『A World Without Email』（2021年）は、メールやインスタントメッセージが過去のものとなる、職場の大胆な再構築を提示する一冊です。現代のナレッジワークに不可欠に思えるメールが、実は生産性と集中力を低下させ、人々を不幸にしていると論じます。その解決には大きなパラダイムシフトが必要ですが、努力する価値は十分にあります。
あなたが得られるものは？組織を受信トレイの専制から解放せよ。
多くの人にとって、典型的な一日とはこうです。目を覚まし、オフィスへ向かう。そしてメールの受信トレイを開くと、その後のすべてがそれに支配される。その瞬間から、まとまった20分の時間を捻出し、本当に意味のある実質的な仕事ができれば幸運だと思えるようになる。思い当たる節はありませんか？
もしそうなら、あなただけではありません。メールやインスタントメッセージといったツールのせいで、エンドレスなコミュニケーションの職場文化が完全に支配権を握り、生産性を損ない、社員を悲惨な状態に陥れています。件名を明確に書く、通知をオフにするといった応急処置でその場をしのぐこともできるでしょう。しかし、根本的な問題を本当に解決したいなら、受信トレイがもはや指揮を執ることのない、より抜本的な解決策が必要です。以下の要約では、データ、実際のケーススタディ、そして実行可能なヒントを用いて、その可能性を探ります。ここで学べることは以下の通りです。
- 自分が思っているほど、マルチタスクは得意ではないということ
- メールがどのように仕事の満足度を下げるのか
- ワークフローは秘密にしておいた方が良い場合がある理由
メールは多動的なワークフローを引き起こし、生産性を阻害する。
著者が小さなテクノロジー企業の共同創業者であるショーンに初めてインタビューした時、彼の会社は生産性の大失敗の真っ只中にありました。それはメールへの執着から始まりました。ほぼすべての業務活動が従業員の受信トレイを介して処理されていたのです。その後、会社がSlackというインスタントメッセージツールを導入すると、事態はさらに混乱を極めました。ビジネスクライアントにもそのサービスへのアクセスが許可されたため、彼らはいつでも会話に割り込んで質問できるようになったのです。
すぐに、ショーンは日中に重要な仕事をほとんど終えられないため、毎晩午前1時まで働くようになりました。ショーンの会社は、著者が「多動的群知能ワークフロー」と呼ぶものに深く陥っていたのです。これは、組織内での絶え間ない継続的な会話を特徴とし、従業員の活動が受信トレイのメッセージによって決定される状態を指します。ここでの重要なポイントは、メールは多動的なワークフローを引き起こし、生産性を阻害するということです。
実際のところ、今日の職場では、多動的群知能ワークフローは至る所で見られます。メールほどこれを助長するものはないため、当然のことです。そして、これは生産性を蝕んでいます。なぜでしょうか？平均して、現代のナレッジワーカーは約6分に1回メールをチェックします。合計すると、勤務時間の3分の1以上を受信トレイの中で過ごしており、これは実に驚くべき時間です。
この数字だけでも驚異的ですが、問題はさらに深刻です。2018年、RescueTimeというソフトウェア会社が5万人のアクティブユーザーのコンピューター習慣をモニタリングしました。彼らが最終的に導き出した結論は、平均的なナレッジワーカーが気を散らされずに生産的な仕事をしている時間は、1日あたりわずか1時間15分であるということでした。明らかに、メールへの絶え間ない集中は生産性にとって壊滅的です。しかし、なぜそうなるのでしょうか？それは人間の脳、具体的には注意を司る「前頭前野」と呼ばれる領域が原因です。
前頭前野は、一度に一つのことにしか集中できません。しかし、多動的群知能ワークフローは、コンピュータープログラムのコーディングや事業戦略の策定といった難しい仕事をこなしながら、同時に複数の電子的な会話を維持することを私たちに促します。心理的にこれは負担が大きく、タスクを高速で切り替えるには時間とエネルギーがかかります。マルチタスクを行うと、一つずつ隔離して実行する場合よりも、各活動の完了に時間がかかってしまうのです。
