『意見が合わない』（2020年）は、紛争解決スキルを向上させるための実践的なガイドです。意見の相違は悪いもの、恐ろしいものと見なされがちです。しかし実際には、対立は効果的に対処する方法を知っていれば、成長のための強力なエンジンとなり得ます。本書は、人生のあらゆる場面で対立に対処する達人になるための10の実践的な戦略を提供します。
この本で学べること：交渉と協力の達人になる方法
平均的な8歳の子どもは、驚くべきことに8万9千回もの対立を経験します。成人になるまでに、さらに数万回を重ねます。しかし、これほど喧嘩の経験が豊富な私たちでも、対立の解決に関してはほとんどがお手上げです。実際、口論の90パーセント以上はにらみ合いで終わります。
それは、対立する双方が通常、自分が正しく相手が間違っていると信じているからです。この力学は、石炭関税をめぐる世界的リーダー間の争いから、子どもの遊び場での小競り合いまで、あらゆるところで見られます。相手の視点を見ることができない限り、意見の相違を常に攻撃と捉え、解決策を見つけることができません。
未解決の対立は、個人的な人間関係、職場、そして世界の政治において破壊的です。私たちは緊急にお互いの話に耳を傾けることを学ぶ必要があります。本書では、意見の相違に建設的に対処するスキルを身につけるための10の戦略を学びます。
本書では、以下のことを学べます。
- プライドが建設的な感情になり得る理由
- 突飛な計画に複数の人を同意させる方法
- 成功する職場の鍵が女性リーダーを増やすことである理由
若いうちから紛争解決スキルを学び始める
私たちは皆、喧嘩のベテランです。特に兄弟姉妹と一緒に育った人はなおさらです。心理学者のローリー・クレイマーによると、3歳から7歳の兄弟姉妹は毎日なんと49回も意見が衝突し、2時間以上を対立に費やしています。
つまり、10代になるまでに、あなたは何千時間も口論に費やしており、マルコム・グラッドウェルが提唱した新たなスキルを習得するための1万時間の有名な基準を超えていることになります。
問題は、子どもたちは喧嘩には慣れていますが、口論の解決にはほとんど経験がないことです。研究によると、兄弟間の口論のうち解決に至るのはわずか12パーセントで、残りはくすぶり続けて再燃するのを待つ状態です。
そして、口論好きの子どもは口論好きの大人になります。役員室でのストックオプションをめぐる争いは、遊び部屋でのおもちゃの電車で誰が遊ぶかをめぐる争いとそれほど変わりません。
良いニュースは、この悪循環は断ち切れるということです。紛争解決の方法を学ぶことは可能です。特に若いうちに始めればなおさらです。
親は一般的に、子どもが自分たちで喧嘩を解決するのを放任するか、しつけモードに入って行儀が悪いことを罰します。しかし専門家の研究によると、親が介入し、子どもと積極的に関わって紛争の解決方法を教えるほうがはるかに生産的であることが示されています。最善の戦術は、怒りが冷めるまで待ってから、全員をテーブルに呼び、協力的な問題解決を行い、全員の意見に耳を傾け、妥協点をブレインストーミングすることです。
もちろん、親自身が自分たちの間の対立をどのように解決するか模範を示さなければ、これらはすべて無駄になります。子どもはスポンジのようなもので、あなたのすることをすべて映し出します。対立について話し合い、妥協点に至ることができると見せることは、説教よりもはるかに多くのことを教え、世界を渡っていくための重要なスキルを与えます。
自分自身とチームメンバーの核となる価値観を特定する
進化生物学者のチャールズ・ダーウィンは、ガラパゴス諸島に生息するフィンチについて多くの著作を残しました。これらの鳥で興味深いのは、種が時間の経過とともにどのように進化してきたかです。フィンチは、資源の乏しい島々で生き残るために驚くほど多くの適応を遂げてきました。例えば、昆虫や葉っぱを食べるフィンチもいれば、トゲのあるサボテンを食べるフィンチもいます！これらの適応により、フィンチは共存できます。彼らは同じ乏しい食料源をめぐって競争していないのです。
