サブスクリプション（2018年）は、世界中で前例のない成功を収めているビジネスモデル、サブスクリプションに着目した一冊です。Netflix、Spotify、Uberなどの企業は、人々が「所有」よりも「サービス」に興味を持っていることに気づきました。欲しいのは車ではなく、その移動手段なのです。この洞察には文字通り数十億ドルの価値があります。しかしそれ以上に、それは未来そのものです。今日の飽和した市場で成功したいなら、この現象を詳しく調べる価値があるのです。
この要約で学べること：サブスクリプションビジネスモデルの魅力に迫る
ビジネスにおける革命は世界を変える。例えば、アダム・スミスがピン工場で見出した分業は産業革命を形作った。また、20世紀の技術的進歩は、ヘンリー・フォードと組立ラインの導入なしにはほとんど考えられない。
今日、私たちはもう一つの大きな変革の渦中にいる。未来のビジネスモデルとは？自分のブラウザ履歴やスマホのアプリを見てほしい。そこに並ぶおなじみの名前、Amazon、Spotify、Netflixが、新しいビジネス手法の旗手だ。それがサブスクリプションモデルである。
その基本的な前提は？人々は「もの」を所有することには関心がない。彼らが求めるのはサービスだ。著者のティエン・ツォが好んで言うように、顧客が本当に興味を持っているのは牛そのものではなくミルクなのだ。
この洞察は単に多額の価値があるだけでない。サブスクリプションの精神は、私たちが食事をし、移動し、買い物をし、映画を観て、音楽を聴き、そして学び方にまで変革をもたらしている。
つまり、この新たな経済の風景に精通する価値は大いにある。幸いにも、その未知の領域を進む手助けにキャリアを捧げてきたツアーガイドが存在する。
この要約では、以下のことを学びます。
- データ革命がサブスクリプションベース経済をどのように加速させているか
- なぜモノのインターネット（IoT）が製造業にとって次の大きな波なのか
- 自社をサブスクリプションモデルへ移行させる方法
顧客の変化するニーズを反映し、サブスクリプションモデルへ移行する企業が増えている
2015年、ティエン・ツォは『フォーチュン』誌に寄稿し、ビジネススクールは時間の無駄だと主張した。その理由は？そこで学ぶ基本的な考え方はただ一つ、「ヒット商品をつくり、大量に売れ」というものだからだ。
世界は変わり、消費者も変わったのだ。サブスクリプションベースのビジネスモデルの台頭ほど、それを如実に示すものはない。
では、サブスクリプションモデルの何がそんなに優れているのか？
二つのポイントがある。アクセスとサービスだ。
今日、人々は製品を所有することにはあまり関心がない。彼らが本当に求めているのは、それらを使えることだ。最先端の企業はCDや自動車を売っているのではない。むしろ、音楽や移動手段へのアクセスを売っているのだ。
これが、世界で最も成功しているビジネスの共通点だ。
Spotify、Uber、Netflixが良い例である。顧客は実際のアルバムや車、ビデオを所有しているわけではなく、必要な時にそれらにアクセスするためにサブスクリプション料金を支払っている。
人々は物理的な製品よりもサービスを重視するようになっている。音楽は、それが保存された銀色のディスクよりも重要であり、A地点からB地点に移動することは、その移動を可能にするかさばる機械よりも重要なのだ。
企業が顧客の本当の要望とニーズに集中すれば、商品を購入する人々に合わせて製品をカスタマイズできるようになる。それはつまり、より良いサービスを意味するのだ！
しかし、これは単に変化する嗜好の波に乗って市場優位を築くという話ではない。沈むか泳ぐかの問題なのだ。顧客志向のサブスクリプションモデルへの移行は、企業が生き残るためにますます不可欠になっている。
1955年のフォーチュン500（米国で最も利益を上げている500社のリスト）に掲載された企業のうち、現在もその地位を維持しているのはわずか12％だ。残った企業も、大きな変革を遂げたためにほとんど面影をとどめていない。