多くの人が、メールが生産性を下げることを率直に認めています。しかし、彼らは自分には選択肢がない、迅速な応答こそがチームにとって最適化されたパフォーマンスよりも重要だと信じています。それは理解できますが、間違っています。
絶え間ないメールの応酬から真に利益を得る職場は存在しない。
ある日、著者は経営コンサルタントとして働く友人とハイキングをしていました。歩きながら、著者はメールと多動的群知能に関する懸念を口にしました。友人は即座に、メールの利点はいかなる欠点も上回ると主張しました。彼の主な論拠は？
それは、メールが効率的だということです。彼のチームの誰かが行き詰まったら、自分にメールを送ればいい。そうすれば、彼の返信が問題解決を助ける。マネージャーとしての自分の価値は、全員の活動を滞りなく進める能力にあると彼は信じていました。あなたも同じように感じるかもしれません。メールがなければ、チームの努力は完全に停止してしまうのではないかと心配しているでしょう。
しかし、自問してみてください。本当にそうでしょうか？ここでの重要なポイントは、絶え間ないメールの応酬から真に利益を得る職場は存在しないということです。あなたの職業が何であれ、集中して創造的に考えるための、中断されないまとまった時間があって初めて、仕事は恩恵を受けます。これがライター、プログラマー、科学者にとってなぜ当てはまるかは明白でしょう。しかし、他の職業においても、気が散らない時間の必要性は同様に大きいのです。たとえその理由がそれほど明確でなくても。例えば、管理職にある人々を考えてみてください。
彼らは一つの問題について何時間も継続的に深く考える必要はないかもしれません。しかし、彼らは、大局的で戦略的なマネジメントの側面といった、順を追って、かつ多大な集中力をもって取り組むべきタスクを抱えています。マネージャーに絶えず「今ここ」の対応を強制することで、多動的群知能は、より重要な長期的目標をおろそかにさせてしまうのです。マネージャー以上に、管理・サポート業務を提供する「サポートスタッフ」は、多動的群知能の中でうまく機能しているように思えるかもしれません。迅速な対応こそが、管理者の有用性を示す重要な尺度ではないか、と。
しかし…それは違います。なぜなら、タスクについてコミュニケーションを取ることと、実際にそれを行うことの間には大きな違いがあるからです。この二つはしばしば相反するものであり、ITサポートの歴史からそれがわかります。IT部門の初期の頃は、従業員は延々と電話やメールでサポートスタッフに苦情を伝えていました。
しかし、ITスタッフが苦情対応に費やす時間によって、実際に問題に対処するための時間が減少していました。これに気づき、IT部門はチケットシステムと呼ばれるソフトウェアツールを実装し、テクニカルサポートの要求プロセスを自動化しました。これにより、ITスタッフは苦情管理から解放され、問題解決に集中できるようになったのです。
メールは仕事の満足度を下げ、私たちにストレスを与える。
2016年、情報学の専門家であるグロリア・マークと共同研究者たちは、示唆に富む研究を実施しました。その研究で彼らは、40人のナレッジワーカーに心拍計を装着し、一日を通してコンピューターの使用状況をモニタリングしました。目的は、特定の活動中の精神的ストレスを測定することでした。マークらが何を発見したか、想像できますか？
ネタバレ注意：メールとストレスの間には相関関係がありました。労働者が1時間の中でメールに費やす時間が長ければ長いほど、その時間のストレスは高いという結果が出たのです。マークの研究結果は、さほど驚くべきものではありません。メールは私たちを惨めな気分にさせており、私たちもそれを自覚しています。ここでの重要なポイントは、メールは仕事の満足度を下げ、私たちにストレスを与えるということです。多動的群知能ワークフローの精神的な影響は、時折のストレスにとどまりません。
それは従業員の仕事の満足度にも大きな影響を与えます。ハーバード・ビジネス・スクールのレスリー・パーロウ教授が行った研究は、その好例です。パーロウ教授はコンサルタントのグループと協力し、彼らの会社で「予測可能な休止時間（PTO）」を導入しました。PTOにより、従業員は毎週特定の時間、メールや電話を含むすべての通信手段から完全に切断された状態で仕事をすることが推奨されました。PTO導入前は、朝に仕事を始めるのが楽しみだと答えたコンサルタントはわずか27%でした。しかし、PTOが導入されると、その数字は50%以上に跳ね上がりました。
