『経営者の条件』において、著者ピーター・ドラッカーは、より生産的で有能なエグゼクティブになるためのステップバイステップのガイドを提供しています。いくつかの手順と原則を習得することで、リーダーとしての自身の能力を伸ばし、従業員の強みを支援し、組織全体の成果を向上させることができます。
この本から学べること：組織の中で成果をあげるエグゼクティブになる方法
今日、多くの人が企業で働いている中で、組織内で成功への道を切り開くスキルは極めて重要です。有能なエグゼクティブになることで、まさにそれが可能になります。
本書では、有能なエグゼクティブとして、決断を下してそれを貫く方法、適切に権限委譲しながらも自分の強みを知り、それを活かすタイミングを見極める方法、そして何よりも、時間が最も貴重な資源であることを理解し、適切に使う方法を説明します。また、有能なエグゼクティブは、効果的なコミュニケーションを可能にし、従業員のスキル開発を奨励することでチームを支え、それが全員の成功につながります。本書では、以下のことも学べます：
- クライアントとのディナーで時間を無駄にするのをやめるべき理由
- 他の興味深いスキルを持つ営業担当者を採用することが良い判断である理由
- 長い意思決定会議を開くことが、実は時間の節約になる理由
あなたが尊敬するエグゼクティブについて考えてみてください。
有能なエグゼクティブは模範を示してリードする。自分自身のスキルを磨くことが成功への鍵
あなたが尊敬するエグゼクティブは、まるでその仕事のために生まれてきたかのように有能に見えるでしょうか？
しかし現実には、有能なエグゼクティブは生まれつきではなく、作られるのです。つまり、あなたもその一人になれるということです。
まずは自分自身に目を向けることから始めましょう。マネジメントとは他人を変えることではなく、模範を示してリードすることです。
有能なエグゼクティブは、何をすべきかを理解し、アイデアを実行に移す方法を知り、組織全体に責任感と説明責任の意識を浸透させる方法を知っています。
米国大統領ハリー・トルーマンはその好例です。1945年に就任した際、彼は国内問題に集中したいと考えていましたが、海外の問題にも注意が必要であることに気づきました。
そこで外交政策に注力し、最終的にはアメリカ史上最も効果的な外交政策を展開した大統領の一人としての地位を確立しました。
このような素晴らしい成果は、自分自身を成長させ、改善に努めて初めて可能になります。
そのためには、自分の業績を注意深く振り返ることが重要です。これを体系的に行うことで、自己開発の強力なツールとなります。
最終結果を当初の期待と照合することで、自分の強みをよりよく理解し、改善すべき点を特定することができます。業績評価は、自分が誤解を抱いていないかどうかを明らかにすることもできます。
たとえば、あなたは意思決定バイアスの犠牲になっているかもしれません。これは、最も声の大きい、または最も目立つ提案に基づいて決定を下すことを指します。
業績評価が役立つもう一つの理由は、自分の本当の弱点、つまり実際には改善できないものを発見できることです。これにより、いつ決定を他者に委ねるべきかをよりよく判断でき、全体的な成果を向上させることができます。
では、日々の生活の中で具体的に何を変えれば、自分自身と組織の両方がより効果的になるのでしょうか？
社会は組織で構成されています。エグゼクティブレベルであれエントリーレベルであれ、働く者として、私たちは組織を効果的かつ効率的に操縦する方法を学ぶ必要があります。
有能なエグゼクティブは成果で評価されることを知っており、目標への正しい道筋を描く
今日、ますます多くの人が知識労働者になっています。知識労働者とは、市場アナリストや人事専門家など、主に「頭脳を使って」働く特定分野の専門家です。
対照的に、肉体労働者は「手を使って」具体的な製品を生産します。知識労働者は組織全体に影響を与える専門的な決定を絶えず下すため、最終的にはエグゼクティブの役割を果たしています。なぜなら、決定を下すことこそがエグゼクティブの本質だからです。