人間もまた生き残るために行動を適応させます。しかし、残念ながらそれはしばしば協力ではなく競争につながります。例えば、弟妹は親の注目をより多く得ようと争います。この競争心は学校でも教えられ、良い大学に入るために最高の成績を取ろうと努めます。そして職場では、昇進やボーナスをめぐって争うことがよくあります。要するに、私たちはお互いを協力者ではなく競争相手と見なすように進化してきたのです。当然ながら、これはチームワークに悪影響を及ぼします。どうやって出世するかに気を取られていると、プロジェクトの成功よりも自分自身に焦点が当たりがちです。
もし全員がフィンチのように振る舞ったら、チームがどれほど調和が取れ、成功するか想像してみてください。同じ争いをする代わりに、自分のスキルが同僚のものをどう補完し、会社全体の成功に貢献できるかを考えます。
会社でフィンチのようなチームを作る最善の方法は、全員がどんなものをもたらすのか、つまり各自が提供できる独自のスキルと資質を明確に把握することです。そして、そこに到達する最も強力な方法は、「価値観の外出」というエクササイズを行うことです。それは簡単に言えば、各自が自分自身とその働き方において最も重要だと思う資質をリストアップし、それらの資質を仕事でどのように体現しているかを明らかにすることです。
価値観は、自分が世の中でどうありたいかの青写真と考えることができます。従業員の価値観を理解することで、互いに刺激を与え合い、補完し合うチーム、つまり共に適応して仕事を成し遂げるフィンチのチームを作ることができるのです。
コラボレーションをただの流行語ではなく日々の実践にする
企業社会で働く人なら誰でも、コラボレーションについて聞くことにうんざりしているでしょう。この言葉はCEOやマネージャーによって常に使い回されています。実際、IBMの調査によると、調査対象のCEOの4分の3が、成功の中心にコラボレーションがあると語りました。
しかし、コラボレーションの問題は、それが非常に難しいことです。それで人々がそれほど多く口にするのかもしれません。2015年の100社以上を対象とした研究で、研究者たちはその理由を探ろうとしました。彼らは2つの主な理由を挙げました。第一に、マネージャーはどの協力プロジェクトが成功し、どれが時間と資源の無駄になるかの判断が下手なのです。つまり、プロジェクトはしばしば失敗し、士気が低下します。
第二の理由は、人々が縄張り意識を持っていることです。自分たちを本当にチームだと考えず、個人の栄光を求め続け、他人に責任を押し付けます。さらに、個人的な思惑が大きなプロジェクトの目標と衝突することもあります。
では、自分自身のコラボレーションを成功させるために何ができるでしょうか？
最も重要なのは、自分の欠点に正直になることです。要するに、自分自身を知ることです。リストを作り、コラボレーションの妨げになっている上位2つの性格特性や行動を特定しましょう。例えば、著者は自分の仕事スタイルを振り返り、自分が正しいという頑固な信念と、注目を浴びたいという欲求が、他の人と効果的に協力するうえでの障害になっていることに気づきました。
その知識を武器に、彼は会議に入る前に行う儀式を作りました。目を閉じて、独善的なマントを脱ぎ、派手で人目を引くタキシードを脱ぐ自分を思い描くのです。
自分の弱点を特定し、それを思い出すための儀式を作ることで、彼のコラボレーションは大きく改善されました。同じことをすることで、コラボレーションが単なる企業用語ではなく、実践となることを確実にできるでしょう。
職場への貢献に真の誇りを持つ
誇りを持つことは肯定的なこととは考えられていません。実際、プライドは七つの大罪の一つに挙げられています。
しかし、コラボレーションの観点からは、プライドは非常に役立つことがあります。プライドは、他者からどのように見られているかを意識させる4つの自己意識的感情の1つです。プライドによって、行動を事前に評価し、それがより大きな集団からどのように認識されるかを想像することができます。また、集団から尊敬や名声を得たいがゆえに、前向きな貢献をする可能性が高まります。
しかし、もちろん、プライドすべてが同じように作られているわけではありません。尊敬を得るために、支配的な行動に訴えるリーダーや権力者もいます。その輝かしい才能にもかかわらず、スティーブ・ジョブズはそうしたリーダーの一人でした。彼は激怒を爆発させ、社員のアイデアを「クソだ」と公然と言い放つことで悪名高かったのです。そのような行動は結果をもたらすこともありますが、人々が意見を言うのを怖がる有毒な職場も生み出します。
