『現場改善』(1997年刊)は、日本の経営哲学である「改善」の入門書です。仕事の基準に革命を起こし、低コストでムダを省き効率を高める方法を解説します。著者の今井正明は、無駄のないビジネス戦略を構築する上で欠かせない改善の本質を明らかにします。
あなたが得られるもの：より少ないもので、より大きな成果を上げる。
あなたが実業家だと想像してみてください。国は戦争で荒廃し、従業員の半数を失い、工場の建物のいくつかは破壊され、物資も不足しています。
一体、どうやって経営すればいいのでしょうか？
これは、第二次世界大戦後に多くの日本の実業家が直面した状況そのものです。そして彼らは、見事に経営を成し遂げたのです。実際、彼らは最小限のリソースで素晴らしい成果を引き出す方法を見つけ、その結果、日本の産業界は急成長を遂げました。マネージャーであれば、誰でも「より少ないもので、より多くを達成したい」と常に望むものです。幸いなことに、それは今、どこでも、高価なテクノロジーへの投資なしに可能なのです。
欧米の多くの企業は、すでにこの日本の倹約的な生産方式を見習い、それによって成功を収めています。その秘訣は何なのでしょうか？ この解説では、その手法のひとつである「現場改善」について学びます。仕事の手順を分析し、不要なものをすべて排除し、そのプロセスに従業員全員を巻き込む方法を理解できるでしょう。
さらに、以下のようなことも学びます。
- 「赤札作戦」がどのように生産性向上に役立つのか
- たった5つの質問で、あらゆる問題の根本原因にたどり着く方法
- マネージャーが自分のオフィスにあまりいないことが、実は良い兆候である理由
現場改善とは、従業員を巻き込み、不必要な工程の排除を促すことで、生産性を高める低コストの戦略です。
あなたは自社の生産性を高めたいと考えていることでしょう。おそらく、専門のコンサルタントを雇ったり、新しい設備に投資したりするかもしれません。しかし、生産性の向上は必ずしも「何かを加える」ことで達成されるわけではありません。実際、多くの場合はその逆なのです。
現場改善の戦略は、「排除」を通じて、より高い生産性へとあなたを導きます。作業プロセスを分析してみると、最終製品に何の貢献もせず、時間とエネルギーだけを消費している要素がいくつも見つかることがよくあります。
これらの無駄な要素は「ムダ」と呼ばれます。「ムダ」を排除することで、リソースを解放し、それをより効果的な用途に振り向けることができるのです。例えば、「ムダ」とは過剰生産や、非効率的な運搬によって生じる待ち時間のことかもしれません。A地点からB地点へ歩いて移動する時間でさえ、「ムダ」なのです！
実際、「歩くことはムダである」という考え方が、ある米国の病院に劇的な改善をもたらしました。賢い設計により、スタッフが歩く距離は数マイルも短縮されました。その結果、従業員は半分の時間ですべてのタスクを完了できるようになったのです！
従業員は、現場改善の効率性から恩恵を受けるだけではありません。彼らは戦略を立案し実行する責任も担っています。日々の業務を担当し、改善の機会が最も多く存在する現場にいるのは、マネージャーではなく従業員なのです。
だからこそ、現場改善では従業員こそが真の専門家であると考えます。従業員が企業の生産性向上において中心的な役割を果たすため、外部のコンサルタントや高価な技術革新は必要ありません。代わりに、現場改善は、企業の全従業員と全マネージャーが、作業プロセスを改善する可能性のある方法を常に探し続けることを期待するのです。
現場改善は、さまざまなビジネスに応用できます。
「現場改善」や「ムダのない効率的なビジネス」と聞くと、多くの人はベルトコンベアや自動車製造などを思い浮かべるでしょう。しかし、それは話の一部に過ぎません。現場改善が、トヨタを救う唯一の戦略としてどのように生まれたのか、その始まりを見てみましょう。
日本は天然資源に乏しい国であり、第二次世界大戦後、産業インフラの多くが破壊されました。企業には、資産や資源を無駄にする余裕は一切なかったのです。日本の従業員は終身雇用だったため、彼らの継続的な改善が経済的成功のための重要な要素にもなりました。
倹約は、トヨタを含むあらゆる企業の経済的成功に不可欠でした。そこで、トヨタのオーナーである豊田喜一郎と生産技術者の大野耐一は、改善の原則に基づいた、現在有名な「トヨタ生産方式」を考案したのです。
