The Next Rules of Work（2021年）は、仕事の世界の現在とこれからについて、アイデアの見取り図とも言うべき一冊です。今日と未来に通用する新しいマインドセット、スキルセット、ツールセットを提示します。
本書で学べること：仕事の未来を形作る「次世代のルール」を身につける
機械時代の幕開け以来、私たち人間は仕事の未来を案じてきました。しかし、仕事に影響を与えるのはテクノロジーそのものではなく、変化のスピードと規模です。この二つの力が組み合わさって、仕事の未来が本当に決まります。著書『The Next Rules of Work』の中で、ゲイリー・ボールズは仕事の未来について三つのシナリオを示しています。
第一の未来はロボットが支配する世界です。この希少性シナリオでは、テクノロジーによって仕事の絶対量が減り、大量の失業が生まれます。第二は豊かさのシナリオです。ロボットの助けを借りながらも雇用は多く、技術の進歩によって仕事が増えすぎて、こなせる人間が足りない状態です。第三の未来は、ショシャナ・ズボフが『賢い機械の時代に』で予見したように、破壊的テクノロジーが希少性と豊かさの両方をもたらす――仕事のディストピアとユートピアが同時に現れる――というものです。仕事はたくさんあるのに、不完全雇用や失業も多い。変化に適応できる人は成功し、そうでない人はすぐに適応できずに取り残される。
ここでは、私たちの行動がどんな未来を共創するのかを探ります。望ましいのは「誰一人取り残さない」未来です。そして、ボールズが「明日のための三本の柱」と呼ぶ、マインドセット、スキルセット、ツールセットを詳しく見ていきます。でもその前に、まずは仕事の古いルールを簡単に振り返り、なぜただの新しいルールではなく、次世代のルールが必要なのかを考えましょう。仕事のルールは、人類が働き始めてからずっと存在してきました。
今日の仕事環境には、機敏で革新的な新しい枠組みが必要
ルールは常に同じだったわけではありませんが、いま私たちを縛るルールの多くは何世紀も前から続いています。仕事の大部分は、「職務」「スキル」「キャリア」「チーム」「マネージャー」「職場」といった言葉の伝統的な定義に支配されています。これらの古いルールは本質的に間違っているわけではなく、これまでは十分に機能してきました。しかし、破壊的テクノロジー、競争の激化、世界的なトレンド、そして顧客によるスピード感のある価値要求といった圧力が強まるなか、今日の仕事環境にはもはや革新的とは言えません。
では、20年後に仕事がどう変わっているか想像してみてください。最初に気づくのは、組織が、ローカルとグローバルの両方で機能するワークネットに取って代わられることでしょう。人々は出入りし、問題が見つかれば解決され、そして次の問題へと移っていきます。マネージャーはいません。一人ひとりのワーカーが問題を解決する主体性を持っています。はっきりとした「職場」もなく、代わりに、その場で働く人にも、リモートで働く人にも柔軟に対応する環境が存在します。
ちょっと待ってください。これは未来の話ではありません。すでに起こっていることなのです！ すべての組織がこのように動いているわけではありませんが、こうしたプラクティスの多くは、変化、適応、改善のプロセスをたどっています。私たちが未来だと思っていることは、もうここにあるのです。
より速く反応し適応するために、いま機敏さと革新性を可能にする新しいルールが必要です。それは単なる新しいルールではなく、まさに次世代のルールです。ゲイリー・A・ボールズは次の四つのルールを示します。これらは、従業員とリーダーが今日と未来の仕事に必要なマインドセット、スキルセット、ツールセットを育むための枠組みです。第一に、効果性を高めること。ワーカーはイノベーションを起こし、効果的に問題を解決し、ステークホルダーに価値を生み出せる必要があります。同時に、その貢献に見合った報酬を得なければなりません。第二に、成長を可能にすること。ワーカーは成長マインドセットを持ち、生涯学習者となり、自らの可能性を最大限に引き出す必要があります。第三に、関与を確保すること。組織はダイバーシティとインクルージョンを促進し、組織全体で成長・効果性・連携を促し、ステークホルダー、とりわけ地域社会や社会全体のニーズに焦点を当て続けなければなりません。そして第四に、連携を促すこと。チームメンバーは効果的に連携し、互いの仕事や組織の戦略目標と足並みを揃えなければなりません。ワーカーにも組織にも、意味と目的が連動している感覚が必要です。続く章では、これら四つのルールが未来の仕事にどう反映されるかを探っていきます。組織として前進するなかで、この次世代のルールを実践していくのが目標ですが、唯一の正しい実装方法はないことを忘れないでください。自分たちの優先順位に従い、最善を尽くしてください。ただ、理想はより人間中心の仕事を創り出すことです。だからこそ「誰一人取り残さない」という言葉を常に胸に刻んでください。まずは組織のマインドセットから始めましょう。
