『無知なるマエストロ』（2015年）は、オーケストラ音楽、交響曲、オペラの世界を掘り下げ、リーダーシップに関する洞察を明らかにします。しかも、そこにはひとひねりが加えられています。クラシック音楽界の偉大な指揮者たちを詳しく見ていくことで、失敗を受け入れることによって結束とイノベーションを推進する方法について、新たな視点を見つけることができます。
あなたにとってのメリットは？ ビジネスという名のオーケストラの名指揮者になろう
次の命題は真か偽か？：ビジネスのリーダーとオーケストラの指揮者には共通点がない。 確かに、両者の仕事の場や性格は大きく異なりますが、共通する特性があり、それゆえに似た課題も抱えています。
イタイ・タルガムは、オーケストラ音楽の世界、その偉大な（そしてそうでもない）指揮者たち、そして何よりも彼らがなぜそれほどまでに優秀なのかを探求してきました。 『無知なるマエストロ』で、タルガムはその発見をビジネスの文脈に置き換え、リーダーシップとイノベーションに関する新鮮な視点を提示します。 本書では、次のようなことを発見できます。
- オーケストラの構造が企業の構造にどのように似ているか
- 「輝かしい無知」と呼ばれるものがなぜ存在するのか
- ヘルベルト・フォン・カラヤンとレナード・バーンスタインがなぜ偉大な指揮者だったのか
企業の構造は交響楽団のようなものだ
交響楽団は100人の演奏者から成り立っています。つまり、ひどい騒音を出す可能性を秘めた100人の人間です。 もちろん、協力することで、オーケストラのメンバーはハーモニーや微妙なニュアンス、何よりも力強い感情を呼び起こす音を生み出せます。 次に大企業を考えてみましょう。 100人の従業員がいれば、どんなビジネスもめちゃくちゃになりかねませんが、うまく協力すれば、利益を生み、素晴らしいワークフローを築き、調和のとれた職場環境を作り出すことができます。
ビジネスにおいてもオーケストラと同様に、何か特別なものを生み出すには、個人がチームとして協力しなければなりません。 あなたがオーケストラのバイオリン・セクションにいて、指揮者（上司）に好印象を与えようと張り切っていると想像してください。 あなたは全力で演奏しますが、指揮者はまったく感銘を受けません。 なぜでしょう？ 見せびらかし屋ばかりのバイオリン・セクションでは、美しい演奏は生まれないからです。 美しい演奏は、バイオリン・セクションの全員がぴったりと息を合わせ、互いに補完し合うときに生まれます。
同様に、従業員のチームも協力し合えば、各自が個別に生み出すものよりも大きな成果を上げることができます。 しかし、共通点はチームワークだけではありません。企業にもオーケストラにも、常にトップが存在します。 部署に部長がいて、企業にCEOがいるように、オーケストラにはリーダー、つまり指揮者がいます。 指揮者は指揮棒でテンポを指示し、さまざまな楽器に合図を送り、どのくらいの音量で演奏するか、どんな感情を表現するかを示します。
そういう意味で、指揮者はビジネスリーダーの優れた類似物です。 指揮者自身は何かを創造するわけではなく、創造のプロセスでオーケストラを導きます。 指揮者は楽器を演奏せず、演奏するすべての奏者をリードして、全員が同じ方向性と目標を持ち続けられるようにします。
無知は、新たな視点をもたらすとき、輝かしいものとなる
誰かを無知だと評するとき、あなたは実際に何を言おうとしているのでしょうか？ おそらく、それは褒め言葉ではないでしょう。 しかし、無知は常に否定的な特性なのでしょうか？ 無知であることは、知性がないということではありません。
実際、ある分野で知識が不足しているからといって、まったく別の分野の概念を理解できないわけではありません。 時には、望ましい種類の無知が存在します。 農家と科学者はそれぞれ自分の分野に精通していますが、相手の分野については何も知らないかもしれません。 私たちが一つのテーマを徹底的に理解できるという事実は、新しいことを学ぶ能力が十分にあることの証拠です。 実際、無知は、自分が知っていると思っていることに固執しないための手段と見なせます。 何かについて豊富な知識がある場合でも、新しいアイデアやイノベーションを生み出すためには、その知識を超えていく必要があります。
偉大な教師について考えてみてください。 彼らは自分の考え方を生徒に押し付けるのではなく、むしろ生徒が無知の状態を通じて自分で答えを見つけられるよう導きます。 この「輝かしい無知」を受け入れることで、私たちは知らないことすべてや、自分たちに存在する可能性に気づくことができます。 ベートーヴェンを考えてみましょう。彼はクラシック音楽の偉大な革新者の一人として広く知られています。 もちろん、彼は当時の音楽の訓練を受けていましたが、その知識を超えて自分を高めたいと考えました。 彼は音楽の実験をしているとよく嘲笑され、狂人扱いされましたが、既成の音楽の慣習をあえて脇に置くことなしには、今日私たちが知るような輝かしい作曲家になることは決してなかったでしょう。