しかし、別の方法があります。それは、プライドの感覚を、グループに価値を提供する原動力として使うことです。これは、組織の他の人々に提供できるものに基づいて尊敬を得るリーダーシップの形です。あなたはスキルとノウハウで評価されます。これが真の誇りであり、仕事上の人間関係に恩恵をもたらします。
ですから、次にプライドが傷つけられたと感じたら、その感情がどこから来るのかを考え、支配的な行動で応じようとする本能があるかどうかに気づきましょう。そして、真の誇りを注ぎ込み、組織への貢献を通じて同僚の尊敬を取り戻す方法を考えてください。
職場のジェンダー不平等に取り組む
多くの企業の上級スタッフを見れば、大半が男性で、女性はほんの一握りであることに気づくでしょう。ジェンダー平等が進んだにもかかわらず、企業で上級職に就く際、女性は依然として差別されています。
これは職場の女性にとって有害なだけでなく、会社全体の成功をも損ないます。ケンブリッジ大学の「アントレプレナーシップの心理学」という研究では、女性CEOのほうが男性CEOよりも多くの利益を生み出すことがわかりました。その理由は？女性リーダーは、株式を会社に再投資し、従業員の利益を守る傾向が強いからです。Zenger Folkmanによる別の研究では、女性はタスクの開始と、困難な状況下でもそれを完了させる能力に優れていることがわかりました。
これには生物学的な説明さえあります。女性はストレスの多い状況下での回復力が高いのです。研究者たちは、男性にはSRYと呼ばれる遺伝子があり、ストレスを受けると攻撃的に反応したり、その場から逃げ出したくなったりすることを発見しました。これがいわゆる「闘争か逃走か」の反応です。一方、女性はストレスに対して「世話と友好」反応を示します。彼女たちは生存スキルとしてコラボレーションを始め、コミュニティを築く傾向があります。偶然ではなく、それはまさに成功する職場のリーダーに求められる資質です。
ですから、成功する会社を築く鍵は、特に最高レベルで、社内の男女比を均等にすることです。そのためには、採用の慣行から会議で誰が発言するかに至るまで、組織のあらゆるレベルに根付いた無意識のバイアスに取り組まなければなりません。その最善の方法は、年に一度の平等監査を実施し、自社が平等の目標に達しているかどうかを評価し、より公平な職場になるための具体的な誓約をすることです。
自分のボディランゲージと、それを他人がどう解釈するかを意識する
新しい同僚や知人にどう挨拶しますか？多くの人と同じなら、顔に大きな笑顔を貼り付け、アイコンタクトを取るかもしれません。
それはとても友好的に聞こえるかもしれませんが、時には笑顔が実際には脅迫的に解釈されることもあります。ロンドンの炊き出しで一緒に働くブレット・グレリエ博士が著者に指摘しました。グレリエ博士は、ホームレスの人々に挨拶するときは笑顔をやめるよう勧めました。なぜなら、笑顔は一見友好的な介護者から虐待を受けた過去のトラウマ的な子供時代の記憶を呼び起こす可能性があるからです。グレリエ博士によれば、実際には、初対面の人に会うときは中立的な表情を保つのが最善のアプローチだそうです。笑顔は信頼関係が築かれた後で構いません。
これは、異なる文化的背景を持つ人々によってボディランゲージがどう違って解釈されるかの一例にすぎません。研究者たちはかつて、普遍的な感情とその表現方法があると主張していました。世界中の誰もが、泣き顔を悲しみと、笑顔を幸福と結びつけるというのです。近年、その研究には異議が唱えられています。実際には、普遍的なボディランゲージは存在しません。それはもっとずっと複雑なのです。
役員室では、自分のボディランゲージと、それを他の人々が自らの文化的背景や経験の中でどう解釈するかに注意を払う必要があります。そのための最善の方法は、グレリエが「ゴルディロックス・アプローチ」と呼ぶものを使うことです。強い感情を示す前に、まず他の人々の振る舞いを観察しましょう。彼らも笑っていますか？部屋の雰囲気はどうですか？それから、温かすぎず冷たすぎず、その状況にちょうど合うように自分の行動を調整しましょう。
自分の世界観のどれだけが文化的に学んだものかを発見し、違いに敏感になる