組織文化に反映すべきマインドセットの「味」を検討する
これは組織文化とも言い換えられます。信念、価値観、行動の集合体であり、組織のマインドセットは非常に重要です。2020年のギャラップ調査によると、米国の労働者のうち仕事にエンゲージメントを感じているのはわずか3分の1で、残りの3分の2は今よりほんの少し良いオファーがあれば現在の仕事を辞めることがわかりました。ですから、リーダーは自組織のマインドセットを真剣に考えるべきです。仮にあなたの組織のマインドセットが一貫していなかったり、改善の余地があったりしても、行き詰まっているわけではありません。ここで次世代のルール的思考の出番です。もちろん、組織はそれぞれがステークホルダーと共創し、ビジョンやミッションに深く根差したマインドセットを育む必要があります。しかし、四つの中核的な次世代ルールは、個別に、または組み合わせて検討できる、代表的なマインドセットの味も示してくれます。
効果性マインドセットは、結果、説明責任、適応力、俊敏性を重視します。このマインドセットを持つ組織はデータ主導で、情報に基づく迅速な意思決定と行動を推奨します。成長マインドセットを持つ組織は、個人の成長や学びを評価し、人間の可能性を最大化します。多くの場合パーパス（目的）主導で、イノベーションを尊び、新しいアイデアとリスクテイクを奨励します。関与マインドセットは、共感、誠実さ、インクルーシブネスを重視し、採用から人材育成、機会提供、昇進に至るまで、組織のあらゆる面にダイバーシティが浸透しています。最後に、連携マインドセットの組織は顧客中心で、ミッションとビジョンを実現する戦略にコミットします。分散したプロジェクトチームをうまく管理し、ワーカー同士、組織、そしてミッションとのつながりを維持することに長けています。
組織マインドセットの選択肢を見てきましたが、効果的な問題解決チームの条件についても考えてみましょう。チームの有効性に関する最も影響力のある研究の一つ、グーグルの「プロジェクト・アリストテレス」は、次の五つの重要な特性を特定しました。信頼性――チームメンバーは、自分がやると言ったことをやり遂げる。構造と明確さ――役割が明確で、計画と目標がきちんと定義されている。意味――チームは自分たちの仕事の価値と目的を信じている。インパクト――ステークホルダーへの価値が実際に成果として届けられる。心理的安全性――メンバーがリスクを取ることができ、どんなアイデアも頭ごなしに否定されない環境だと感じられる。ボールズは、以前グーグルが行った研究に基づき、六つ目の特性として心理的多様性を加えています。チーム内に幅広い視点、背景、社会経済的地位が存在することで、新しい問題を解決する力が飛躍的に高まります。マインドセットを押さえたところで、組織を仕事の次なるフェーズへと導くスキルに目を向けましょう。
ワーカー全体を捉えるアプローチが個人にも会社にも利益をもたらす
組織内には、ポジションに基づく権力と、個人に備わるパワーという二つの力があります。ポジションに基づく権力は、組織階層の中での地位から生まれます。しかし実際に組織を率いるのは、ポジション権力は小さくとも、個人としてのパワーが大きい人であることが多いです。そうしたリーダーは洞察力を求められ、組織文化を暗黙のうちに理解し、その価値観を強化します。必要であれば決断も下しますが、それは合意が得られない場合や緊急時に限られます。ゲイリー・A・ボールズは、こうした「パーソナルリーダー」が磨くことで組織にさらにポジティブな影響をもたらせる、次世代のスキルをいくつか挙げています。たとえば、明確なコミュニケーションと建設的なフィードバックを行う力は、他者の効果性を高めることにつながります。誰かが助けを必要としている時や、まだ開花していない可能性に気づく力は、積極的に支援すれば成長を促します。関与を確保するには、たとえ自分とまったく同じマインドセットでなくても、話を聞き、理解に努め、周囲の人々にエンパワーメントを与えることができます。最後に、チームのニーズを分析し、信頼を築くことで、知覚力、外交力、客観性を発揮する人々は、連携を促し、バラバラな認識をまとめ上げることができます。
