『リーダーシップは言葉だ』（2020年刊行）は、チームマネジメントを成功に導くための実践的な一冊です。元米国海軍大佐である著者が、リーダーが自身の言葉と思考様式を変えることで、いかに意思決定を改善し、従業員に権限を与え、より良い成果を達成できるかを教えます。
この本を読むと何が得られるか？ コミュニケーションの仕方を変えることで、より優れた、より効果的なリーダーになろう。
1911年に出版された製鉄所管理の本が、2017年のアカデミー賞授賞式の大失態と何の関係があるのだろうか？ なぜこれほど多くの航空機事故が、最終的に機長と副操縦士の間の不十分なコミュニケーションに起因するとされるのか？ おそらく気づいていないだろうが、21世紀の職場で私たちのほとんどが使っている言葉は、産業化時代の遺物なのだ。それは、効率を最大化し、階層構造を強化し、画一性を促すように設計されている。
しかし、世界はこの100年で大きく変わった。今日、企業の成功には、適応力、チームワーク、多様性の方がはるかに重要になっている。それなのに、なぜ私たちは、異なる時代向けに作られた戦略をいまだに使い続けているのだろうか？ この要約では、あなたがおそらく今も使っている時代遅れの表現を特定し、今日の職場により適した新しい表現を身につける方法を学ぶ。この要約で学べるのは、以下のことだ。
- 古いリーダーシップの言葉が完全に時代遅れである理由
- 多様な視点を促すための確実で迅速な手法
- 弱さを見せられるリーダーが、実際に人命を救うことができる理由
伝統的なマネジメント手法では、人々は「決定する人」と「実行する人」の二つに分類される。
あなたが職場にいると想像してほしい。一日の仕事が終わり、帰ろうとしている。友人たちが近くのバーに集まっている。参加しようか。それとも、ジムに行く方が良いだろうか。本当に運動が必要だ。
一方で、あなたは疲れ果てている。家に帰って休むのも、とても魅力的に思える。あなたは少し立ち止まり、それぞれの選択肢を検討してから、最終的な決定を下す。それからバッグに荷物を詰め、ドアを出て、計画を実行に移す。あなたは今、人間の活動における二つの主要なモード、すなわち「考える」ことと「実行する」ことを行ったのだ。どこに行きたいかを考え、そして実際に行ったのだ。
私生活では、誰もがこの二つのモードを一日に何度も切り替えている。しかし、仕事の世界では、私たちのほとんどは「考える人」か「実行する人」のいずれかに分類される。なぜなら、ほとんどの企業がいまだに産業化時代に作られたモデルに従って運営されているからだ。ここでの重要なメッセージはこうだ。伝統的なマネジメント手法では、人々は「決定する人」と「実行する人」の二つに分類される。 長年にわたり、それぞれのグループを表す異なる呼称や記号が生まれてきた。リーダーとフォロワー、月給制と時給制、ホワイトカラーとブルーカラーといった具合だ。
この二つのグループ間の、主な、そして完全に恣意的な違いは何だろうか？ 一方のグループは意思決定を行い、もう一方はそれを実行することを任務としている点だ。この手法は、フレデリック・ウィンズロー・テイラーが1911年に著した『科学的管理法の原理』に例示されている。この中でテイラーは、製鉄所の労働者が様々な作業を行う上で、唯一最も効率的な方法を明記している。例えば、典型的な労働者は、一度に21ポンドの材料をシャベルですくう時が最も効率的だった。20ポンドでも、22ポンドでもない。21ポンドだ。
正確に21ポンドだ。効率を改善する方法は、ばらつきを減らすことだとテイラーは発見した。当時はそれが理にかなっていた。結局のところ、伝統的な製造業では、標準化が鍵だった。今日でも、企業がばらつきを減らすことには意味がある場合が多い。例えば、自動車を大量生産するには、工場は何百万もの同一部品を高速で連続的に製造しなければならない。