最終的に、絶え間ないコミュニケーションのストレスは、企業の収益を圧迫します。不幸な従業員はパフォーマンスが低下し、燃え尽きて退職する可能性も高くなります。実際、パーロウ教授の研究では、PTOの導入により、長期的に会社に留まる意向を持つ従業員の割合が40%から58%に増加したことがわかりました。では、なぜメールはこれほどの苦痛を引き起こすのでしょうか？それは、社会とのつながりを求める脳の生来の欲求をハイジャックするからです。考えてみてください。人類が狩猟採集をしていた時代、社会的なつながりは食料や支援へのアクセス拡大を意味するため、極めて重要でした。
メールを無視すると、私たちの脳は社会的なつながりを怠っており、生存を危険に晒している可能性があると認識します。その結果、私たちは不安になります。多動的群知能ワークフローでは、夜間、週末、休暇中など、本来リラックスしているはずの時間でさえも、この不安が常につきまといます。溢れかえる受信トレイは、私たちの古来の脳にとって、文字通り死活問題に感じられるのです。より良い解決策が必ずあるはずです。
会社のワークフローを最適化することで、生産性と利益が向上する。
フォード・モーター・カンパニーの有名なモデルTは、1908年に発売されました。この新型車はデザイン面で革新的でしたが、最終的にその製造に用いられることになるプロセスは革命的なものでした。当初、モデルTは当時の他の自動車と同様に、15人の技術者がチームを組んで一台ずつ組み立てる方法で製造されていました。しかし、1913年にヘンリー・フォードがあるアイデアを思いつきます。
車が組み立ての途中で労働者の間を移動し、各従業員は各車の一部のみを担当するというのはどうだろうか？この最初のアイデアから生まれた発明、つまり組立ラインは、工場の運営方法を永遠に変えました。多動的群知能から脱却するために、現代の職場には組立ラインのような抜本的な変革が必要です。それには、人間の脳に最適化されたワークフローへの、大幅な意識改革が求められます。ここでの重要なポイントは、会社のワークフローを最適化することで、生産性と利益が向上するということです。フォードの時代では、材料と設備が主要な「資本リソース」、すなわち価値を生み出すビジネスの要素でした。
組立ラインは非常に効率的だったため、元の方法よりもはるかに多くの価値をこの資本から引き出しました。ナレッジセクターでは、主要な資本リソースは異なります。そのリソースとは、企業が価値を生み出すために雇用する人間の脳、すなわち「注意資本」です。多動的群知能ワークフローは、この資本からわずかなリターンしか生み出しません。他のワークフローは、注意資本を増幅し生産性を生み出すのにはるかに優れています。これを説明するために、次のケーススタディを考えてみましょう。著者がインタビューした起業家、デヴェシュです。
彼は小さなマーケティング会社を経営していましたが、その会社はかつて多動的群知能ワークフローにしっかりと根ざしていました。当時、彼は自身の注意資本を効果的に活用できていませんでした。しかし、デヴェシュは群知能を完全に放棄することで、状況を一変させることができました。彼はそれを、オンラインプロジェクト管理ツールを基盤とした全く新しいワークフローに置き換えたのです。このツールを使うことで、ユーザーは「ボード」と呼ばれる共有ページを作成でき、それぞれが一つのプロジェクトに対応しました。プロジェクトに関連するすべてのファイル、タスク、メモ、ディスカッションは、そのプロジェクト固有のボードに集約されます。
このワークフローが多動的群知能よりもはるかに最適化されている理由はいくつかあります。第一に、マルチタスクよりもシングルタスクを促進すること。従業員は、慌ただしく圧倒されてしまう受信トレイに気を散らされることがなくなります。第二に、プロジェクトボード上の情報はきちんと整理されているため、ワークフローがはるかに効率的になることです。デヴェシュの会社は、ワークフローを注意資本のために最適化する方法を示しています。次の要約では、それらを実装するプロセスを見ていきます。
従業員のために、そして自分自身のために、より良いワークフローを構築する。