では、知識労働者とエグゼクティブのパフォーマンスをどのように測定すればよいのでしょうか？ それは難しいことです。
肉体労働者は、明確な目標に対して定量化・測定できる製品を生み出します。しかし、エグゼクティブの仕事を同じ方法で測定することはできません。
エグゼクティブは肉体労働者よりも長時間働くことが多いものの、単にオフィスで過ごす時間を数えても、効果的に働いたかどうかは分かりません。
最終的に、エグゼクティブと知識労働者は、その成果によってのみ評価されるのです。
しかし、話はそれよりも複雑です。ほとんどの人は一人で働くわけではなく、一人で成果を生み出すわけでもありません。組織の中で働くことは、本質的にチームとして機能することです。
ほとんどの企業は、異なる強み、専門性、スキルを持つ知識労働者を集めています。
従業員が協力して働くため、コミュニケーションが極めて重要です。有能なエグゼクティブは、最適な成果を達成するためにコミュニケーションを導く方法を知っています。
たとえば病院には、看護師、薬理学者、外科医など多様な専門家が勤務しており、それぞれが独自の専門用語と慣行を持っていますが、協力して働くためには、コミュニケーションの経路を可能な限り明確かつオープンにする必要があります。
エグゼクティブとして、批判に直面しても決断を下し、それを貫く必要がある
エグゼクティブは決断を下します。そして、決断は最も重要な問いから始まります：「この決断は本当に下す価値があるのか？」
この問いに答えるには、次の二つの質問を自問します。この状況で何もしなければどうなるか。あなたの決断の予想される結果は、そのリスクとコストを大きく上回るか。
2番目の質問への答えが「はい」でない限り、進めてはいけません。
効果的な意思決定者は、境界条件、つまり決断の基礎となる条件にも注意を払います。
たとえば、フランクリン・D・ルーズベルトが1933年の米国大統領選で選挙運動を行った際、大恐慌後の経済を既存の均衡予算を使って立て直すと約束しました。
均衡予算が彼の境界条件でした。しかし、選挙戦終了から就任までの間に、ルーズベルトは経済がさらに悪化し、均衡予算が消え去るのを目の当たりにしました。
優れた意思決定者だったルーズベルトは、境界条件がもはや利用できない以上、自らの回復計画は実行不可能だと気づきました。そこで経済改革こそがより効果的な行動方針だったのです。
決断を下すのは難しいことです。しかし、それを実行するのはさらに難しい場合があります。それには多くの勇気が必要だからです。
それでも、効果的なリーダーになりたいなら、自分の決断を最後までやり遂げなければなりません。
残念ながら、効果のない意思決定はあまりにも一般的です。たとえば、多くの政策声明には行動へのコミットメントが含まれていません。そして最終的に、誰かが新しい規制を強制しない限り、政策は実行されません。
エグゼクティブとして、そうした事態を許してはいけません。各行動に誰が具体的に責任を負うのかを定義するのはあなた次第です。そして、決断そのものに対して責任を取るのもあなたの仕事です。
もちろん、あなたの決断が成功しなかった場合、他者から批判されるかもしれませんが、そのリスクを取るのがあなたの仕事なのです。
正しい決断をするために、異なる視点に耳を傾け、過去の結果から学ぶ
エグゼクティブは常に結果で評価されます。それは大きなプレッシャーです。
しかし、エグゼクティブとして、どの決断の結果も予測することはできません。実際、あなたにできる唯一のことは、解決しようとしている問題に最も適していると感じる道を進むことだけです。
しかし、正しく選んだかどうかを実際にどうやって知ることができるのでしょうか？
完璧な答えはありません。それでも、決断を下す際に他者の意見を考慮し、自分の意見と照らし合わせて検証することは役立ちます。
異なる視点を聞くことで、意思決定においてよりオープンマインドになれます。だからこそ、多様な人々と協働することが重要なのです。