顧客を満足させ続けるために、マクドナルドはハンバーガーが毎回同じように出来上がることを保証しなければならない。しかし、人間はハンバーガーや自動車部品とは異なり、多様だ。私たちは「実行する人」と「考える人」にきれいに二分することはできない。テイラーの『科学的管理法の原理』は刷新される必要があるのだ。
古いリーダーシップ手法の言葉は決定論的で二元的だ。それは「考える」ことではなく、「実行する」ことばかりを重視する。
2015年10月1日、バハマで悲劇が起きた。ハリケーンの目の中を航行した後、コンテナ船「エル・ファロ」が海上で消息を絶ったのだ。33人の乗組員は誰一人生存しなかった。嵐を避けるために別のルートを取らなかった船長を責めるのは簡単だろう。
あるいは、天候の変化について船長に警告しなかった一等航海士を責めることも。あるいは、ますます激しくなる波について一等航海士に進言しなかったブリッジチームを責めることも。しかし著者によれば、真の問題は「言葉の失敗」にあった。「エル・ファロ」の船内でも、それを所有する会社内でも、業務遂行に使われていた言葉は時代遅れで、古いリーダーシップ手法の名残であり、その結果、このケースでは致命的な結果を招いたのだ。これが重要なメッセージだ。古いリーダーシップ手法の言葉は決定論的で二元的だ。それは「考える」ことではなく、「実行する」ことばかりを重視する。 悲劇に至るまでの数日間、船長が乗組員に言った言葉をいくつか見てみよう。
「大丈夫だろう」と彼は言った。「俺たちは大丈夫だ」。彼は経験の浅い船乗りたちをからかった。彼らは「あらゆる天気パターンに対して」針路を変えようとする傾向があったのだ。「いや、いや、いや」と彼は言った。「引き返すつもりはない」。船長はおそらく、乗組員を鼓舞し、自信を与えようとしていたのだろう。
しかし、彼が実際にしたことは、下位の者が懸念を表明するのをより難しくすることだった。著者は、船長のこの「無敵で不死身」のような言葉は、リーダー階級の人間がフォロワー階級の人間に決定に従わせなければならなかった産業化時代の遺物だと論じる。それは、ばらつきを減らし、挑戦を未然に防ぐために設計された、集中的で目標主導型の言葉だ。そして、もし質問をするとしても、その質問は二元的で決定論的なものになる。「確かか？」ではなく、「どの程度確かか？」
二項対立的な質問は、「はい」か「いいえ」の二つの返答しか許容しない。「どの程度確かか？」はずっとオープンエンドだ。それは人々に考えることを求める。物事を遅らせる。もし「エル・ファロ」の船長が違った手法を取っていたら、と想像してみてほしい。
「引き返すつもりはない」とチームに言う代わりに、もし全員を意思決定プロセスに参加させていたらどうだろうか？ もしチーム全体に、自分たちの取っているルートについてどの程度自信があるか尋ねていたらどうだろうか？ 確かに、物事を遅らせることにはなったかもしれない。しかし、彼は「エル・ファロ」と、そこに乗る全員を救うことができたかもしれないのだ。
古いリーダーシップ手法は、現代の企業にはもはや効果的ではない。
水上での別の悲惨な事故について考えてみよう。2010年4月、石油掘削リグ「ディープウォーター・ホライズン」の計器が、掘削ライザー内に危険な量の圧力がかかっていることを示し始めた。ブリッジのオペレーターは掘削を停止するために一時的なシールを作動させたが、誰も緊急切断スイッチを作動させなかった。これは噴出を防ぐ最終手段のオプションだ。炭化水素を9分間放出した後、リグは炎上した。
11人が死亡し、500万バレルの原油がメキシコ湾に流出した。では、なぜ誰もスイッチを押さなかったのか？ その後の調査で明らかになったのは、ブリッジのオペレーターたちが管理者からの許可を待っていたからだ。このことを考えてみてほしい。丸9分間、可燃性の炭化水素が石油リグの坑口から噴出する中、ブリッジのオペレーターたちは噴出を防ぐための許可を待っていたのだ。巨大な爆発で死ぬよりも、許可なくボタンを押すことを恐れるということが、いったいどうして可能なのだろうか？