今日でも、現場改善は主に製造業の現場で用いられています。しかし、不必要なステップを排除することで生産性を向上させるというその基本理念は、幅広い分野や業種に応用可能です。現在、現場改善は保険会社や病院でも頻繁に採用されています。
「クリニカルパス」と呼ばれる手法は、現場改善と密接に関連しています。クリニカルパスとは、病院が治療成績を向上させ、コストを削減するために用いる計画のことです。特定の病気を持つ患者を治療するために必要なすべてのタスクが詳細に記述されています。
行政機関も現場改善を採用しています。現場改善のアイデアの多くは、「リーン・アドミニストレーション（ムダのない行政）」と呼ばれるものに活用されています。出生証明書の発行のような行政行為は、改善のアプローチを用いることで容易に標準化し、改善できます。ルーマニアのいくつかの都市では、中心街の安全と清潔さを保つために改善哲学を活用しました。
今日、さまざまな分野の多くの企業が現場改善を活用しているのも不思議ではありません。改善し、ムダを削減するという考え方は、職場から私たちの個人生活に至るまで、あらゆる場所で実現できるのです。では、あなたも現場改善を実践し始めるにはどうすればよいのでしょうか？ 以下の解説で見つけてください！
柔軟な標準が企業の成長を助けます。
多くの企業が効率性を追求していますが、自然界の謙虚なアリのコロニーほど卓越した組織力を持つものは稀です。では、この驚くほど効果的な昆虫たちの秘密は何でしょうか？ アリは一連のシンプルな標準プロセスを通じて秩序を達成しています。そして、私たちも標準から恩恵を受けることができるのです。
標準とは、ある時点で物事を行うための、知りうる最善の方法を表します。確固たる標準があれば、誰もが何をすべきか、何が期待されているかを理解できます。これにより、個々の作業者の癖に起因するミスが一掃されます。考えてみてください。新しい仕事に就いたとき、まず最初に職場の標準を確認するでしょう？ それは、自分の足場を見つけるためです。
標準は、会社の成長に合わせて変化し、改善されるときに最も効果的に機能します。社内の誰かが何らかの問題に対する有効な解決策を見つけたら、それに応じて標準を適応させることができます。そうすることで、解決策が混乱の中で埋もれてしまわないようにし、他の全員もその恩恵を受けられるようにするのです。
組立ラインの作業者が、後ろの箱から道具を取るために常に振り返らなければならないと想像してみてください。ある作業者が箱を自分の前に置きます。すると、振り返って道具をつかむ時間が不要になったため、より多くの生産を、より速く行えるようになります。これは良い解決策です。ならば、それを標準手順にしてみませんか？
解決策を標準に変えることは、従業員の力を高めることにもつながります。自分の最良のアイデアが実行に移され、職場全体の助けになることを知れば、仕事へのコミットメントがより強まるでしょう。そしてもちろん、同じ設備を異なる方法で使用した場合でも、標準は効率に強力な影響を与えます。
1961年、ヨーロッパと日本の2つの電子機器メーカーが合弁事業を開始しました。両社とも全く同じ機械を使用していましたが、日本の作業者は標準の活用のみによって99.2%という高い生産性を達成し、ヨーロッパの作業者は98%の生産性しか達成できませんでした。これは標準の力を示すほんの一例です！ しかし、標準だけが改善の中心的なツールではありません。自己規律もまた不可欠なのです。
自己規律によって、職場は効率性を生み出し、維持することができます。
自己規律は日本の文化、特に職場において重要な役割を果たします。職場、すなわち「現場」は、価値が生み出される場所です。改善哲学は、現場を合理化された状態に保つために自己規律を活用する、5つの強力な実践に影響を与えました。これらは「5S」と呼ばれます。
適切な職場組織のための5Sの第一は「整理」です。これは、現場から不必要な品物をすべて取り除くことを意味します。これは人気のある改善手法で、リーダーが現場を歩き回り、必要不可欠でないものすべてに赤い札を貼ります。次に、作業者はそのラベル付けに対して異議を唱え、札を貼られた品物が必要であることを証明する機会が与えられます。その後、まだ札が貼られている品物はすべて撤去されます。