では、そうしたリーダーに求められる次世代スキルがわかったところで、組織全体のワークネットにいる全員のスキルを引き出すにはどうすればよいのでしょうか？ 『The Inside Gig』の中で、HERE Technologiesの元最高人事責任者ケリー・スティーヴン＝ウェイスは、ほとんどの組織が、自分たちの下で働く人々のスキル、経験、趣味、関心を把握し分類する手段を持っていないと指摘します。言い換えれば、組織は従業員の潜在能力を理解していないのです。採用した時のスキルだけを見て、その先に目を向けられていません。さらに、マネージャーはしばしば、あたかも従業員が「自分の所有物」であるかのように扱い、その人のスキルセットを組織内の別の問題解決に活かすよりも、自分のチームに留め置こうと必死になります。これは再びマインドセットの話に戻ります。このような狭量さと闘うためには、マインドセットの転換が必要です。リーダーは、人材は組織の中で共有されるべきものであり、特定のマネージャーの所有物ではないと認識しなければなりません。
新しい採用においても、次世代組織はスキルセット以上にマインドセットを重視すべきです。パフォーマンス面の適合性（正しいスキルと経験）ばかりを重視すると、最も重要な要素――候補者がチームや組織と合致するマインドセットを持っているかどうか――が見過ごされます。必要なスキルセットがあってもマインドセットが合わなければ、カルチャークラッシュ（文化衝突）を招きかねません。逆に、正しいマインドセットを持っていてスキルが多少足りなければ、その人は火の中でも飛び込んで問題を解決しようとするでしょう。現在も未来も、仕事の世界で成功するために最も重要な次世代スキルは、PACEという頭文字に集約されます。すべてのワーカーは、Problem-solver（問題解決者）であり、Adaptive（適応力があり）、Creative（創造的で）、Empathy（共感力）を持つ存在である必要があります。これら四つが、優先的に見極め、鍛えるべきスキルです。どんな新しい問題に直面しても、問題解決者としてのマインドセットで臨めば、解決に近づきます。そして迅速に適応しつつ成長マインドセットを持っていれば、その新しい問題を解決するための新しいスキルや手法を学べます。創造性は、あなたをロボットの一歩先へと導きます。AIやソフトウェアは人間の創造性を再現できません。そして共感――他者の経験を理解し共有できる力――は、顧客やチームメイトのアイデア、問題、視点を理解するために不可欠です。
適切なツールセットが成功を保証する技術と技法をもたらす
ここまで、次世代のマインドセットとスキルセットについてお話ししてきました。今度はいよいよ、組織の「三本目の脚」である次世代のツールセットに目を向けます。ここでは、あなた自身、チーム、組織が次世代のルールを活用するのに役立つテクノロジーと技法に焦点を当てます。従業員が問題を解決すると同時に、ステークホルダーに価値を生み出せるよう、正しいツールセットを用意することは、おそらく組織にとって最も重要な優先事項です。多くの問題は人間だけでも解決できますが、適切な技法とテクノロジーというツールセットがあれば、より効率的かつ効果的に解決できます。では、四つの中核的な次世代ルールを支えるツール群を見ていきましょう。
OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な成果）は効果性を高めるために使われます。これにより、チームリーダーとメンバーが定期的にコミュニケーションし、目標が連携し、ステークホルダーがゴールやマイルストーンの「達成」をどう定義するか合意する、という三つのことが確保されます。OKRは元々技法やプラクティスとして開発されましたが、今ではOKRの計画を構造化するソフトウェアも存在します。OKRはしばしばKPI（Key Performance Indicators：主要業績評価指標）と結びついており、個人が自分の仕事に関連付けられた合意済みの指標に対して、自身の成果を追跡できます。成長を促進するために、自己インベントリ・ソフトウェアは個人が自分の柔軟スキルと自己スキルを測定するのを助けます。ボールズが共同設立した求職・キャリア開発プラットフォーム「eParachute」では、簡単なカードソーティング演習によって、個人が短時間でスキルの棚卸しを完了できます。一方、クリフトンストレングス・アセスメントは、独自のモデルを通じてスキルと個人の能力を特定します。また、ジャストインタイムかつジャストインコンテキストの学習ツールは、学習者が目の前の問題を解決するのに必要な知識とスキルを得るのを助けることで、成長を後押しします。例としては、LinkedInラーニング、Edcast、Pluralsightなどが挙げられます。
インクルーシブ・デザイン思考は、もともとコンサルティング会社IDEOによって開発されました。チームは、まずステークホルダーの問題に共感し、定義した上で、アイデア、プロトタイプ、テストを通じて問題解決に取り組みます。しかし、こうした実践には時にインクルーシブさが欠けることがあります。関与を育むツールとしては、どこにでもあるホワイトボードと付箋もありますが、MiroやLucidsparkのように、同じようにインクルーシブな体験を提供する、より洗練されたツールも存在します。
