『マネジメントへようこそ』（2020年）は、優秀な担当者からチームリーダーへとスムーズに移行するためのガイドブックです。ケーススタディ、個人の逸話、インタビューを用い、さまざまな分野における効果的なリーダーシップの姿を示します。また、リーダーシップへと自分を成長させ、チームを持続可能な成功へ導くための実践的なフレームワークを提供します。
あなたが得られるもの：成長し続けるチームの作り方と導き方
初めてのマネジメント職を手に入れたあなた、おめでとう。トップパフォーマーとして評価されていると、キャリアの階段を上がるのは大きな喜びです。しかし、優れた個人担当者から真のチームリーダーへの転換は、想像以上に戸惑うものかもしれません。自分だけでなく、他人をも成功へ導くためには、まったく異なるスキルセットが必要になるのです。
幸いにも、それは学べるものです。この要約では、優れたリーダーシップとは何か、そしてそれを達成するためのマインドセットと資質を育む実践的なアドバイスをご紹介します。具体的には、
- NASAがいかに応募者の楽観主義を重視して採用したか
- 初めて大佐となった教授が南北戦争の流れを変えた方法
- 才能あるチームメンバーの退職を支援することが長期的に自分の助けになる理由
優れたマネージャーであることは、かつてのあなたの成果とはまったく関係ない。
新しいマネージャー初日。自分の個室ができたことにまだ感動していると、ドアがノックされます。入ってきたのは、つい先週まで同僚だった部下のサラ。目には涙が浮かんでいます。
前触れもなく、彼女はこう言い放ちます。「夫が浮気したんです。」あなたの頭を最初によぎるのは、「なぜ私にこんなことを？」「サラの夫婦の悩みが私と一体何の関係があるというの？」という疑問です。ここでのポイント：優れたマネージャーになることは、以前の仕事での優秀さとはまったく関係ない。 著者自身、マネージャー就任1週目に心を痛めるチームメンバーと向き合い、リーダーシップとは何かまったくわかっていなかったと痛感しました。これから見ていくように、管理職に就く資格があるからといって、実際にその役割を果たせるわけではないのです。
これはピーターの法則として知られるマネジメント上の問題です。階層組織では、人は自分が無能になるレベルまで昇進し続けるというものです。企業では、昇進を重ねるうちに力を発揮できなくなるポジションに到達し、そこで停滞して動きが止まる社員の姿がこれにあたります。一般的な組織は初めてマネージャーになる人の準備をほとんど行っておらず、このような壁は残念ながら珍しくありません。前職でどれほど素晴らしかったとしても、ボスという役割にはまったく新しいスキルが必要です。リーダーは、自分自身だけでなく、チームの一人ひとりを成功へ導かなければならないからです。
その中には、離婚問題によって業績とやる気が左右されるチームメンバーのケアも含まれます。著者もすぐに必要なスキルを身につけられたわけではありませんが、彼がそうしたように実践的なツールを取り入れることは可能です。次は、人をやる気にさせ、偉大さへ導くマネージャーになるために必要なスキルを学びます。しかし、他人の成長を助ける前に、まずは自分自身を導ける必要があります。
人を導く前に、自分を律する力が不可欠である。
新任のボスになったあなたは、責任者の特権を少し楽しみたいと考えたとしましょう。まず、少し遅めの出勤を自分に許します。チームメンバーにはこれまでどおり時間通りに来るよう伝え、自分はいつでも電話に出られると知らせます。2週間後、あなたはある朝、気分一新し早起きしました。
時間通りに職場へ姿を見せてチームを驚かせようとしたところ、部屋に入ると半数以上のデスクが空っぽです。最後の一人がやってきたのは昼前。あなたはがっかりします。時間通りに来るよう他のみんなにはっきり頼んだはずなのに？ だって、ボスは彼らではなく、あなた自身なのです。
ここでのポイント：人を導く前に、自分を律する力を身につけなければならない。 人は、自分自身に甘いリーダーよりも、自分を追い込めるリーダーをはるかに信頼するものです。マネージャーの仕事の一部は、チームに難しいタスクを依頼することです。その依頼に信頼性を持たせるには、自分自身も困難な仕事を進んでやる姿を見せなければなりません。小説家ジョン・クリアリーは、困難に立ち向かうための精神的タフネスを養うには、まず「不快」を求めることが習慣でなければならないと述べています。彼は精神力を使わないと弱まる筋肉にたとえています。