ここでの重要なメッセージはこうだ。古いリーダーシップ手法は、現代の企業にはもはや効果的ではない。 これまで見てきたように、古いやり方では、一方の労働者グループが意思決定を行い、もう一方がそれを実行した。プロセスを機能させるには、管理とコンプライアンスが必要だった。リーダーは人々に自分の望むことをさせなければならなかった。それは、標準化と効率性を重視した産業化時代には理にかなっていたかもしれないが、今日では必ずしも理にかなわない。今日では、「適応力」が「効率性」と同じくらい重要だからだ。伝統的な産業においてさえ、世界ははるかに速いペースで動いている。
自動車製造を例にとってみよう。自動車に使われる内燃機関が発明されたのは1859年で、蒸気機関の発明からほぼ100年後のことだった。最初の自動車が製造されるまでにさらに27年かかり、その後、フォードが中産階級向けの最初の自動車であるモデルTを開発するまでにさらに22年かかった。今日では、イノベーションは数世紀単位ではなく、数ヶ月単位で測ることができる。状況は急速に変化し、企業はそれに応じて調整できる必要がある。「エル・ファロ」のことを思い出してほしい。
船長が針路を変える機会は十分にあったが、彼が陥っていたリーダーシップスタイルには、立ち止まって再評価する余地がなかった。また、他のチームメンバーが懸念を表明するのを促すこともしなかった。結果はどうなったか？ 全員が狭い活動モードの中で行動していたため、変化する状況に適応することが不可能だったのだ。
組織が成功するためには、「実行する人」が「決定する人」にもならなければならない。
1906年、イギリスの博学者フランシス・ゴルトンは、あるカントリーフェアを訪れた。ある出店で、来場者は展示されている雄牛の体重を推測するよう求められた。最も近い数字を当てた人がその動物を獲得できる。コンテストが終了した後、好奇心旺盛なゴルトンはすべての投票を集めて分析した。彼が発見したのは、推測値の集合的な平均が、ごく少数の個人の推測を除くすべてよりも実際の数字に近かったということだ。
言い換えれば、グループは、ほとんどすべての個人の来場者よりも正確に知っていたのだ。ここでの重要なメッセージはこうだ。組織が成功するためには、「実行する人」が「決定する人」にもならなければならない。 テイラーが製鉄所の研究で有名な実証をしたように、「実行する」仕事はばらつきを減らすことで利益を得る傾向がある。例えば、潜水艦のオペレーターを考えてみよう。彼女が手順を一字一句守るのは、おそらく最善のことだろう。ステップ1：ハッチを閉める。
ステップ2：艦を潜航させる。決められた順序からの逸脱は推奨されない。一方、「考える」仕事は、ばらつきから利益を得る。例えば、ブレインストーミングをするときは、できるだけ多くのアイデアが出てくることを望む。そして決断を下すときは、選択肢があることを好む。だからこそ、優れたリーダーは「決定する人」と「実行する人」の古い区分を拒否し、代わりにすべてのチームメンバーを意思決定プロセスに参加させるのだ。
彼らはゴルトンが知っていたことを知っている。すなわち、多数の知恵は、ほぼ常に一人の知恵よりも優れているということだ。ばらつきを促すことに加えて、この手法は人々のモチベーションも高める。研究に次ぐ研究で、自分の仕事に自律性を与えられた人々は、より幸福で、燃え尽き症候群になりにくいことが示されている。ハーバード・ビジネス・スクールのある研究では、「何をするか、または仕事を達成する方法を決める自由」を、組織におけるイノベーションを促進する最大の要因として特定している。賢明なリーダーは、すべてのチームメンバーを「考える」仕事に参加させることが、成果を達成するための、あるいは、機会があれば雄牛の体重を推測するための最善の方法であることを知っている。次の章では、まさにそれを行うためのいくつかのテクニックを見ていこう。