たとえばゼネラル・エレクトリック（GE）は、1955年には第4位、2017年には第13位だった。20世紀半ばには電球や照明器具のメーカーとして知られていたが、現在ではデータサービスなどのデジタルサブスクリプションサービスから収益の大半を上げている。
IBMも同様だ。同社は1955年の61位から2017年の32位に上昇した。成功の秘訣は？業務用計量器や測定機器の販売から、ITおよびビジネス向けのサブスクリプションサービスを提供する企業へと転換したことにある。
では、新たなフォーチュン500に入れなかった88％の企業はどうなったのか？彼らは変化のスピードについていけなかった。あまりにも適応力が足りなかったのだ。
動画、音楽、そして小売業界さえも、すでにサブスクリプションサービスが支配している
Netflix、Spotify、Amazonといった企業は、今や至る所に存在している。実際、彼らが登場する前の生活がどのようなものだったか想像するのは難しい。おそらく、あなたも少なくともそのうちの一つはアカウントを持っているだろう。では、彼らはどのようにして私たちの生活にこれほど影響力を持つようになったのか？
答えは、ここ数年で音楽や動画へのサブスクリプションアクセスが急激に成長したことにある。
インターネットと、ナップスターのようなファイル共有サイトの登場が、ミレニアムの変わり目あたりでその急成長の口火を切った。
大手映画スタジオやレコードレーベルにとっては、恐慌の時代だった。足元をすくわれることを恐れ、法的攻勢に出て新興の競合を閉鎖に追い込もうとした。
しかし、彼らが見落としていたのは、この新しい市場の膨大な可能性だった。
新興企業はずっと素早くそれを見抜いた。この市場に参入する方法を見つければ、既存企業と競合し、もしかすると支配さえできると計算したのだ。
それは賢い賭けだった。Netflixは2007年に映画のストリーミング配信を開始し、その後の10年で加入者数をゼロから1億人にまで増やした。現在、アメリカ人の約3分の2が動画ストリーミングサービスを利用している。
一方、Spotifyはわずか9年足らずでユーザー数をゼロから5億人に伸ばした。現在、世界の音楽業界収益の約20％を占めている。
大手企業は、ストリーミングサービス台頭の副作用も予測できなかった。つまり、マニアックな音楽に手軽にアクセスできるようになったことで、小売売上高が実際に活性化し、15年にも及ぶ減少傾向に歯止めがかかったのだ！
サブスクリプションサービスは、eコマースによって人々の買い物の仕方も変えた。eコマースも急速に成長している市場だ。その年間拡大率は約15％と推定され、現在では小売市場全体の13％を占めている。
これは、実店舗の年間成長率がわずか3％で、2017年だけで米国内で7,000店舗が閉鎖されたのとは対照的である。
商取引はますますオンラインに移行している。Amazonには米国だけで9千万人以上のプライム会員がいる。これは全米世帯の半数近くに相当し、年間90億ドルの会費と1170億ドルの売上を生み出している！
これらを機能させているのは、Amazonのような企業が持つデータ保持の強みだ。顧客が何を買ったかを把握しているため、他にどのような商品を好むかを推測できる。つまり、個人に合わせてサービスを調整し、ショッピングをよりパーソナルな体験にできるのだ。
人々の移動手段とニュースの入手方法が革命的に変わりつつある
現在揺さぶられている産業の多くは、新聞を手に飛行機や電車で移動していた経営幹部たちによって築かれた。このパートでは、その二つの市場――交通とニュース――がサブスクリプションモデルによっていかに変革されているかを見ていく。
まずは交通から始めよう。この業界はすでに部分的に変革が進んでいる。
その変化のわかりやすい例が、UberやLyftのようなライドシェア企業だ。
急速な拡大により、すでに6千万人以上の利用者を獲得しており、多くのアメリカ人が車を所有する必要性を劇的に減少させている。
実際、20～24歳のアメリカ人の運転免許保有率は、1983年の92％から2014年の77％に低下した！
自分で運転したい人々は、ポルシェのような高級車メーカーのサービスを享受できる。同社は月額約2,000ドルでさまざまな車にアクセスできるプランを提供している。