ピーター・ドラッカーは、現代マネジメントの創始者として広く知られる、20世紀に非常に影響力のあったビジネス思想家です。今日のナレッジワークに関する考え方の多くは、ドラッカーに負っています。ドラッカーの主な貢献の一つは、自律性の理論でした。彼は、ナレッジワーカーは工場労働者のように厳しく監督されるロボットのように扱うことはできないと主張しました。
代わりに、彼らには自律的に活動し、自らの目標を達成する自由が必要だと。ドラッカーの理論のおかげで、現代のマネージャーは従業員に創造的な方法を指図しようとはしません。しかし、同時に生産的になる方法も教えません。それが問題となり得ます。自分自身の判断に任せると、従業員は往々にして生産性ツールとして多動的群知能に頼ってしまいます。しかし、彼らの自律性を制限することなく、より良い代替案を提供することができます。ここでの重要なポイントは、従業員のために、そして自分自身のために、より良いワークフローを構築するということです。既存のワークフローを変更する際には、常に二つのうちのどちらかを調整していることを念頭に置いてください。作業の実行か、あるいは期待値です。
作業の実行には、従業員が仕事を行う方法が含まれます。例えば、メールをTrelloやFlowのようなプロジェクト管理サービスに置き換えることで、作業の実行を変えることができます。作業の実行を変更する際には、そのプロセスに従業員を参加させることが極めて重要です。その理由は、統制の所在という心理学理論にあります。これは、特定の行動方針に対して自分がコントロールしていると感じられる時、人々はそれを継続する意欲がはるかに高くなるという考え方です。ですから、あなたが経営者であれば、なぜ多動的群知能がビジネスに悪いのかをチームが理解するように促してください。
そして、全員が合意できる新しいワークフローのアイデアを生み出すよう奨励しましょう。一方、実行がチーム全体の行動を変えることを含むのに対し、期待値はあなた個人のやり方によって変わります。例えば、メールを1日に2回しかチェックしないというルールを導入するかもしれません。このような変化は、あなたの仕事の習慣や行動に対する周囲の態度に影響を与えます。あなたがメッセージに応答する速さの変化に同僚が気づけば、あなたが何をしているかを伝えたかどうかに関わらず、彼らはそれに応じて期待値を調整するでしょう。
そして、信じられないかもしれませんが、それを伝えるべきではないのです。個人的なワークフローについては、できるだけ静かにしておくのが最善です。同僚は、あなたの新しい行動によって制約を感じるかもしれません。なぜなら、彼らはそれに対して発言権を持たないからです。その代わりに、約束した成果を静かに提供し続けてください。常に目標を達成していれば、自分がどのように働いているかを説明する必要はありません。
明確で構造化された生産プロセスが注意資本を最大化する。
想像してみてください。同僚があなたにメールを送り、あなたが取り組むべき新しい責任について非公式に概説します。しかし、その仕事を割り当てたり追跡したりするための専用のプロセスは存在しません。ごく自然に、あなたは明確にするためにメールを送ります。これにより、マネージャーが最終的に介入して止めるまで、責任がある受信トレイから別の受信トレイへと飛び回る、まるでホットポテトゲームのような状況が始まります。
思い当たりませんか？これは多動的群知能ワークフローではよくあるシナリオですが、極めて非効率的で、会社の注意資本の無駄遣いです。スマートな生産プロセスは、誰がいつ何に取り組むべきかを明確にすることで、この問題を解決します。これにより、従業員は重要な仕事についてただ話し合うのではなく、それを実行することに集中できるようになります。ここでの重要なポイントは、明確で構造化された生産プロセスが注意資本を最大化するということです。生産プロセスは、対象となる仕事の性質に応じて異なる方法で組織化できます。
まず、頻繁に繰り返され、高度に構造化されたタスクに最適な自動プロセスから見ていきましょう。著者がワークフローを調査したメディア企業、Optimize Enterprisesを例に取ります。Optimizeの主要な活動の一つは、日々の教育ビデオの制作です。このプロセスには多くの協調行動が伴いますが、Optimizeはそのために多動的群知能に依存していません。代わりに、各ビデオのステータスを細心の注意を払って追跡する共有スプレッドシートを使用しています。チームメンバーはスプレッドシートを監視し、時が来たら各自のタスクを完了する責任を負います。