効果的なリーダーは、人々が発言し、貢献し、参加することを促す言葉を使う。
あるCEOが旧友とランチに出かけている。彼にとっては大事な日だ。彼の会社は新製品の実地試験を行っている。うまくいけば、その利益は大きい。ランチの最中に、彼は現場で試験を監督しているプロジェクトリーダーから電話を受ける。
状況は思わしくない。短い会話の後、彼は次の指示で電話を切る。「こっちに来る必要があれば教えてくれ」。たまたま、このCEOは『リーダーシップは言葉だ』の著者とランチを共にしており、著者はこのやり取りに懸念を抱く。彼は友人に、プロジェクトリーダーに電話をかけ直し、締めくくりの言葉を言い換えるよう提案する。CEOはその通りにする。「0から5の尺度で言うと」と彼は彼女に尋ねる。「私が現場に行くと、どれくらい助けになる？」
答えは5だった。CEOは立ち上がり、友人に礼を言い、現場へと向かう。ここでの重要なメッセージはこうだ。効果的なリーダーは、人々が発言し、貢献し、参加することを促す言葉を使う。 最初の電話の締めくくりで、CEOは無意識のうちに時代遅れのリーダーシップの役割に従っていた。すなわち、「私が命令を出し、従業員はそれに従う」というものだ。結局のところ、「必要なら教えてくれ」は命令なのだ。それはまた、プロジェクトリーダーが助けが必要だと認め、上司にランチを中断するよう要求する責任を負わせるものでもある。
それは誰かにとって簡単なことではない。言い換えることで、CEOは力関係を完全に変えた。「私が行くとどれくらい助けになる？」は情報提供の依頼だ。オープンエンドで非二元的な質問であり、プロジェクトリーダーが考えていることを本当に聞きたいと思っていることを示している。言い換えることで、彼は彼女が製品テストを成功させるために必要な情報を安全に提供できるようにしたのだ。
心理的安全性は、組織の成功の鍵である。この例が示すように、それは居心地の悪い視点を積極的に奨励し、意見を求めることによって生み出される。リーダーがそれを行うために使えるテクニックは多数ある。他の人がもっと話せるように、意識的に話す量を減らすことができる。
自分が知らないことを認めることで、他の人も同じようにできるようにする。そして、弱さを見せることで、人々が恐れずに発言しやすくする。もし「ディープウォーター・ホライズン」のオペレーターたちが、常識に従ってスイッチを押しても安全だと感じていたら、何が起こったかを考えてみてほしい。あるいは、「エル・ファロ」のブリッジクルーが、天候について懸念を表明しても安全だと感じていたら。
成功するリーダーは、従来の「時計に従う」考え方を拒否し、「時計をコントロールする」手法を選ぶ。
「エル・ファロ」の乗組員が船長の決定に疑問を呈するのに十分な心理的安全性を感じていた、別の現実を想像してみよう。このシナリオでは、船長は出航前に一等航海士と会う時間を取った。「君がチームにいてくれて嬉しい」と彼は彼女に言った。「年齢や性別の違いは、私たちが異なる視点をテーブルにもたらすことを意味するだろう。私は君が意見を共有することを奨励するし、君の言うことに耳を傾けることを約束する」。次の二日間、彼は重要な局面で数回、乗組員全員の会議を招集し、ルートを変更する可能性について話し合った。彼は完全な参加を促進する言葉を使い、全員を意思決定プロセスに参加させるために様々なテクニックを採用した。出航前に選んだルートに盲目的に固執する代わりに、彼は熟考し再考するためのタイムアウトを取った。要するに、彼は著者が「時計をコントロールする」と呼ぶことを実行したのだ。これが重要なメッセージだ。成功するリーダーは、従来の「時計に従う」考え方を拒否し、「時計をコントロールする」手法を選ぶ。