サーフ・エアーも航空業界に変革をもたらしている。月額料金で、会員は同社のプライベートジェットを無制限に利用できる。これは空港での無駄な時間を大幅に削減するだけでなく、はるかに柔軟性がある。
さらに会社側にとって有利なのは、大半の航空会社とは異なり、特定の月にどれだけの収益を上げるか事前に把握できるため、よりスマートなスケジュール管理が可能になる点だ。
では新聞はどうだろうか？
結論から言えば、デジタル革命が本格的に到来している。
インターネットが既存メディアを破滅させるという当初の懸念は的外れだった。最近の調査によると、1億6,900万人以上のアメリカ人が今でも毎月新聞を読んでいる。これは米国の成人の約70％に相当する！
若者の間でもオンラインニュースサービスに加入する傾向が強まっている。2016年には20～24歳のアメリカ人のわずか4%が有料購読者だったが、2017年には18%になった。
新聞がデジタル時代に繁栄している理由は単純だ。人々は無料コンテンツを好むかもしれないが、BuzzFeedのような広告主導のメディアが垂れ流す終わりのないクリックベイトは好まない。
一方、新聞は読者のロイヤルティを築くという有名な能力を維持している。彼らは事実上、黎明期にサブスクリプションモデルを発明しており、その当時に真実だったことは今も真実だ。人々は粗悪な無料コンテンツに頼るよりも、質の高いものにお金を払うのだ。
新聞社はまた、オンラインフォーマットが提供する柔軟性の利点にも気づいている。
英国のEU離脱国民投票の週末を例に取ろう。『フィナンシャル・タイムズ』はペイウォールを外したが、さまざまなサブスクリプションプランを明確に宣伝した。その結果は？デジタル版の販売が600％急増したのだ！
テクノロジー企業はサブスクリプション移行で打撃を受けたが、最終的に報われた。次は製造業の番だ。
サブスクリプションモデルへの移行には明らかな利点があるが、見返りはすぐには得られない。実のところ、そのプロセスは痛みを伴うことがある。乗り切るために、企業はしばしばアドビのやり方を見習い、「魚を飲み込む」ことを学ばねばならない。
この奇妙に聞こえる概念を詳しく説明する前に、2011年に遡ってみよう。
アドビが、ソフトウェアをパッケージ製品として販売するのをやめ、オンラインの「サービスとしてのソフトウェア（SaaS）」モデルに切り替えることを決断した年だ。
それは新たなデジタル市場を開拓する素晴らしい一手だったが、落とし穴があった。サブスクリプション収入が少なくとも1年間は後ろ倒しになるため、移行には収益減少の期間が必要だったのだ。
これが「魚」と呼ばれるものだ。要するに、コストが増加し、収益が減少する一定期間のことである。グラフに描くと、収益曲線が費用曲線を下回ってから再び上昇するため、その二つの曲線は魚の輪郭を描く。
アドビが予測していた通り、株価は当初急落し、その後ゆっくりと回復した。しかし長期的な利益は計り知れないものだった。同社は魚を飲み込むことに成功したのだ。
2014年までに、アドビ クリエイティブクラウドは変貌を遂げた。当初はほぼ完全にパッケージ販売されていた製品が、今ではほぼサブスクリプション形式で購入される製品になっていた。
同社のバランスシートも、最近は悪くない。2011年には25ドルだったアドビの株価は、本書執筆時点で195ドルとなり、年率驚異の25％で上昇を続けている！
テクノロジー企業が新たなビジネスモデル採用の先駆けとなった。現在は、製造業の番だ。
それはいろいろな意味で恐ろしい見通しである。何しろ製造業は、これ以上の衰退を避けたいと切望しているのだから。
とはいえ、製造業はいまだに巨大産業だ。たとえばアメリカの製造業を一国とみなせば、世界第9位の経済大国に相当する！
では、この分野に到来しつつある革命はどのようなものになるのだろうか？
そこで登場するのがモノのインターネット（IoT）だ。すでに何千もの製造業者が、自社製品にセンサーや接続機能を埋め込むことで、インターネットに接続させる投資を行っている。