逆に、安楽ばかり追い求める人生を送れば、長い目で見て自分を追い込むことができなくなります。身体的なワークアウト習慣を始めるのは、自己鍛錬を築く格好の方法です。たとえ布団から出るのが辛くても、誰よりも早く起きて運動を続ければ、やがて不快への耐性が養われ、超長距離アスリート、デビッド・ゴギンズの言う「心のタコ」が発達します。この心のタコがあれば、仕事を含む人生のあらゆる場面で逆境や失敗に対するレジリエンスが高まります。
実際、鍛錬された脳は苦境や失敗にもうまく反応します。心地よい範囲を超えて自分を伸ばさなければ、自分の限界はわからないのです。最終的に、この鍛錬は自分だけでなく、あなたが導く人々の心にもよい影響を与えます。
優れたリーダーになるには、学びのマシンになる必要がある。
1861年、南北戦争の開戦時、メイン州の大学教授ジョシュア・ローレンス・チェンバレンが北軍に志願入隊します。軍歴はゼロ。戦いのための準備として、彼は手に入る限りの軍事戦略書を片っ端から勉強しました。1863年7月、重要なゲティスバーグの戦いまでに、チェンバレンは中佐に昇進。しかし、血で染まる丘の上の戦いの最中、連隊の弾薬が尽きるという惨事に見舞われます。
ところが、退却する代わりに彼は反撃を決意し、銃剣を装着したライフルで突撃を命じます。今日、この戦術的判断こそが戦争の流れを変え、南部連合を敗北へ向かわせた瞬間だと考えられています。ここでのポイント：優れたリーダーになるには、学びのマシンになることだ。 ジョシュア・チェンバレンの物語は、学びの力を完璧に示しています。自らのリーダーシップの戦いに備えるために、あなたもこの習慣を取り入れなければなりません。まず、有名な投資家チャーリー・マンガーが広めた「学びのマシン」として自分を捉え直してみましょう。
受動的な学習者とは異なり、学びのマシンになるとは、意図的に、かつ絶え間なく新しい情報を探し求めるように自分をプログラミングすることです。学びのマシンになるための設計図として、著者は「学び、試し、振り返り、教える」という4ステップの枠組みを提案しています。あなたより高い地位にいる信頼できるメンターは、パーソナライズされた知識の素晴らしい供給源です。本やポッドキャストも優れたバーチャルメンターになり得ます。これらに時間を確保し、常に自分を改善するつもりでメモを取り続けてください。十分に学んだら、次は学んだことを試します。
チェンバレンのように知識を行動可能な戦略に落とし込み、学びを実践に移しましょう。次に、その経験を振り返ります。可能ならメンターからフィードバックをもらいましょう。最後に、新しく得た知識を伝えることを検討します。たとえば、ポッドキャストに出演してテーマを発表するのです。教えることは集中した準備が必要なので有益です。
自分自身に教え返すことも効果的で、2018年の研究では、単にノートを取るよりも自己説明のほうが学習効果を高めることが示されました。学びのマシンになって初めて、リーダーとしての自分の進化を実感できるのです。そして知識を応用すればするほど、周囲の好奇心を刺激し、やる気を起こさせることができます。
効果的なチームを築くには、人材に求める価値基準を明確にする必要がある。
あなたが飛行中のパイロットで、機体に問題が生じたと想像してください。明らかなのは、必要な修理を無視すれば目的地には着けないということです。しかし、注意が必要です。思い切った判断は進路を外れさせ、最悪墜落を招きかねません。ビジネスでも同じことが当てはまります。もちろん、大惨事のリスクはずっと低いですが。
機体がパイロットを空中に保つために不可欠であるのと同じように、あなたのチームが活動を維持するための基盤です。それは成功の根本です。そして、チームの操縦士として、誰を残し、誰を手放すかを決めるのはあなたの役目です。この過程では、安定と変化の絶妙なバランスを取らなければなりません。ここでのポイント：効果的なチームを築くには、人物に何を求めるかを明確にすることだ。 チームをゼロから作る贅沢が許されるのでなければ、マネージャーになったときに既存のチームを任されるのが普通です。
おそらく、高い業績を上げる人、平均的な人、問題のある人が混在しているでしょう。しかし、誰がどのグループに属するかを見極める前に、まず自分がどんな資質を必要としているかを理解しなければなりません。効果的なチームの姿がわからなければ、それを作り上げることはできません。もちろん、一人ひとりの持つスキルによって評価は行いますが、目に見えるもの以外の資質について考えることも重要です。その好例が、NASAの月面着陸アポロ計画の採用プロセスで重視された、チームメンバーの楽観性です。