「時計をコントロールする」とは、たとえそれが物事を遅らせたり、すでに決めた選択を疑ったりすることを意味しても、「考える」モードと「実行する」モードの間を行き来することを意味する。これは、あらゆる犠牲を払って中断を避けようとした古い「時計に従う」手法とは全く対照的だ。結局のところ、工場では、製品が作られていない時間は無駄な時間なのだ。だからこそ、古い手法の言葉は、チームを「実行する」モードに留め続けるように設計されている。「これは乗り切るしかない」と「エル・ファロ」の船長は乗組員に言った。「あらゆる天気パターンから逃げることはできない」。
言い換えれば、「一度決めたのだから、どんな犠牲を払っても進み続ける」ということだ。彼の乗組員が懸念を安心して表明できなかったのも無理はない。雨から逃げるような人間になりたいと思う人がいるだろうか？ 優れたリーダーは、一時停止を可能にするだけでなく、それを積極的に奨励し、計画し、それが何であるかを明確に示す。
「金曜日までに上陸しなければならない」と言う代わりに、「嵐のことが少し心配だ。とりあえず出航するが、正午にその決定を再検討するためのチーム会議を開く」と言うのだ。そうすることで、彼らはチームが変化する状況に適応するのを容易にし、時には人命を救うことにつながるのだ。
効果的なリーダーは、多様性とばらつきを尊重する、協力的な意思決定の手法を受け入れる。
ある大手国際企業の幹部たちが、著者の主催するリーダーシップセミナーに参加している。小グループに分かれた後、彼は彼らに課題を出す。各グループは90秒以内に、著者が今話した実験の結果について、知識に基づいた推測を考え出さなければならない。部屋の中のすべてのテーブルで、同じことが起こる。一人（通常は上級管理職）が最初の推測を口にする。
他の人たちは、その推測の少し上か下の数字を提示する。そして、皆が議論し、一つの選択肢に同意する。結果はどうなるか？ 各グループの最終的な推定値は、その最初の推測がどれほど的外れであっても、常にその最初の推測のあたりに落ち着くのだ。ここでの重要なメッセージはこうだ。効果的なリーダーは、多様性とばらつきを尊重する、協力的な意思決定の手法を受け入れる。 これまで見てきたように、古いモデルでは、リーダーシップは強制的だった。
それは、人々が自分たちで考え出したわけではない決定に従わせることを目的としていた。今日、多くのリーダーは、全員を意思決定プロセスに参加させることの利点を理解しているが、その戦略を実行するための準備ができていないことが多い。強制的なリーダーシップスタイルからより協力的なものへと移行するには、リーダーが自身の言葉と手法を積極的に変える必要がある。例えば、リーダーシップセミナーの幹部たちは、グループ討論の前に、個別に匿名で推測を書き留めることもできたはずだ。そうすれば、より幅広い多様な初期推測が得られただけでなく、静かなグループメンバーの意見も聞くことができ、上級管理職の影響から全員を守ることもできただろう。ばらつきを促すもう一つのテクニックは、良い質問をすることだ。相手がどう考えているかについての純粋な好奇心に駆られた質問だ。
「それで意味が通じますか？」ではなく、「私が見落としていることは何ですか？」と誰かに尋ねたら、反応がどれほど違うか想像してみてほしい。あるいは、暗黙のうちに同意を促すのではなく、積極的に異論を募ることを試みることもできる。例えば、著者の会社では、会議の始めに、80％の黒いカードと20％の赤いカードで構成されたデッキから、全員がランダムにカードを引く。もし赤いカードを引いたら、あなたは必ず反対意見を言わなければならない。そして、そのカードは、そうするために必要な心理的安全性の感覚を与えてくれる。こうした努力の結果として得られるものは、次の章で見るように、はるかに幅広いアイデアだけではなく、はるかに活力のあるチームでもあるのだ。