「整理」の次は「整頓」です。これは、物事を整然と配置することを意味します。必要な品物はすべて定位置を保ち、誰もが常にどこにあるか分かるようにします。3番目のSは「清掃」です。作業現場を掃き清め、すべてを清潔で整頓された状態に保ちます。
「清潔」は4番目のステップです。これは最初の3つのステップを「システム化」すること、つまり、職場が「整理」「整頓」「清掃」を毎日実践することを確実にすることです。
これら4つのステップを経ることで、最終的に最後のSである「躾」が構築されます。「躾」とは、これまでに達成したことを維持し、「標準化」することです。それは、自己規律を身につけ、他の4つのSを習慣として行うことを意味します。
日本の企業の中には、5Sを非常に重視するところもあります。かつて、日本のマネージャーグループが、自社が買収を検討していたドイツの工場を視察した際、作業者が現場で喫煙しているのを見て、その作業者たちには自己規律がないと確信し、工場を買わないことに決めたという話があります。
5Sは、日々の改善哲学を生み出すためのバックボーンです。よく整理された職場は、「見える化」やムダの削減といった他の重要な改善ツールの出発点となります。これらのツールについては、次の解説で詳しく見ていきましょう！
作業プロセスを見える化することで、より迅速なトラブルシューティングと従業員のモチベーション向上が可能になります。
最近では、自分は視覚思考派だと主張する人をよく耳にします。しかし、実際には私たちは皆そうなのです！ 絵や図表は、抽象的な状況や概念を理解するための優れた助けとなります。そこに「見える化管理」の出番があります。この戦略は、作業プロセスに関する情報を提供するために、シンプルな視覚ツールを組み合わせて活用します。
見える化管理は、問題の特定を助け、標準を維持しやすくします。マネージャーが見回りをする際、探偵のように隠れた問題を探す時間はありません。代わりに、視覚ツールが必要な情報をすべて提供してくれるのです。
作業者が立つべき位置を記号で示すことができます。マネージャーが現場を歩いていて、作業者がその場所にいなければ、何か問題があるとすぐに分かります。
また、見える化は改善の可能性を浮き彫りにします。ホワイトボードを使って、その日の目標、すでに完了したタスク、進行中の作業をマッピングすれば、一目見ただけで、まだ改善すべき点が残っているかどうかがわかります。
2つの生産ラインがあると想像してみてください。1つはフロントタイヤを、もう1つはリアタイヤを製造しています。完成したペアがすべてホワイトボードに記録されれば、一方のラインが他方よりもはるかに速く稼働している場合に、すぐに明らかになります。両方のラインをより同期させるには、単純に速い作業者と遅い作業者を交換すれば、どちらのラインも他方を待つ必要がなくなります。
見える化管理は、目標を視覚化することで従業員のモチベーションを高めることもできます。自分の進捗が視覚化されるのを見るのは、私たちにとって非常にやりがいがあります。すべての項目にチェックが入ったToDoリストを見たときの素晴らしい感覚を考えてみてください！ 従業員のモチベーションを高めるために、毎日の進捗をグラフに描いてみませんか？ これはシンプルな工夫ですが、大きなプラスの効果をもたらします。
見える化管理は、ますます複雑化する作業環境において非常に貴重なツールです。それは安価で、常識的であり、本当に必要な仕事に時間を割けるようにしてくれます。
現場改善の原則と実践方法を理解したところで、次は企業のトップマネジメントの役割について考えてみましょう。
改善のアプローチは、自ら範を示すCEOなしには完成しません。
現場改善は単なる戦略ではありません。それは「考え方」です。会社のトップがそれを実践し、従業員にとって率先垂範となる方法で実践されなければなりません。このように考えてみてください。脳からの必要な神経インパルスなしに、手が動きを実行することはありえないのです。
CEOは、改善が確実に実行されること、そして全員が参加しなければならないことを完全に明確にしなければなりません。そうでなければ、生産性と効率性という目標は決して達成されないでしょう。しかし、人は変化にうまく対応できるとは限りません。時には従業員が少々の説得を必要とすることもあり、CEOはその役割に最適な人物です。