文化の違いはボディランゲージにとどまりません。もっと根本的に、それらは私たちの核となる価値観やコミュニティの想像の仕方を形作ることがあります。世界の人口の70パーセントは集団主義文化の出身です。つまり、彼らは個人よりも集団のニーズを優先し、家族の絆やつながりを何よりも重視する社会に住んでいます。
残りの30パーセントは、西洋で最も一般的な個人主義文化の出身です。個人主義文化では、個人を社会から自律したものと見なし、個人の権利を神聖視します。西洋社会はこの個人主義文化にどっぷり浸かっているため、社会に対する別の見方が可能だとはほとんど考えられません。それでも、世界の大半はそうしているのです。
今日のグローバル化した世界では、大量移住などにより、私たちの社会はますます多様化しています。実質的に、私たちは皆これまでになかった方法でソーシャルメディア上でつながっています。異なる文化的背景を持つ人々と効果的にコミュニケーションする方法を学べば、この多様性は組織にとって恩恵となり得ます。さもなければ、仕事上の人間関係は誤解や意見の相違に満ちたものになるでしょう。
例えば、アメリカ出身の人は通常、成功を業績と同一視する文化で育っています。役員室では、これは取引を成立させることに固執することを意味します。一方、日本で育った人は、人の成功は人間関係の強さから来るという文化的メッセージを吸収しています。つまり、ビジネスをする際、対人関係の力学が最も重要になります。取引を成立させることは、協力の強さと同程度にしか重要ではないのです。
もしアメリカ人の重役が取引が成立した途端に関係への興味を失えば、それは日本人の相手にとって非常に失礼になり、対立や仕事上の関係全体の崩壊につながりかねません。異なる文化的視点を理解することを学ぶことは、役員室でのコミュニケーションスキルを向上させるのに不可欠です。
相手の視点を認めて敵意の溝を埋める
一部の意見の相違は、あまりに激しく、解決不可能に思えます。アメリカの民主党と共和党の激しい争いや、非常に醜い離婚で互いに侮辱し合うカップルを考えてみてください。
これを著者は「敵意の溝」と呼んでいます。この激しい意見の相違は、通常二人の意見の違いから小さく始まります。しかし解決しなければ、事態はエスカレートします。各当事者は自分の立場にますます固執するようになり、相手を敵と見なし始めます。両者とも確証バイアスに苦しみ始めます。脳は自分が正しいと証明する新たな証拠を常に探し、相手にも一理あるかもしれないという兆候をすべて無視します。その段階では、敵意が判断力と合理的な能力を完全に曇らせます。
敵意は、相手の意見を完全に信用しないようにさせることがあります。これはしばしば、相互作用の非常に早い段階で無意識のバイアスの結果として起こります。広範な研究によると、私たちは似た者同士を好み、違う人を本能的に嫌うことが示されています。これは特に人種、階級、ジェンダーに関して顕著です。ですから、自分ではあらゆる人の意見にオープンだと思っていても、おそらく相手が口を開く前からその人の考えについて心を決めているのでしょう。
敵意の溝は非常に破壊的です。相手が言っていることさえ聞こえなければ、どうやって効果的に協力したり交渉したりできるでしょう？
UCLAの経営学・組織学の教授コリン・ベンダースキーには、具体的な解決策があります。彼女はこれを「地位的肯定」と呼んでいます。つまり、反論に入る前に、争っている相手の立場を明確に認めるということです。
例えば、「おっしゃることは聞いていますし、ご意見をこれほど明確にまとめられたことを尊敬します」や、「あなたがこの分野の専門家でいらっしゃることは承知しており、考えさせられることがたくさんありました」と言うことができます。相手の正当性を認めるだけで、より建設的な議論の基盤ができ、相手もこちらの話に耳を傾ける可能性がずっと高まります。
対立状況を和らげるためにアクティブリスニングのスキルを養う
時には、最も優れたコミュニケーションスキルは、争いで最も失うものが多い人々から学べます。人質交渉人はその典型例です。
ニューヨーク市警察は、人質の救出過程で人質が死亡する事件がいくつかあった後、1973年に世界初の人質交渉チームを創設しました。それまで警察は人質解放のために武力行使を試みていましたが、戦術を変えなければならないと気づいたのです。