ソリューションの周りにワーカーとチームの連携を作り出すのは難しいことが多いですが、迅速なリアルタイム・プロトタイピングは、製品とプロセスの両方でそれを促進します。関係者全員が素早い意思決定にコミットする必要があります。製品ビジョンを素早くモデルやユーザーインターフェースに変換できるデザイナーなど、支援リソースも用意しなければなりません。そして時間制約を設けることで、素早い洞察と実装が促されます。もちろん、アジャイルプロジェクト管理のプラクティスは誰もが知るところです。もはやソフトウェア開発の独占領域ではなく、多くの組織でチームやプロジェクトの連携プロセスに見られます。アジャイルは単なるツールセットではなく、マインドセットでもあります。たとえばカルフールは、マネージャーに対し、個人としてもチームとしても、よりアジャイルになるために何をしているかを常に問いかけています。それによって、どんな問題が起きても簡単かつ迅速に対応できる組織であることを確かにしようとしているのです。
個人やチームが問題を解決し、ステークホルダーに価値を提供できるようにすることこそ、あらゆる企業にとって最も重要な目的です。次世代組織は、利用可能な最善の技法とテクノロジーを提供することで、成功を保証する責任があります。私たちの旅は、三つの可能性ある未来を語ることから始まりました。
誰一人取り残さないために
最後に、『The Next Rules of Work』の内容を踏まえ、誰もが望む未来――誰一人取り残されない未来――を確実にするために何ができるかを考えましょう。仕事の世界は複雑です。問題はあまりに絡み合っていて、データはほぼどんな見方も支持するように捻じ曲げられかねません。しかし、すべての課題をたった四つの領域に集約するレンズを通して見れば、核心的な問題が何かを掴めるかもしれません。個人にとっての中核的な関心事は、十分な報酬と安定を伴う、意義ある仕事を自分で見つけられるか、あるいは創り出せるかです。組織にとっては、問題を解決しステークホルダーに価値を生み出してくれる有能なワーカーをどう見つけるか。より高いレベルでは、コミュニティにとっては、活気あるインクルーシブなエコシステムとして機能できるかどうか。そしてさらに高い国家レベルでは、包括的な経済が必要です。ワーカーと組織の間には共生的な関係があるべきで、その相互依存は両者の目標によって定義されるはずです。残念ながら、現在はそうなっていません。
学び続ける個人は、より良い賃金と条件を求める正当な理由を持ちますが、株主はコストを削減し利益を増やそうとします。競争の激しい世界では、往々にして賃金を下げるか、さらに悪ければワーカーをギグワークへと追いやることを意味します。では、このバランスをどう取ればよいのでしょう？ 透明性の高い労働環境をつくるためのAIガバナンスが答えかもしれません。あるいは、フリーランサーの組合や再発明されたワーカー協同組合のような新しい協働の形が、個人の力を強めるかもしれません。しかし、もっとシンプルな解決策があります。リーダーは、集団行動と代表機能を積極的に奨励すべきだということです。団体交渉で決まった給与や福利厚生を受けるワーカーは、組織のミッションに一層エンゲージするだけでなく、より効果的な問題解決者にもなります。それはまた、組織、顧客、その他のステークホルダーに価値を生み出します。これこそが、誰もが得をするウィンウィンの関係です。
組織のリーダーはまた、とりわけ社会的インパクト、環境スチュワードシップ、内部統治に関連した、本物のパーパスへのコミットメントを高める必要があります。組織は単数または複数のコミュニティの中で活動しており、それらのコミュニティが繁栄するのを助ける責任を負っています。雇用を提供するだけでは十分ではありません。組織がコミュニティメンバーと手を組み、たとえば地域の急速なジェントリフィケーションといった、自らが寄与しているかもしれない負の外部要因を理解するという相互性が求められます。そして一緒に、コミットメントのなかに刻み込まれたソリューションを創り出すのです。
次世代の仕事のルールを活用することは、今日と未来の両方で問題を解決する力を与えてくれます。しかし、これは旅の途中であることを忘れないでください。新しい問題が現れれば状況は変わり、ルールも変わります。私たちが共創した次世代のルールは、未来の課題に立ち向かうために進化していくでしょう。ただ、それらが常に人間中心であり続けるようにしなければなりません。そうすることで、誰一人取り残さない、よりインクルーシブな仕事の未来を創ることができるのです。