リーン生産方式の伝説的人物、アート・バーンを例にとってみましょう。彼は新しい会社にCEOとして着任すると、自ら経営陣に改善の研修を行います。そうすることで、自分が改善の後ろ盾であり、それが実行されなければならないことを全員に知らしめるのです。そして彼は厳格で、消極的なマネージャーは解雇されます。
また、CEOは自ら現場に没頭しなければなりません。例えば、ある有名企業のCEOは、毎朝オフィスのトイレを掃除し、自己規律の模範を示しています。これは、リーダーとして有言実行であることを示す立派な方法の一つです！
CEOはまた、過去の過ちにこだわるよりも、未来に焦点を当てる方が有益であることを忘れてはなりません。CEOの時間のかなりの部分は、継続的改善の環境を構築することに費やされるべきです。
例えば、特定のタスクに費やす時間を5%削減するという目標があるとします。それが達成されたら、新たな効率レベルに到達するために、次の目標を設定しなければなりません。
このように目標を再定義することで、継続的改善のプロセスを確立することができます。もちろん、CEOが「リーンへの熱狂的信者」であることは重要ですが、それだけではありません。改善リーダーシップのもう一つの重要な側面について、読み進めて確認しましょう。
優れたマネージャーは現場のまっただ中で仕事をします。
問題を理解し、標準を維持するためには、マネージャーは現場と常に接していなければなりません。標準は作業プロセスのバックボーンであるため、常に維持される必要があるのです。
ピザ製造会社で、毎日午後になるとモッツァレラチーズが傷んでしまう状況を想像してください。解決策は、すべての作業者がより頻繁に手を洗うことです。これが結果的に標準となります。
問題解決から、新しく改善された標準が生まれることもあります。しかし、マネージャーが作業者が本当に手を洗っているかどうかを確認しないなど、標準が維持されなければ、これらの解決策はすぐに忘れ去られてしまうでしょう。
継続的な改善は会社の未来を保証します。すべてのマネージャーは、改善を継続させるために自分の役割を果たさなければなりません。改善と革新の場は現場です。だからこそ、マネージャーは現場にいるべきなのです。現場にこそ、「ムダ」の要素がどこに存在し、どこに改善の余地があるのかを見極めることができるのです。
ホンダの創業者である本田宗一郎は、常に現場を歩き回っていたため、実際の執務室を持ちませんでした。作業者は、マネージャーが現場にいて、現場改善を実践し、自己規律を持っているのを見れば、自分たちのモチベーションも高まります。
「維持」と「改善」はどちらも現場の中で起こります。したがって、マネージャーは自分の仕事を適切に行うために、現場にいる必要があるのです。もちろん、マネージャーが現場のあらゆるレベルで活動的であれば、作業者との関係もはるかに深まり、双方の信頼感も増します。これは、現場改善を効果的に実践する上で不可欠な要素です。
最終的なまとめ
この本の核心的なメッセージ：
現場改善は、継続的な改善と自己規律を持った従業員によって推進され、マネージャーは職場のあらゆるレベルに関与します。いくつかのシンプルで常識的な手法を通じて、あなたの会社でも改善哲学を活用し、業務を合理化し、革命を起こし、成長を遂げることができます。
実践的なアドバイス：
あらゆる問題の根本原因にたどり着くために、5つの質問を投げかけましょう。
次に問題の根本原因を突き止めようとするときは、「なぜを5回繰り返す」手法を使ってみてください。問題の核心に到達するには、常に少なくとも5回は「なぜ？」と問うべきです。例えば、「なぜ欠勤が増えているのか？」→「なぜ現場でけがをする作業者がこんなに多いのか？」→「なぜ床が滑りやすいのか？」→「なぜ機械から油が漏れているのか？」→「なぜバルブはしっかりと閉まっていないのか？」 すぐに、答えは目の前にあることに気づくでしょう！
さらに学ぶためのおすすめ書籍： 『Leading Change』 ジョン・P・コッター著
『Leading Change』は、変革プロセスを成功裏に実行するためのガイドを提供します。本書では、チェンジマネジメントの様々なステップ、それをやり遂げる方法、そしてその過程で考慮すべき状況や障害について説明しています。さらに、21世紀のグローバルに競争力のある企業像を描き出しています。