歴史的なアポロ11号の着陸とアポロ13号の帰還を担う航空管制責任者ジーン・クランツは、訓練生たちに過酷な試練を与えたと語っています。楽観性が失われた者は失格としました。アポロ13号の乗組員がミッションを中断させる爆発事故に船内で見舞われたとき、その訓練の重要性が活かされます。極低温酸素タンクを失い漂流し、ほぼ不可能な任務に直面しながらも、爆発から4日後、3人の宇宙飛行士は太平洋に無事着水しました。クランツによれば、この英雄的な偉業は、乗組員特有の、そして必要不可欠な集団的楽観主義があってこそ可能だったのです。
あなた自身の基準を開発する際は、勤勉さ、回復力、好奇心といった資質を考えてみてください。そして、それぞれがなぜ重要なのかをじっくりと考え抜きます。評価の結果、明らかに残すべき人や、チームのスターとなり得るメンバーを発見できるかもしれません。
リーダーシップは相互信頼の文化によってのみ持続可能である。
マネージャーとして最初の日、著者はチームミーティングを外から見守ることにしました。代わりに人事担当のマネージャーに依頼し、自分が同席しない場で新しいチームメンバー全員を集め、一人ひとりの率直な考えや懸念を引き出してもらいました。それが明らかになった後に、初めて著者は招き入れられました。チームメンバーに、おびえることなく正直に不満をぶつけられる場が与えられたおかげで、初日から相互信頼の環境が可能になったのです。
ここでのポイント：リーダーシップは相互信頼の文化があってこそ持続する。 健全な職場文化の特徴のひとつは、すべての従業員が心理的安全性を感じ、遠慮なく自分を表現できることです。このテーマに関する研究によれば、職場の心理的安全性と業績には明確な相関関係があります。グーグルの社内調査もこれを裏付けており、心理的安全性の高いチームはあらゆる面で格段に優れた成果を上げていたことがわかりました。社員の定着率も高まりました。同じ結論に至る類似の研究が数多く示すように、チームメンバーの職場での感じ方を改善すれば、離職率の低下と生産性の向上につながります。
マネージャーとして、心理的に安全な環境を維持するのはあなたの役割です。これを効果的に行うには、自分の役割を最初に明確に伝えることです。赴任初日に、自分の仕事はコーチングだと全員に伝えましょう。パフォーマンスに対してフィードバックを行い、どんな批判も良かれと思ってのものであると説明します。チームメンバーの成長を手助けしたいという思いを示せば、彼らは不安に押しつぶされるのではなく、自らを高めようと努力する可能性がずっと高くなります。何より重要なのは、チームに信頼されたければ、あなた自身がチームを信頼することです。
人の意図を疑わず、最善の面を見るようにしましょう。火傷をする可能性に身をさらすことになっても、人は誠実だと仮定する姿勢を選ぶのです。結局のところ、あなたの弱さを見せることが相互信頼の文化を築き、それがもたらす長期的なメリットは十分に価値があるのです。
効果的なコミュニケーションは、効果的なリーダーシップの基礎である。
ここ10年のあらゆる名作映画を思い浮かべてください。どのシーンも監督によって特別な目的があって組み込まれているに違いありません。しかし、実際には多くのシーンが追加撮影され、そしてカットされていることはあまり知られていません。莫大な資金と労力が、最終的にスクリーンに映らないシーンのためにつぎ込まれているのです。
偉大な映画監督や作家、演説家と同じように、優れたチームリーダーもまた、メッセージの核心に迫るために、自らの物語を「カット」しなければなりません。ここでのポイント：効果的なコミュニケーションはリーダーシップの基本である。 マネージャーとしての仕事は、チームに明確なビジョンと戦略を示すだけでなく、それが全員に理解されるようにすることです。最終的に、チームに明確さが欠けているとしたら、その責任はリーダーであるあなたにあります。忘れてはならないのは、伝え方がメッセージ自体と同じくらい重要だということです。
口頭でも文章でも、簡潔さが鍵となることが多いのは、伝えたいことのインパクトが余計な飾りでかき消されないようにするためです。たとえば、メールを書くときに映画監督の帽子をかぶってみてください。最初の下書きを読み返し、すべてが必要かどうか自問します。各セクションを正直に吟味し、絶対に必要でないものは、たとえ良さそうに思えたり面白く感じたりしても削除しましょう。コミュニケーションの準備をするたびにこれを行えば、メッセージに集中し、誤解のリスクを最小限に抑えられます。結局のところ、集団として成果を出す唯一の方法は、全員が同じ目標に向かって動くことだからです。