このような自動プロセスは、メディア制作や類似のタスクには非常に有効です。しかし、すべての種類の仕事に必ずしも適しているとは限りません。より非構造的なプロセスについて、Optimizeの上位マネージャーの一人を見てみましょう。このマネージャーの職務はより多岐にわたるため、スプレッドシートのような自動プロセスは使用しません。しかし、彼のスケジュールは依然として高度に構造化されています。彼は1日の始まりを3時間の中断されない仕事に充ててから、積極的なマネジメントに注意を向けます。
オンラインコラボレーションツールを使って、彼はチームの各プロジェクトをチェックし、必要に応じて会話に参加します。重要なのは、このコミュニケーションはメールを通じてではなく、各プロジェクトに添付された「カード」内で行われることです。その後、彼は担当する従業員と一対一のFaceTimeミーティングを行い、新しいイニシアチブについて話し合い、問題を解決します。スプレッドシートのプロセスとマネージャーのスケジュールは異なりますが、どちらも確固たる構造と、誰がいつ何に取り組んでいるかについての具体的なガイドラインを提供します。その結果、仕事は不必要なコミュニケーションなしに展開し、全員が実際に重要なことに、より多くの時間を費やせるようになります。
コストを比較検討し、適切な調整プロトコルを選択する。
標準的な仕事の場では、打ち合わせのスケジュール調整、プロジェクトの次のステップの決定、質問への回答、フィードバックの提供など、人々は多岐にわたる問題についてコミュニケーションを取る必要があります。
多動的群知能ワークフローでは、ほとんどの人がメールを送信することでこれらの問題に対処します。その解決方法、つまりメールを送るという行為は、「調整プロトコル」、すなわちコミュニケーションを構造化する方法の一例です。すべての調整プロトコルには関連するコストが存在し、それを綿密に検討し最適化する価値があります。ここでの重要なポイントは、コストを比較検討し、適切な調整プロトコルを選択するということです。ナレッジセクターでは、注目を断片化する度合いによって、調整プロトコルのコストを測定できます。これは「認知サイクル」で測定されます。
あなたの注意がそれぞれ5分間の「バケツ」に分割されているとしましょう。調整タスクに費やしたバケツの数を数えることで、その認知サイクルコストがわかります。新しいクライアントを追求する前に評価する必要がある、仮想的なコンサルティング会社を考えてみてください。多動的群知能では、このプロセスは、各クライアントについて数十通のメールをグループで送り合うことを含むかもしれません。各メッセージは、どれほど素早く書かれたとしても、少なくとも一つの5分間バケツを使い切ります。なぜなら、それは注意を断片化するからです。そのため、結果として高い認知サイクルコストが発生します。この状況に対する代替プロトコルとしては、毎週金曜日に開催される30分の会議が考えられます。
このプロトコルは、週に6バケツしか使用しないため、メールのプロトコルよりもコストが低くなります。もちろん、認知サイクルだけが唯一の関連指標ではありません。不便さも同様に重要です。長い遅延を生じさせたり、特別な努力を必要としたり、機会損失につながったりするプロトコルは、高い不便コストを持ちます。クライアントのリクエスト例で言えば、群知能プロトコルは、メールの送受信が迅速であるため、利便性の面で高いスコアを獲得します。金曜日まで待つ必要がある会議プロトコルは、不便さのスコアが高くなります。クライアントにとって受け入れがたいほどの遅延を生み出し、ビジネスの損失につながる可能性さえあります。
プロトコルが認知サイクルコストと不便コストの適切なバランスを取るようにすることが重要です。プロトコルを選択したら、それを微調整することを恐れないでください。会議プロトコルを選択したとしましょう。クライアントに1週間以内の回答を約束する標準業務手順書を導入することで、不便コストを削減できるかもしれません。これにより、クライアントが遅延に苛立つ可能性、そしてそれに伴いビジネスを失う可能性が低減します。