効果的なリーダーシップとは、人々に指示に「従わせる」のではなく、自らの行動に「コミットさせる」ことである。
1月1日の午後遅く。昨夜、あなたは一ヶ月間砂糖を断つと決意した。今、あなたは疲れていて二日酔いで、お菓子を求めて戸棚を襲いたいという誘惑に必死に駆られている。あなたは自分に言い聞かせる、砂糖を食べてはいけないと。それは繰り返し頭に浮かぶ。砂糖を食べてはいけない、砂糖を食べてはいけない、砂糖を食べてはいけない。
あなたが気づいていないのは、砂糖を食べないのだと自分に言い聞かせる方が、どれほど効果的かということだ。「～してはいけない」と言うことは、砂糖を消費するのを妨げようとする外的な力があることを暗示している。一方で、「～しない」という言葉を使うとき、力は自分の内側から来る。あなたは甘いものを食べない人間だから、戸棚を襲ったりはしないのだ。この種の内発的動機付けは、外部の力への服従よりも、人間の行動を駆り立てる上ではるかに強力だ。ここでの重要なメッセージはこうだ。効果的なリーダーシップとは、人々に指示に「従わせる」のではなく、自らの行動に「コミットさせる」ことである。
コンプライアンス（服従）は、必要最小限の努力しか引き出さない。一方で、コミットメント（主体的な関与）は、エネルギー、創造性、そして自発性を刺激する。コミットメントを得る一つの方法は、単に「実行する」こととは対照的に、「学習する」ことに焦点を当てることだ。従来の戦略は、人々を「証明する」考え方に置く。「自分が何をしているか分かっていることを証明せよ」「製品が機能することを証明せよ」といったものだ。しかし、人間は「改善する」考え方を持っている時にはるかに効果的だ。すべての哺乳類と同様に、私たちは好奇心旺盛だ。
私たちの脳は、探求と発見にポジティブに反応するように組み込まれている。心理学者はこれを「探求システム」と呼ぶ。何か新しいことを学ぶという目標を持って仕事に取り組むとき、私たちはこのシステムを活性化させる。何を発見できるかにワクワクするため、はるかに熱心に、そして効果的に働くのだ。また、失敗や挫折にもより簡単に対処できる。それらは結局のところ、学習プロセスの一部なのだから。コミットメントを促すもう一つの方法は、仕事を小さな塊に分割することだ。
近い将来に一時停止が計画されていること、つまり、立ち止まって再評価する瞬間があることを知っていれば、人々ははるかに積極的に仕事に没頭する用意ができる。仕事を塊に分割することには、「コミットメントのエスカレーション」、つまり、ある行動方針への誓約がそれ自体を強化し、撤回できなくなる状態を防ぐという追加の利点もある。「エル・ファロ」の乗組員が、航海を意思決定と実行のより小さな塊に分割していたら、何が起こったかを考えてみてほしい。航海の最初に船長が一つの決定を下す、つまり「我々はこのルートを取り、そこから逸脱しない」というのではなく、乗組員は定期的に船上で集まり、再評価を行っただろう。
成功するリーダーは、仕事を無期限に続けるのではなく、定義された目標を完了させる。
2017年のアカデミー賞授賞式の終盤、ウォーレン・ベイティとフェイ・ダナウェイが作品賞の受賞者を発表するために舞台に登場した。ベイティが封筒を開けると、「エマ・ストーン、『ラ・ラ・ランド』」と書かれたカードを見つけた。そして、下部に小さく「主演女優賞」と印刷されていた。それは作品賞のカードでは全くなかった。その後に何が起こったかは誰もが知っている。ダナウェイが誤った受賞者を発表し、『ラ・ラ・ランド』のプロデューサーたちが受賞スピーチをするために舞台に上がり、数分後に彼らの一人が祝賀を中断して、真の受賞者が『ムーンライト』であると発表したのだ。