すでに学んだとおり、あなた自身が聞くことも極めて重要です。しかし、聞くとは単に相手の話を文字通り聞くだけではありません。相手の立場に立って考えることができなければなりません。著者がテレセールスチームを率いていたとき、彼は自分の仕事ではないにもかかわらず、時折飛び込み営業の電話を自らかけていました。
チームメンバーは、上司が自分たちと同じ困難や断りを経験しているのを見て、より頑張ろうという気持ちになりました。さらに、この経験は著者に、チームメンバーの日常の体験に対する独自の洞察も与えました。お互いが相手の立場を理解できれば、コミュニケーションは容易になり、集団としての成功への意欲が高まるのです。
自分の利益よりも、部下を優先する。
あなたが素晴らしい人材を採用し、彼女をトップパフォーマーに育て上げるために努力してきたとしましょう。やりました！今や信頼できるチームメンバーは、設定された目標を常に上回っています。あなたは大いに喜んでいるはずです。なぜなら、そのおかげで、ついていくのに苦労している他のチームメンバーの育成に時間と余裕を割くことができるからです。
しかし、ちょっと待ってください。かつてあなたがトップパフォーマーだった時のことを覚えていますか？ より大きな責任と金銭的報酬のある昇進をあなたが狙っていたように、チームのハイパフォーマーにも大きな夢があることを忘れてはいけません。ここでのポイント：自分が管理する人たちのことを自分の利益より優先せよ。 才能あるメンバーが活躍できる環境を整えるのはマネージャーの仕事の一部だとすでに確認しました。ところが逆説的ですが、あなたのスター選手が自らの可能性を追求すればするほど、彼女を送り出さなければならなくなる可能性が高いのです。スターチームメンバーがもたらしてくれる付加価値があるからこそ、あなたやチームの他のメンバーはそれほど働かなくても済むかもしれませんが、それを彼女の退職を思いとどまらせる言い訳にすべきではありません。
むしろ、手を差し伸べることを考えてください。他人が目標を達成するのを自分の最優先事項とすれば、その恩恵をあなた自身が受けるようになります。あなたのチームこそが、人が成長し昇進していく場所だと見る人がわかれば、チームはさらに魅力的になります。トップ人材は常に、自分が成長できるチームに引き寄せられるものです。史上最高のスポーツコーチを思い浮かべてください。彼らは優勝を勝ち取るだけでなく、他のリーダーたちの長きにわたるレガシーを生み出した人たちです。たとえばNFLの元コーチ、ビル・ウォルシュが良い例です。
彼はスーパーボウルを3度制覇しました。さらに彼の教えを受けた少なくとも4人が、後に独自にスーパーボウルを制しています。ウォルシュは歴史に残る最も偉大なヘッドコーチの一人として記憶されていますが、それは単に歴史的な勝利のためだけでなく、偉大なリーダーたちの遺産を築く手助けをしたからです。未来のリーダーを育てようという意図について考えるのに、早すぎることはありません。人を成長させたいという願望に突き動かされることで、あなた自身にもチームにも、単独では決して成し得なかったより大きなインパクトを生み出す準備ができるのです。
まとめ
この要約の核心は：チームメンバーからチームリーダーへの移行は、キャリアの中でも最も劇的な転換となり得る。 しかし、人を導く前に、まず自分自身を成功へ導くことができなければならない。 結局のところ、優れたマネージャーとは、人を第一に考え、行動と献身をもってチームを鼓舞する存在なのだ。 実践アドバイス：30日間の自己鍛錬チャレンジを実行する。
自己規律を養うため、ひとつの行動を30日間（最低でも連続で）行うことを自分に課しましょう。たとえば、仕事前に30分の散歩をする、1日15分読書をするといったことです。コースを守り通せば、30日間の連続達成の終わりには、不快な活動がいかに早く第二の習慣になるかに驚くはずです。
次に読むなら：『The Making of a Leader』、トム・ヤング著 成功するチームの作り方と導き方を学んだ今度は、キャリアの絶頂にある7人のエリートスポーツコーチが示す偉大なリーダーシップの姿についてもっと学んでみませんか。『The Making of a Leader』の要約では、積み重ねられる知恵を得るとともに、実践的なステップを踏んで自分自身をトップパフォーマーへと進化させる方法を知ることができます。