同時に、彼らがあなたを助けてくれるように、あなたも彼らの専門的な成長を支援することで彼らを助ける必要があります。
ここでよくある誤解があります。最も効果的な組織とは「最高の」人材がいる組織だというものです。実際には、組織が成功するのは、従業員を動機づけ、自己開発を支援するときです。
同様に、自分自身を成長させることも効果的なリーダーシップの重要な側面です。意思決定に関しては、結果を期待と対比させて自らの過去の業績を絶えず評価することが最善の方法です。
このようなフィードバックシステムは重要です。頻繁で体系的なレビュープロセスを欠くことが多い政治システムを考えてみてください。そのため、しばしば非効果的になります。
対照的に、企業内や軍隊での意思決定は常に見直されており、より効果的な組織構造と、より良い結果につながる可能性があります。
元米国大統領ドワイト・D・アイゼンハワーは、米陸軍の将軍として勤務していたとき、多くの決断を下し、それを実行に移しました。しかし大統領としては、彼の言葉やアイデアの多くが直接的な行動につながることはほとんどありませんでした。
時間は貴重な資源。時間を無駄にする無意味な活動を排除しよう
すべてのエグゼクティブは制約に対処しなければなりません。しかし、より多くのスタッフを雇う、予算を増やすために利益を上げるなど、調整できるものもあります。
本当に限られているものは何でしょうか？ 時間です。
時間は最も貴重な資源です。だからこそ、時間を効果的に使う方法を見つけることが極めて重要です。
そのためには、時間日誌をつけて、自分の時間がどこに消えているかを把握しましょう。
私たちが自分の時間の使い方をいかに知らないかを示す例として、著者はエグゼクティブのグループに、勤務時間中の時間の使い方を推測するよう指示しました。数週間の時間日誌をつけた後、グループは結果を見て驚きました。それは彼らの最初の推測と著しく異なっていたのです。
決断を下す前に、何が問題になっているのかを理解するための時間が必要です。実際、あまりに早く行動すると時間を無駄にすることがあります。間違った決断をすれば、後で戻って別のアプローチを試さなければならないからです。
時間は非常に貴重なので、不必要な会議や社交的な義務など、時間を消費するものを積極的に削減しましょう。
他のエグゼクティブが夕食に招待したからといって、必ずしも行く必要はありません。あるCEOは、2年間毎晩外食していました。彼女はこの時間の使い方が無駄だと感じていましたが、代替案が見えませんでした。
しかし最終的に、顧客とのディナーやイベントに自分が必ずしも出席する必要はないことに気づきました。代わりに出席できる、そして出席したいと思っている他の従業員がいたのです。
社交イベントと同様に、会議も時間を消耗します。特に知識労働者にとってはそうです。
しかし、ほとんどの会議は全員の出席を必要としません。目の前のトピックに密接に関連するチームメンバー、そして会議に出席する十分な時間があるメンバーだけを招待するようにしましょう。
また、決断を急がないようにしましょう。重要なことに取り組んでいるときは、正しい決断に到達するのに長い時間がかかることもあります。短い会議は良い会議です。ただし、集中力があり生産的である場合に限ります。急いではいけません。
効果的な職場環境を築くには、従業員の強みに焦点を当てる
どんな組織も一人の人間だけで成り立っているわけではなく、一人の人間に依存しているわけでもありません。エグゼクティブとして、あなたは常に他の従業員の貢献に頼らなければなりません。
委任は便利なスキルですが、より協力的な職場環境を育む方法で委任するようにしましょう。それは相手にあなたの仕事をさせるのではなく、その人の強みを活かすことです。
相手があなたよりその仕事に優れている場合にのみ委任し、その人がプロジェクトに取り組む時間とリソースを持っていることを確認しましょう。
