他の虚栄の指標としては、製品に既に費やした作業時間や、達成したマイルストーンの数などが考えられます。これらの数字は、スタートアップの成功と関連がある可能性もありますが、そうとは限りません。したがって、それらを最大化することを目標にすべきではありません。たとえ誰かが週100時間働いたとしても、長期的な成功の観点から見て無駄なことにその時間が費やされている可能性はあるのです。
成功するためには、持続可能なビジネスモデルを見つけ、あなたの製品を使ってくれる顧客基盤を成長させなければなりません。そして、間違った指標に固執していては、どちらも達成できません。
「虚栄の指標」は見栄えは良いが誤解を招く。持続可能なビジネスモデルを見つける助けにはならない。
すべてのスタートアップは、自社の「コア指標」を定義し、適切に分析しなければならない。
追跡すべき適切な指標を定義し、それを継続的に評価することは、どんなスタートアップにとっても極めて重要です。指標が改善しているのを見て初めて、持続可能なビジネスモデルを見つけるという長期的な目標に向かって進んでいると確信できます。
適切なコア指標はスタートアップによって異なりますが、多くの場合、有料顧客数の増加、顧客あたりの平均セッション時間、例えば1000人の顧客あたりに生み出された紹介数などが挙げられます。
各スタートアップは、自社に方向性と進捗状況の現実的な見解を与えてくれる、独自の適切な指標を見つけなければなりません。
データを分析する際には、いわゆる「コホート分析」を用いることが役立ちます。単に収益やユーザーベースが全体的にどのように成長したかを見るのではなく、新規顧客が既存顧客と比較してどのように行動するかを比較します。
例えば、あなたのコア指標の一つが「推奨率」だとしましょう。それがどのように推移しているかを理解するには、次の要素を調べるべきです：平均して、6か月前に登録した顧客は、友人にあなたの製品をどのくらいの頻度で推奨しましたか？4か月前に登録した顧客はどうですか？2か月前は？
コホート（この場合、異なる時期に登録したユーザーグループ）とそれぞれの推奨率を比較することで、目標に向かって進歩しているかどうかが分かります。指標が改善している場合にのみ、あなたは進歩しています。そうでなければ、停滞しているのです。
すべてのスタートアップは、自社の「コア指標」を定義し、適切に分析しなければならない。
最後に
この本の中心的なメッセージ：
スタートアップは、準科学的なアプローチを用いて中核となる仮説をテストし、検証された仮説に基づいて持続可能なビジネスモデルを構築すべきである。製品のプロトタイプを迅速に開発し、顧客フィードバックを収集し、「構築・計測・学習」のループを回すことによって、継続的に改良を重ねていくべきである。
この本が答えた質問：
スタートアップはどのような主要目標を、どのように追求すべきか？
- スタートアップは、既存企業とは異なるマネジメントが必要である。
- スタートアップの目的は、持続可能なビジネスモデルを見つけることである。
- 「検証された学び」を通じて、持続可能なビジネスモデルを見つける。
スタートアップはどのようにして適切な製品とビジネスモデルを見つけられるか？
- 「信念の飛躍」の仮定：価値仮説と成長仮説をテストする。
- アイデアを市場でテストするために「最小限の実行可能な製品」を開発する。
- 「構築・計測・学習」を、できるだけ速く、できるだけ頻繁に回せ。
- 自社に適したビジネスモデルを見つけるには、通常「ピボット」が必要である。
スタートアップはどのようにして成長エンジンを見つけ、適切な指標を分析できるか？
- すべてのスタートアップは、まず一つの「成長エンジン」に集中すべきである。
- 「虚栄の指標」は見栄えは良いが誤解を招く。持続可能なビジネスモデルを見つける助けにはならない。
- すべてのスタートアップは、自社の「コア指標」を定義し、適切に分析しなければならない。