2020年までに、パフォーマンスや効率をデジタル監視し、情報の流れを管理できるスマートカー、スマートウォッチ、さらにはスマート衣料が数十億個存在すると推定されている。
それらすべてのデータを分析し、サブスクリプション方式で顧客に改善策を提供できる。
つまりIoTは、サプライヤーがリアルタイムで製品を継続的に監視・更新する、究極の「as-a-service」ビジネスになる可能性を秘めているのだ！
イノベーションとは、もはや新製品を作ることではない。顧客のニーズに合わせてサービスを最適化することだ。
ここまでは主に、市場がどのようにサブスクリプションサービスを採用してきたかを見てきた。このパートでは、新しいビジネスモデルが実際の企業にどのような影響を与えているかを詳しく見ていこう。
イノベーションから始めよう。
伝統的に、イノベーションはリサーチに始まり、設計、製造へと至る直線的なプロセスである。
そのモデルでは、プロダクトマネージャー、製造担当、デザイナー、エンジニアが共通の責任を共有する。それは新製品を創り出し、市場に送り出すことだ。
言い換えれば、製品は初期のアイデアから最終的なリリースまで一直線に進む。その時点で、市場がその運命を決める。成功すれば売れ、失敗すれば廃棄される。工場を離れた後は、さらなる開発は行われない。
サブスクリプションベースのモデルは、それをひっくり返す。ここでのイノベーションは、継続的な成長と改良こそがすべてだ。このモデルを採用する企業にとって、「完成した」製品など存在しない。
業界関係者はこれをアジャイル開発と呼ぶ。
この概念が生まれたのは2001年、開発者グループが「アジャイルソフトウェア開発宣言」を発表した時である。
それは、顧客とのより密接な協調、機能するソフトウェア、IT手順よりも顧客ニーズを優先すること、計画への固執よりも変化への俊敏な対応を求めるものだった。
つまるところ、製品は顧客のニーズに応じて変化すべきだという考え方である。そのような適応性を可能にしているのが、サブスクリプションモデルが提供する絶え間ない顧客データの流れなのだ。
グーグルのGmailを見てみよう。2004年の開始から5年間、ロゴに「ベータ」の文字が残されていた。これは、製品のデザイナーが常に改善に取り組んでいることの証しだった。
それは、顧客のニーズは常に変化し続けるため、自社の製品が決して「完成」することはない、という同社のメッセージだった。
この考え方に面白いひねりを加えたのが、2016年にアルバム『ザ・ライフ・オブ・パブロ』を完成させたミュージシャンのカニエ・ウェストだ。
そのアルバムは2月14日に正式リリースされたが、ウェストは曲順の修正を続け、ファンからのフィードバックを反映してさまざまな歌詞まで変更した。
ラップ愛好家の中にはそれを混乱や煩わしさと感じた人もいるかもしれないが、それは真のイノベーションだった。ウェストは事実上、史上初のSaaSアルバムを創り出したのだ！
サブスクリプションモデルは、成功するマーケティングの伝統的な構成要素を変えた
「マーケティング」――この言葉から連想されるのは、『マッドメン』のドン・ドレイパー、耳に残るジングル、巨大な看板といったものだ。しかし、サブスクリプションベースのモデルではどのような役割を果たすのだろうか？
それを理解するには、従来のマーケティングを見る必要がある。それは「4つのP」と「プッシュとプル」の要因がすべてだ。
まずは4つのPから。それらは製品（Product）、価格（Price）、プロモーション（Promotion）、場所（Place）を指す。言い換えれば、人々が欲しがるものを作り、競争力がありながら利益を生むようにし、賢く宣伝し、適切な場所で販売することだ。
プロモーションと場所は、通常、プッシュ要因とプル要因の観点から理解される。
製品を様々なチャネルに押し込み、競合他社のものではなく自社製品を購入してもらうよう促すことができる。有料の商品陳列や販売手数料がそれにあたる。
対照的に、顧客を引き寄せるのが広告の仕事だ。うまくやれば、顧客は競合製品ではなく、わざわざあなたの製品を探し求めるようになる。
しかし、「製品」の代わりに「サブスクリプション」を置くと、この古典的なモデルは変わる。他の3つのPも変わるのだ。