武力の代わりに、人質交渉人は犯人と信頼関係を築き、その関係を利用して人質を解放するよう説得する必要があります。これらの優れた交渉人は、磨き抜かれたコミュニケーションスキルを持っています。彼らは、非常に敵対的な状況でも素早く信頼を築く方法を知っています。では、彼らはどうやってそれを行うのでしょう？そして、私たちはどんな教訓を役員室に持ち込めるでしょうか？
交渉人が使う主なスキルはアクティブリスニングです。つまり、相手の言っていることに注意深く耳を傾け、それを聞いていることを伝えるために相手に反映させることです。アクティブリスニングを行う人は、話している人のボディランゲージを真似し、相手の言っていることを言い換えます。要点を要約し、それにラベルを付けます。例えば、「かなり不満を感じているようですね」と答えるかもしれません。
アクティブリスニングは、共感を示し、交渉人と人質犯の間に信頼関係を築くので鍵となります。その信頼関係ができれば、交渉人は相手と理屈を話し始め、協力して問題を解決するように頼むことで、微妙に状況に影響を与え始めることができます。
アクティブリスニングの他に、どんな交渉人にとっても重要なキーワードは忍耐です。行動を起こして状況を解決しようと急ぎたくなるのは当然です。しかし、交渉人に時間が多ければ多いほど、信頼を築く機会が増えます。
複数の利害関係者の賛同を得るための戦略を立てる
人質交渉という一か八かの世界から学んだように、紛争を解決するとは相手の立場を理解できることです。このスキルが最も役立つのは、複数の利害関係者から同意を得ようとしている時です。
著者自身の仕事の例を挙げましょう。彼と彼のチームは、ピクサーの新作映画『Up』のプロモーションのために宣伝スタントを考案しました。彼らはテムズ川に沿って、ロンドンのタワーブリッジをくぐって熱気球を飛ばすことを提案しました。
これは少しクレイジーなアイデアで、多数の人々――民間航空局、タワーブリッジ、地元自治体などなど――からの許可に依存していました。著者はただ乗り込んでテムズ川に気球を飛ばせろと要求するわけにはいきませんでした。全員の賛同を得るための慎重な戦略を考案する必要がありました。
まず第一に、彼はその計画に反対する可能性がある人々全員をリストアップしました。次に、彼らの立場になって、なぜ反対するかもしれないかを考えました。その実験をすることで、気球がコースを外れたらどうなるのか、テムズ川の他の交通にどう影響するのかなど、潜在的な懸念をいくつか想像することができました。こうした反対意見を考え抜くことで、交渉が始まる前でさえ積極的に解決策を探ることができました。
第三に、彼は影響力のある味方を探しました。人間はよく知られているようにリスク回避的です。心理学者ダニエル・カーネマンは、人々は150ドルを得ようという動機よりも、100ドルを失うことを怖がることを証明しました。基本的に、特にクレイジーな計画を提示された場合、彼らはほとんど常により保守的な立場を取ります。しかし、影響力のある他の誰かが賛同していれば、その同じ人々が良い機会を逃すことを怖がるかもしれません。そこで、リスク回避の心理を自分に有利に働くよう活用できます。
最後に、著者はすべての利害関係者に面会を申し込みました。しかし、ただ押し入って詳細をすべてまくし立てるようなことはしませんでした。人質交渉人のように、まず多くの質問をし、協力的な問題解決のアイデアとして提示することで信頼関係を築く時間をかけました。もし利害関係者の最初の反応が「ノー」なら、具体的な理由を必ず聞き出しました。そうすれば、具体的な解決策を提供することで、「ノー」を暫定的な「イエス」に変えることができました。例えば、タワーブリッジの当局は気球が橋にぶつかるかもしれないと心配していました。それに対して、著者は気球をはしけに係留することを提案し、そうならない安全策を提供しました。
売り込むのは大変でしたが、ある美しい夜明けの朝、著者と彼のチームはタグボートの船尾に立ち、巨大な熱気球がテムズ川を航行するのを目撃しました。そのイメージは世界中の新聞に掲載されました。紛争を解決する方法を理解することによって、彼はそれらすべての「ノー」を「イエス」に変えることができたのです。