ギャップを特定し探求することがイノベーションにつながる
ロンドンの地下鉄で、「足元の隙間にご注意ください（mind the gap）」という有名なアナウンスを聞いたことがありますか？ でも、その隙間（ギャップ）は注意して避けるものではなく、むしろ探求すべきものだとしたらどうでしょう？ 人生のさまざまな場面で現れるギャップは、実は解釈や新しいアイデアを受け入れる無形のスペースです。 音楽は、ギャップにどうアプローチできるかを示す良い例です。
〈間〉（ポーズ）がなければ、音楽は単に音が無秩序に連なるだけの、形のない音の流れになってしまうでしょう。 多くの楽曲では、作曲家の真の意図があいまいだったり不完全だったりすることでギャップが生まれます。 音楽家たちはギャップを恐れるどころか、それを楽しみます。曲を解釈に開き、新しい表現の可能性のスリルを味わう機会とするのです。 新製品もまた、イノベーションにつながる刺激的なギャップ体験を生み出すことができます。 iPadが発売されたときのことを覚えていますか？ 当初は単に大きくなったiPhone程度にしか見られず、嘲笑されました。
しかしすぐに、開発者や賢い消費者たちは、家庭のキッチン、教室、旅行先などで、iPadを革新的な方法で使い始めました。 今日では、iPadの用途におけるギャップが、タブレット市場というまったく新しい電子機器分野を生み出したことを私たちは知っています。 ギャップはまた、団結への道筋をつけることもあります。 たとえば、チームメンバー間のコミュニケーションの問題がどうしても解決できないと感じるとき、そこにギャップを経験するかもしれません。 誤解を別の枠組みで捉え直すこと、たとえばチームを家族、戦闘部隊、難破船の乗組員にたとえることで、各メンバーは目の前の対立をよりよく理解し、ギャップを新しい視点で見られるようになります。 すると、メンバーは同僚の立場から状況を見られるようになり、最終的にはより統一された仕事のプロセスにつながります。
あなたのチームがギャップを避けていると感じるなら、そのギャップについて対話を始めるべき時です。 でも、どうやって？ そのためには重要なツールが必要です。詳しくは次の章で！
耳を傾けることが、対話を開く第一歩
仕事において、私たちはみな、人に話を聞かせるためのコツやテクニックを耳にしてきました。 基調講演者は、よくリハーサル済みのジョークでスピーチを始めるという古典的な手を使います。 しかし、相手の注意を引くために発明されたあらゆる戦略がある一方で、私たち自身が良い聞き手になるためにはどんな戦術を使えるでしょうか？ 最近は、私たちは聞く能力を失ってしまったかのように思えます。
基調講演に参加するとき、私たちは自分の意見と一致する話し手にはるかに関心を持ち、異なる視点を理解することにはあまり関心がありません。 この選択的な聞き方の癖から抜け出すのは難しいですが、その価値はあります。 実際、問題を解決しようとするとき、少し努力して耳を傾けることは大きな効果があります。 著者はこのことを、テルアビブの裁判所で上級判事を務めた父親の経験から説明します。 父親は、イスラエルで最も有名な犯罪一家の一つ、アルパーソン家の起訴裁判を担当しました。 この一家は以前にも裁判にかけられたことがありましたが、法廷で騒ぎを起こすため、裁判はまったく進展しませんでした。
そこで、著者の父親は異なるアプローチをとることにしました。一家を黙らせるのではなく、彼らの話を聞くことを選んだのです。 これにより一家は尊重されていると感じ、はるかに協力的になりました。 最終的に、裁判の結果よりも、一家がプロセスに積極的に参加できたことの方が重要だったのです。 プロセスの一部となり、話を聞いてもらえることは、あらゆる分野でギャップを探求する際に欠かせません。
もちろん、多くのリーダーは、主導権を握り、時間のかかる対話を省く方が簡単だと考えます。 しかし、指揮者であれCEOであれ、それは間違ったやり方です。 なぜかは、次の章で明らかになります。
耳を傾けず、ギャップを探求しない指揮者もいる
リーダーがチームと協力せず、新しい解釈に耳を貸さないと何が起きるでしょうか？ 実に多くの指揮者がまさにこの指揮統制型のリーダーシップスタイルを示しており、リッカルド・ムーティもその一人です。 ミラノの有名なスカラ座のリーダーとして、ムーティは厳格な態度と、何事も偶然に任せないことで知られていました。 基本的に、演奏方法はただ一つ、彼のやり方だけでした。