場所（Place）を例にとろう。場所は通常、第三者の小売業者を意味するため、生産者と顧客のあいだに断絶が生じる。
しかしサブスクリプションモデルでは、カスタマーサービスが極めて重要であるため、その溝を埋めなければならない。たとえばエンジニアリングソフトウェア企業のオートデスクは、小売業者に対して、同社が顧客から収集したデータに基づく年間保守計画という形でサービスも提供するよう指導した。
一方、プロモーション（Promotion）は、サブスクリプションモデルでは単なるストレートな広告ではなく、ストーリーテリングの要素が強くなる。
著者の会社Zuoraは、方法（how）、対象（who）、理由（why）に焦点を当てることでこれを実践している。製品、その市場、そしてそもそもそれが存在する理由だ。同社の「製品」は企業のサブスクリプションモデル移行支援であり、その市場はそれを望むあらゆる企業、そして存在理由はサブスクリプション経済へ向かう顕著な流れである。
最後に価格（Price）がある。ここでの考え方は、製造原価を下げて利益を最大化することではなく、提供するサービスレベルに応じて価格が上がる階層型システムを導入することだ。
これこそ、DropboxやSpotifyが、追加ストレージやプレミアムサービスへのアップグレードに対して追加料金を請求する際に行っていることだ。
新しい営業の理念は戦略的であり、サブスクライバーとの安定した関係構築を重視する
営業チームは、顧客体験よりも製品を売ることを優先する傾向があるため、時に悪い評判を立てられる。
そのような態度は後々さまざまな問題を引き起こす。顧客が壊れたり不具合のある商品を掴まされた場合、頼れる相手はいない。なぜなら、企業はすでに欲しいもの、つまりその金銭を手に入れているからだ。
サブスクリプションベースの企業は別のアプローチを取る。彼らの理念は、サブスクライバーと安定的な関係を維持することに基づいている。
そのための最善の方法は、成長という概念を前面に押し出し、企業のサービスが継続的に改善される契約を結ぶのだと顧客に伝えることだ。
何しろ、サブスクライバーと契約したら、金だけ受け取って逃げ出すわけにはいかない！ビジネスを継続したいなら、顧客満足を確実にしなければならない。
Zuoraは、サブスクライバーとの長期的な関係を維持するのに役立ついくつかの巧妙な営業戦略を特定している。それらは、初期顧客の獲得、解約率の低減、アップセルやクロスセルによる価値向上、そして国際展開に焦点を当てたものだ。
それぞれもう少し詳しく見ていこう。
初期顧客は極めて重要だ。なぜなら、将来のサブスクライバーはこのグループであなたを判断するからだ。最初に然るべき相手を獲得すれば、ターゲット市場を席巻できる可能性が格段に高まる。
解約率は、企業がサブスクライバーを失う割合のことだ。これを抑える最善の方法は、本当に必要のないサービスに長期契約で縛りつけようとするのではなく、適切なユーザーを追い求めることである。
アップセルは、より高価なハイエンドサービスを販売する戦略だ。クロスセルは、既存顧客を維持するために、ユーザーが実際に抱えるさまざまな問題に対してより良いソリューションを提供することである。
国際展開は説明不要だろう。今日のグローバル化された世界では、これまで以上に容易だ。しかし同時に不可欠でもある。新しい市場に迅速に参入しなければ、別の企業が台頭し、潜在的なサブスクライバーを奪ってしまうのは間違いない。
もちろん、これらの戦略すべてを同時に追求することはできない。しかし健全な企業は、成長を維持するために常にそのうちの少なくとも2つか3つに取り組んでいるものだ。
従来の簿記では、サブスクリプションサービスの真の可能性を評価するのに適していない
著者は、Zuoraの草創期に自社の年間成長予測について熱意あふれるプレゼンテーションを行ったが、非常に冷淡な反応を受けたことを覚えている。聴衆は、利益予測があまり印象的ではないと言ったのだ。
しかし、問題は会社の数字ではなく、従来の簿記にあった。