高度なスキルを持つ人材が管理業務の雑草に足を取られるべきではない。
1980年代にパーソナルコンピューターが初めて職場に登場した時、ほぼ誰もがそれが生産性革命を引き起こすと期待しました。その結果、サービスセクターの企業は高度なテクノロジーに多額の投資を行いました。従業員一人当たりの投資額は、116%以上の増加に相当しました！しかし、従業員のアウトプットはわずか2.2%しか増加しませんでした。
何が起こったのでしょうか？技術史家のエドワード・テナーによれば、コンピューターは特定のタスクを「ちょうど簡単にしすぎた」のです。以前は、企業はスケジュール管理や書類記入などを処理するために専任のサポートスタッフを雇っていたでしょう。しかし今では、高度な専門家が、真の生産性を犠牲にして、それらのタスクをこなすことを期待されています。ここでの重要なポイントは、高度なスキルを持つ人材が管理業務の雑草に足を取られるべきではないということです。
組織からサポートスタッフを削減すると、お金を節約していると思うかもしれません。しかし実際には、高度なスキルを持つ従業員がより困難な仕事をするための時間を減らしており、最終的に収益を悪化させています。この影響を緩和するには、「専門化の原則」を念頭に置いてください。これは、より少ない物事に、より高い品質で取り組むことが、最終的に生産性を高めるという概念です。会社全体のレベルで専門化の原則を採用するには、より多くのサポートスタッフを雇用することが含まれるかもしれません。もちろん、これには先行投資が必要ですが、その結果は生産性の向上、そして最終的にはより大きな利益となります。経済学者ピーター・G・サッソーネによれば、一部の組織は、より多くのサポートスタッフを雇用することで、総人件費を即座に15%削減できる可能性があるといいます。
どのようにして？高度な専門家の時間を解放し、彼らがより生産的になれるようにすることでです。もちろん、追加のスタッフを雇用するには、組織内で権限のある地位にいる必要があります。もしそうでない場合は？その場合、Upworkのようなサイトを使ってパートタイムのバーチャルアシスタントを雇うことに時間を投資する価値があるかもしれません。
あるいは、最後の手段としての代替案として、自分の時間を「スペシャリスト」と「サポート」の二つの別々のカテゴリーに分割することで、自身のサポートスタッフをシミュレートすることもできます。例えば、午後12時から1時までと、午後3時から5時までを「サポート」時間として割り当てるかもしれません。
これらの時間帯には、自分がフルタイムのサポートスタッフであるかのように振る舞い、管理上の問題に対処します。そしてスペシャリストの時間帯には、会社に直接価値を生み出す高度な仕事だけに集中します。この二つの別々の分身を作り出すことは、大げさに思えるかもしれません。しかし、その見返りとして、効率性、集中力、パフォーマンスが向上します。困難なプロジェクトだけに専念する1時間は、多動的群知能の終わりのない狂騒に巻き込まれた1時間よりも、はるかに質の高い仕事を生み出すでしょう。
最終的な要約
ナレッジセクターにおけるメールとインスタントメッセージの急増は、多動的群知能と呼ばれる不健康なワークフローを引き起こしました。このワークフローは便利に感じられるかもしれませんが、従業員を不幸にし、生産性を大幅に低下させます。現代の仕事文化は、メールの重要性を減らし、シングルタスク、効率性、集中を奨励するワークフローに置き換えることで、革命を起こすべきです。実践的なアドバイス：個人宛でないメールアドレスを設定する。
私たちは、メールアドレスが特定の個人に属するという考えに慣れ親しんでいます。ほとんどのビジネス用メールアドレスは「[email protected]」の形式を取ります。これはコミュニケーションを個人化し、それが常に良いこととは限りません。例えば、受信者の応答に時間がかかりすぎると、送信者は意図的に無視されていると感じ始めるかもしれません。これに対処するために、個人ではなく、部署、プロジェクト、または活動を指定するような、個人宛でないメールアドレスの作成を検討してください。これにより、送信者の期待を緩和し、関係者全員のストレス軽減につながります。