しかし、解釈の余地をまったく残さなかったために、彼はオーケストラとの間に一体感を生み出すことができませんでした。 やがて仕事上の関係は悪化し、オーケストラはムーティに信任できないと宣言し、彼はその地位を失いました。 あらゆる面を厳しく管理し、常に学ぶべきことがあるという考えを拒否すると、リーダーは自分とチームの間に一体感を築けなくなる大きなリスクがあります。 しかし、ギャップを見落とすのに必ずしもコントロールフリークである必要はありません。実際、別の指揮者はまったく異なる種類のコントロールの問題を抱えていました。 リヒャルト・シュトラウスは、後期ロマン派の偉大な作曲家の一人として知られ、『ばらの騎士』や『エレクトラ』などのオペラを作曲しました。 そして彼は偉大な指揮者でもありましたが、ムーティとは違う種類のコントロールの問題を抱えていました。
シュトラウスは文字通り楽譜通りに演奏し、目の前の楽譜に深く集中しました。たとえ自分が作曲した作品で、隅々まで知り尽くしているはずの曲を指揮するときでさえもそうでした。 彼のオーケストラには解釈の余地がなかったため、イノベーションの余地もありませんでした。 ここからリーダーシップについて何を学べるでしょうか？ 自分で考えた計画を実行するには、別の人を任命すべきだということです。 そうすることで新しい解釈が生まれやすくなり、イノベーションが促進されるのです。
ギャップを探求し、対話を生み出す指揮者たち
指揮者がその魔法をどのように発揮するのかを知りたいなら、特に知っておくべき二人がいます。ヘルベルト・フォン・カラヤンとレナード・バーンスタインです。 この二人は、オーケストラがギャップの力を活用できるようにする達人でした。 ヘルベルト・フォン・カラヤンは、35年間にわたりベルリン・フィルハーモニー管弦楽団のリーダーを務め、その間にオーケストラを新たな高みへと導きました。 どのようにして？
逆のことをしたのです。 小節の各拍で指揮棒を下ろすのではなく、フォン・カラヤンはわずかに上向きの動きをすることで知られていました。 これによりギャップが生まれ、演奏者同士が絶えずコミュニケーションをとる必要が生じました。 演奏者たちはこれに応え、互いに拍を伝え合うことを学び、演奏中に全身を動かすようになったのです！ これにより、オーケストラ内に強いコミュニケーション関係が生まれました。 ベルリン・フィルは以来、強固な演奏集団となり、世界最高のオーケストラとして広く知られるようになりました。
レナード・バーンスタインも、指揮者として同様に革新的なアプローチを示しました。 20世紀を代表する偉大な指揮者の一人として、バーンスタインはオーケストラの各メンバーと対話を生み出すことに独自の関心を抱いていました。 バーンスタインにとって、すべての奏者は自分のビジョンを実現するための道具ではなく、自分自身の声を持っていると感じるべきでした。 彼はこれをどう実現したのでしょうか？ 誰もが互いに気持ちよく交流できる温かい空間を作り出すことによってです。 バーンスタインがウィーン・フィルを指揮してモーツァルトを演奏することになったとき、彼はオーストリアの伝統衣装を着て現れ、オーストリアの言い回しをいくつか学んできました。
彼がまず楽団員に伝えたのは、彼らの演奏を聴き、モーツァルトの弾き方を学べることを光栄に思うということでした。 オーケストラのメンバーはすぐにバーンスタインに心を開き、仕事上の関係は幸先の良いスタートを切りました。 本書の重要なメッセージ： 隙間（ギャップ）を気にするな、活用せよ！
最後のまとめ
指揮者とオーケストラは、解釈と活発な対話を促すリーダーシップ・スタイルから恩恵を受けてきました。そして、あなたの組織も同じことが言えます。 チームメンバーに耳を傾け、彼らを信頼していることを示すことで、フィルハーモニーの演奏のように会社を円滑に機能させる人間関係を築くことができるでしょう。 実践的なアドバイス： ルーティンを避けよう！ ルーティンはギャップをふさぐ封印のようなものです。ギャップこそ、新しいアイデアを探求し、新しい視点を得られる場所なのですから、ルーティンは避けるべきです。
オフィスを掃除してくれる人を単なる「清掃員」として考えるのではなく、その人から何を学べるかを考えてみてください。 オフィスで行われている仕事の見方、示されている（あるいは欠けている）チームスピリットなど、二人の間にあるギャップを探求してみましょう。 さらに読みたい方へ： Start with Why（サイモン・シネック著） Start with Whyは、誰もが同じテクノロジー、人材、リソースを利用できる状況であっても、なぜ特定の人や企業が他よりはるかに革新的で成功しているのかを根本から解き明かします。顧客を鼓舞し、従業員を満足させるビジネスを創り出す方法を教えてくれる一冊です。