古典的な簿記手法は、借方と貸方を均衡させる。しかし、将来を見据えた収益に関してはそれが機能しない。
この旧来の手法は複式簿記として知られている。すべての借方に対応する貸方があることを保証するという考え方だ。そうすれば、収益、支出、銀行に残る金額のシンプルな概要が得られる、という理屈である。
これをサブスクリプションサービスに適用するのは誤解を招く。何しろ、彼らは経常的かつ将来の収入で収益を上げているからだ。従来の手法では、健全な企業が収入よりもはるかに多くの支出をしているように見えてしまう。
著者と最高財務責任者（CFO）は、Zuoraの財務状況をより現実的に概観できる新たなシステムを考案した。それは年間経常収益（ARR）に基づくものだ。
その仕組みはこうだ。まず、サブスクリプションから年間に得る収益（グロスARR）から、解約損失（チャーン）を差し引く。残るのがネットARRである。
次のステップは、管理費や諸経費といった経常コストを差し引くことだ。そうして経常利益が算出される。
しかし、面白いのはここからだ。
営業およびマーケティングコストは経常利益から差し引かれるが、同時に将来の収益にも加算される。なぜなら、それらは成長のために費やされ、次期のARR増加に寄与するからだ。言い換えれば、このモデルでは、それらは直接将来の収入としてカウントされるのだ。
それをネットARRに加算すると、次期のグロスARRが得られる。
経常利益の多くが成長に費やされるため、ほとんどのサブスクリプション企業にはほとんど利益がないように見えるかもしれない。しかし、ARRが成長すれば予算も成長する。そして成長こそが、サブスクリプション企業にとって最も重要なのだ！
旧来のITソリューションは過去には機能していたかもしれないが、サブスクリプションサービスの時代には明らかに不格好だ
ほとんどの企業は、IT部門を機関室（エンジンルーム）のように扱っている。業務をスムーズに維持し、効率を改善し、すべてが滞りなく進むようにする場所だ。
しかし、それは変わりつつある。古いエンジンはもはや現代の目的に合っていないのだ。
しばらくの間、あらゆるものがクラウドベースで外部化される中、ほとんどのIT部門はなんとか対応してきた。他のソフトウェアベンダーのマーケティング、管理、さらにはファイリングアプリを使ってやりくりしていたのだ。
しかし、そうした場当たり的な対策は、単一のシステムに当てはめられないサブスクライバーではなく、工場から顧客までの生産ユニット数を数えることに依存している。
そして、それが大きな問題を引き起こす。
たとえば、サブスクライバー体験の編集は、膨大な潜在的ニーズに対応するために複数のシステムを再コーディングする必要があるため、大きな頭痛の種となる。その結果？場当たり的なハックとショートカットが入り乱れた複雑な網の出来上がりだ。
また、IT部門がビジネス全体について有益な洞察を得ることはほぼ不可能だ。互換性を考慮して設計されたことのない、異なるシステム群から大量のデータを収集する必要があることを考えれば、驚くにはあたらない。
したがって、サブスクリプションサービスは、それ自体のダイナミズムに合わせて、はるかに動的なデータシステムを必要とする。サブスクリプションベースのビジネスモデルは、更新、停止、アップグレード、ダウングレードのサイクルを絶えず繰り返しており、それらすべてを一度に処理できるシステムが必要なのだ。
たとえば、顧客が利用量の上限に達したとしよう。自動的に使用量チェックを開始し、顧客に新しい階層へのアップグレードを促す仕組みがなければならない。
サブスクライバーが海外にいる場合も同様で、システムはそれを認識し、ローミングサービスと関連コストを有効にしなければならない。
言い換えれば、ITは何個の製品が売れたかよりもはるかに多くのことに注力する必要がある。多様なサブスクライバーの行動を監視し、適切かつ効率的に対応する必要があるのだ。
PADREシステムでビジネスを成功する顧客志向のサービスへと変革する
ここまで読めば、自社を成功する顧客志向のサブスクリプションサービスへと変革させるにはどう始めればいいのか、気になっているかもしれない。アドバイスを求めるのに良いのはZuoraだ。概念を理解するよりも実装するほうがはるかに難しいと気づいた同社は、移行管理を支援する独自のシステム「PADRE」を考案した。