なぜベイティもダナウェイも、カードが間違っていると分かった時に何か言わなかったのか？ それは、彼らが時代遅れの考え方にとらわれていたからだ。すなわち、「進み続けろ、物事を遅らせるな、どんな犠牲を払っても続けろ」という考え方だ。これが重要なメッセージだ。成功するリーダーは、仕事を無期限に続けるのではなく、定義された目標を完了させる。 産業化時代において、リーダーはチームが生産作業に費やす時間を最大化しようとした。作業は、一時的な中断なしに無期限に続けられた。時計は従うべきものであり、中断を避けるために障壁が設けられた。
労働者は、決して考えず、ただ実行するだけになるよう仕向けられた。そうすれば生産が決して遅くならなかったからだ。それが、ベイティとダナウェイが舞台に上がった時に陥っていた考え方だ。二人とも何かがおかしいと分かっていた。ベイティが封筒を開けたとき、彼は二度見した。二枚目のカードを探して、彼の顔は困惑で強張った。ダナウェイは彼をじっと期待して見つめた。
時計は刻々と進み、沈黙は気まずいものだった。ベイティは助けを求めて舞台袖を見た。何をすべきかの合図を求めて。「信じられない」とダナウェイはいら立って言った。「さあ」。ベイティは彼女にカードを見せ、彼女は即座に「『ラ・ラ・ランド』！」と叫んだ。代わりに、もし彼らがショーを止めて受賞者を再確認する権限を与えられたと感じていたらどうなったか想像してみてほしい。おそらく、観客を楽しませ続けるためにジョークで魅了しながら。それは、熟考のための一時停止を促す戦略を採用するために、産業化時代の戦略を捨てることを意味しただろう。リーダーはどうすればその種の手法を奨励できるだろうか？ プロジェクトを、終わりのない進行中のものとしてではなく、完了し、そして祝福できる一連の個別のステップとして考えることによってだ。
研究によると、完了を認めて楽しむために一時停止することで、実際に人々の職場でのパフォーマンスが向上することが示されている。それはまた、再評価と熟考のためのスペースも作り出す。おそらく、もしベイティとダナウェイにその種のスペースがあったなら、映画芸術科学アカデミーはその歴史上最悪の失態を避けることができただろう。
成功するリーダーは、人々が学び、成長し、改善することを奨励する。
たとえ観たことがなくても、ディズニー映画『アナと雪の女王』について聞いたことはあるだろう。何しろ、10億ドル以上の興行収入を上げ、数々の権威ある映画賞を受賞したのだから。しかし、おそらくあなたが知らないのは、この映画の初期バージョンが全くの失敗作だったということだ。予定された公開日の18ヶ月前に開催されたテスト試写会で、観客はその批判と嫌悪感において容赦なかった。
古い戦略を使うプロデューサーなら、すべての失敗点に焦点を当て、チームに態勢を立て直すまでに残された時間がどれほど少ないかを思い知らせたかもしれない。しかし、『アナと雪の女王』のプロデューサーは、失敗に焦点を当てる代わりに、可能性に焦点を当てた。「皆さんの最大の希望を思い描いてほしい」と彼はチームに言った。「もし何でもできるとしたら、スクリーンに何が映っているのを見たいですか？」ここでの重要なメッセージはこうだ。成功するリーダーは、人々が学び、成長し、改善することを奨励する。 プロデューサーは、チームに自分たちの能力を証明するよう圧力をかける代わりに、自分たちの成果を改善するよう促したのだ。
彼は、既存の仕事へのこだわりを手放し、想像力を自由に羽ばたかせる許可を彼らに与えた。結果はどうなったか？ チームメンバーは、思い切って全く新しいアイデアをミックスに投入することに自信を持てた。制作スケジュールにどう影響するかを心配することなく、全く新鮮で驚くべき方法で映画を再構想することができたのだ。「改善し学ぶ」という概念は、決して新しいものではない。産業化時代の企業は、自社のプロセスを微調整、合理化、または完璧にするために、常に分析を行っていた。