エグゼクティブであることは委任だけではありません。あなたにも仕事があります。組織に独自に貢献できることに集中しましょう。仕事に専念し、自分のスキルを使って自分の立場と仕事を正当化しましょう。
組織内で自分に最適な役割を見つけることは、上司をマネジメントすることも意味します。生産性と効果性に焦点を当て、協力的かつ先回りして関係改善に取り組みましょう。
可能な限り最高の仕事をすれば、上司があなたのマネジメントに時間を浪費する必要がなくなり、組織内でのあなたの地位と可能性は大きく向上します。
これらのステップを踏み、人々の強みに焦点を当てることで、効果的で協力的な職場環境を築くことができるでしょう。
コミュニケーション、自己改善、他者支援は強力です。なぜなら、それが全員の強みを高め、弱点を無関係にしてしまうからです。
人々の強みを活用することこそが、アンドリュー・カーネギーの成功の秘訣でした。実際、彼は死の間際に、自分の墓石にこの言葉を刻んでほしいと望みました：「ここに眠るのは、自分よりも優れた人材を自らの奉仕に引き入れる方法を知っていた男である」
新しい人材を採用する際は、職務記述書を明確かつ慎重に書くことが重要
職務記述書にはしばしば馬鹿げたほど多くの必須資格が列挙されており、一人の人間がそのようなポジションに当てはまるとは想像もできないほどです。
有能なエグゼクティブとして、より良い職務記述書を作成し、組織にとって優れた候補者を見つけるのはあなたの責任です。
一人の人間を過度に具体的な求人要件リストに合わせようとするのではなく、柔軟なスキルセットを持つ「適切な」人材をその空席ポジションに探すべきです。
たとえば、新しい営業担当者を探しているとしましょう。
部分的には適合するものの、営業経験よりもコーディングスキルの方が多い候補者を見つけたとします。一部のエグゼクティブは、希少なコーディングスキルを活かすためにポジションを再考するでしょうが、有能なエグゼクティブは探し続けます。
なぜでしょうか？ ポジションを事後的に編集してはいけないからです。明確に構想され、書かれた職務記述書を作成し、それを守りましょう。
人の強みを活かす要求の高いポジションを作ることで、素晴らしい結果を生み出し、必要な候補者を獲得することができます。
ですから、面接を始める前に、ポジションを埋めるために何が必要かを理解しておきましょう！
最終的に最も重要なのは、候補者が仕事の要求を満たせるかどうかであり、名声のある学位を持っているか、興味深い経歴を持っているかではありません。
そしてポジションを埋めたら、新しい採用者の強みを支援し、弱点をコントロールする方法を見つけ、成長と発展を助けましょう。
どうすればいいのでしょうか？ 問題ではなく機会に焦点を当てることです。
問題はもちろん対処しなければなりませんが、問題解決は大きな成果を生み出すわけではなく、単に損害を防ぐだけです。大きな成果を得るには、機会を活用しなければなりません。
最終まとめ
本書の核心メッセージ：自分の強みに目を向け、改善すべき領域を特定し、組織内で成果をあげるためのいくつかの基本原則に従うことで、あなたも有能なエグゼクティブになれます。
他者と効果的に働く方法を学び、協力的な職場環境を作り、より良い結果を生み出すために人々を支援する必要があります。
実践的なアドバイス：時間日誌をつけて、時間がどこに消えているかを把握しましょう。
今日、座って勤務時間中の時間の使い方をどう見積もるかを図にしてみましょう。
それから数週間、すべての活動を記録するようにしましょう。その記録を最初の推測と比較し、時間をより効果的に使う方法を特定してください。
さらに読むのにオススメ：『イノベーションと企業家精神』 ピーター・ドラッカー著
『イノベーションと企業家精神』は、革新的である方法を示し、あなたのイノベーションのために顧客を生み出す戦略を明らかにします。
本書は、起業家精神が誰にでも学べ、実践できるものであること、そして起業家的スキルが新しいベンチャーだけでなく既存の企業でも活用できることを示しています。