PADREは、常に顧客体験を念頭に置いてビジネスを可視化する方法であり、パイプライン（Pipeline）、獲得（Acquire）、導入（Deploy）、運営（Run）、拡大（Expand）の頭文字を取ったものだ。各要素が実際に何を意味するのか、詳しく見ていこう。
パイプラインが最初のステップだ。これは、自社の認知度を高め、製品のマーケティングによって需要へとつなげることである。
次は獲得。これは、顧客がサブスクリプションに加入するまでの過程だ。ここでの焦点は、顧客が取引を完了できるよう、彼らのニーズを理解することにある。
続いて導入。これは、顧客ができるだけ早く、効率的にサービスを利用開始できるようにすることだ。これに時間がかかりすぎると、ユーザーが離れていくリスクが生まれる。
次に運営が来る。このステップは、サービスの日常的な運営と、サブスクライバーの利用方法の変化に素早く対応することに焦点を当てている。
次に必要なのは拡大だ。これは基本的にイノベーション、つまり成長と機能性を通じてサブスクライバーを維持することである。UberPoolや、SpotifyをSonosスピーカーで使えるようにするといった新展開は、サブスクライバーに喜ばれる。
PADREモデルに加えて、考慮すべき別の3つの要素がある。人材（People）、製品（Product）、資金（Money）、略してPPMである。
繁栄するには、顧客満足を維持しなければならない。そのためには、優秀な人材で会社を構成する必要がある。それが最初のP、人材だ。
2つ目のPはシンプルだ。顧客のニーズが可能な限り最善の方法で満たされるよう、製品を改善し続けなければならない。
そして、他のあらゆるビジネスと同様に、リソースを効率的かつ効果的に配分する必要がある。それがM、資金だ。
PADREを成功裏に実装するには、部門横断的な連携が必要だ。機能させるためには全員が一丸とならなければならない。しかし、うまくいき始めると、各部門が自らの仕事がPADREシステムにどのように貢献しているかを把握できるため、実際に連携が強化される。これは問題解決に非常に役立つ。
ある領域の問題は、全員がPADREという共通言語を使っているため、解決策を見つけるタスクを他部門にアウトソースすることで解決できる。Zuoraの例を見てみよう。「導入」に時間がかかりすぎるという問題が、複数の部門によって解決された。営業は期待値を高く設定しすぎていることに気づき、エンジニアリングは導入プロセスの合理化を始め、カスタマーサポートは顧客のフィードバックを収集し始めて体験の改善を続けたのだ。
最後のまとめ
この要約の重要なメッセージ：
インターネットは、人々が企業とつながり、製品にアクセスする方法を変えつつある。サブスクリプションベースのビジネスモデルは、事実上あらゆる業界を揺るがしている。サブスクリプションモデルへの移行を望むなら、従来のイノベーション、マーケティング、営業、財務、IT戦略の欠点を理解することが賢明だ。著者の会社が使うようなシステムを実装しながらそれを実践すれば、成功を手にすることができるだろう。
実践的なアドバイス：
顧客を起点にすること。
簡単ではないかもしれないが、すべてのビジネス上の意思決定が顧客の要望から逆算して行われるようにすることは極めて重要だ。単に自社にとって最も簡単で安上がりなことではいけない。確かなサービスを提供して顧客を満足させれば、サブスクリプションと価値を維持できるはずだ。
さらなる読書の提案：ロビー・ケルマン・バクスター著『The Membership Economy』
今日、所有は過去のものとなりつつある。消費者のトレンドは、より多くの人々が恒久的な所有ではなく一時的なアクセスを求めていることを示している。そして、この変化する状況の中で、会員制ビジネスが王座にある。『The Membership Economy』（2015年）は、会員組織を成功裏に構築するための主要戦略と戦術を、実例に基づいて概説している。