しかし当時は、この種の仕事に責任を負っていたのはリーダーだけだった。労働者を観察・判断し、どう改善できるかを決めるのがリーダーの仕事だったのだ。より大きな協調性を重視する今日の世界では、チームの一人ひとりが自分自身を評価することが求められる。これを促進するために、効果的なリーダーは心理的に安全な文化を創り出す必要がある。ほとんどの人は、無知または無能だと認識されることを恐れている。これにより、彼らは「改善する」考え方ではなく、「証明する」考え方にとどまってしまう。
しかし、人々が脅威を感じて防衛的になることは、誰のためにもならない。むしろ、私たちは彼らが物事をより良くするための力を与えられたと感じることを望んでいる。『アナと雪の女王』の成功が私たちに何かを教えてくれるとすれば、人々が学ぶ力を与えられ、行動することにコミットし、自分自身の仕事に関する決定に参加する時、彼らが達成できることには限界がないということだ。
最終的なまとめ
この要約における重要なメッセージはこれだ。もしあなたがリーダーなら、あなたが使っている言葉はおそらく産業化時代から受け継がれたものだ。その時代、人々は「決定する人」と「実行する人」、「リーダー」と「フォロワー」、「意思決定者」と「決定実行者」という厳格なカテゴリーに分けられていた。 今日、最も成功している組織はその区分を拒否し、「考える」仕事と「実行する」仕事の両方にすべてのチームメンバーを参加させている。 その目的を達成するために、リーダーはコミュニケーションに使う言葉を根本的に再考する必要がある。 実践的なアドバイス: オープンエンドな質問をしよう。
次にプロジェクトのあるフェーズから次へと移行したい時、あなたがすでに下した決定にチームに承認を求めないようにしよう。つまり、「皆、これで大丈夫？」とか「これで問題ないよね？」といった質問を避けるということだ。代わりに、「これを改善するにはどうしたらいいと思う？」とか「1から5の尺度で言うと、前に進むことにどの程度自信がある？」と尋ねよう。そうすることで、より良く多様な意見が得られ、おまけにチームのモチベーションも上がるだろう。
フィードバックはありますか？ 私たちのコンテンツについてのご意見をお待ちしています！ just drop an email to remember@blinkist. com に、件名を Leadership Is Language として、あなたの考えを共有してください！ 次に読むべき本: 『Turn the Ship Around (船を回せ！)』、L. デビッド・マルケ著 効果的なリーダーシップの言葉の基本をマスターしたところで、それが実践でどれほど効果を発揮するかを見てみましょう。
『Turn the Ship Around』では、『リーダーシップは言葉だ』の著者が、USS「サンタフェ」の艦長としての経験を語っています。それは、この要約で学んだすべてのことの出発点です。「サンタフェ」は、マルケ艦長が標準的なリーダーシップの戦略がいかに時代遅れであるかを最初に認識した場所であり、彼が世界と共有してきた、より効果的な手法を初めて開発した場所でもありました。米国海軍の伝統的なリーダー・フォロワーモデルに挑戦し、代わりに部下に自ら決定を下す権限を与えることで、彼は「サンタフェ」を艦隊で最もパフォーマンスの低い潜水艦から最高の潜水艦へと変貌させました。単なる魅力的な物語以上のものとして、『Turn the Ship Around』はリーダーにとって素晴らしいリソースでもあります。『フォーチュン』誌の言葉を借りれば、「権限委譲、トレーニング、そして完璧な実行の推進に関する、マネージャーにとっての最高のハウツーマニュアル」です。さあ、外に出て、『リーダーシップは言葉だ』の教訓が実際に機能するのを見てみましょう。
