『戦略の神話』（2022年）は、現代のビジネスグルやコンサルタントによる過度に単純化された一般論に応えるべく、戦略に関する様々な主張の誤りを明らかにする一冊です。査読付き研究を用いて、ビジネス戦略に関するアドバイスを他の科学・社会学分野と同じ厳格な基準で検証しています。
本書から得られること：ビジネス戦略にまつわる思い込みを手放す
ビジネスの専門家やコンサルタントから得られるアドバイスの多くには、根本的な問題があります。そのほとんどが、事実上何の根拠にも基づいていないのです。彼らは「ビジョナリーなCEOが率いる企業が成功した」と観察し、「成功するにはビジョナリーなCEOになるのが最善だ」と結論づけます。ある企業がストレッチ目標を設定して達成したのを見て、ストレッチ目標は有益だと断言します。こうした観察は逸話的で不完全なものです。結果に影響を与えた他の多くの要因を考慮できていません。
つまり、現在存在するビジネス戦略のアドバイスの多くは、厳格で査読付きの研究に基づいていないことが問題なのです。他の学問分野の多くは確かな研究を尊重し、それに沿ったものになっています。ビジネスリーダーも今こそ同じようにすべきです。
本要約では、本書で扱う30の神話のうち6つを取り上げます。実際の事例を通じて、これらの戦略がなぜ誤りまたは不完全なのかを学び、より良い道筋を見つけることができるでしょう。
神話1：「成功には入念な計画が必要」
家具チェーンのイケアを考えてみましょう。世界規模での成功は主に、家具のセルフ組み立て方式、スカンジナビアンデザイン、低コスト生産、セルフサービス店舗によるものです。しかし、これらの特徴は入念に計画された戦略の結果ではありませんでした。実際、そのほとんどは、創業者イングヴァル・カンプラードが難しい決断を迫られるような課題がきっかけで生まれたものです。
例えば、イケアは最初から家具のデザインや製造を行っていたわけではありません。当初は他社の家具を流通させるだけでした。しかし、会社が成長するにつれ、スウェーデンの家具販売業者のグループがスカンジナビアの家具メーカーを説得してイケアへのボイコットをさせました。これによりイケアは自社で家具をデザインせざるを得なくなり、イケア特有のルックスと機能性が生まれたのです。
つまり、イケアが成功した理由は、単に「意図的戦略」――入念な計画に基づく戦略だけでなく、「創発的戦略」――外部環境に対応して発展する戦略を併せ持っていたからなのです。
研究によると、組織には確かに意図的戦略が必要ですが、その戦略はハイレベルなものにとどめ、中間管理職がその戦略の中で変化に適応し対応する権限を持つことが最善だといいます。
神話2：「才能が成功の主な要因」
製品の成功を予測することはますます難しくなっています。この問題を理解するため、研究者たちは実験を行いました。彼らは「ミュージック・ラボ」というウェブサイトを作りました。参加者は48曲の知られていない曲を聴いて、ダウンロードや評価ができました。参加者は14,000人いました。実験では、研究者たちは参加者を9つの「ワールド」に分けました。8つのワールドでは、参加者はお互いの評価やダウンロード数を見ることができました。「独立ワールド」と呼ばれる1つのワールドでは、評価もダウンロード数も見えませんでした。
研究者たちが発見したのは、どの曲が1位になるのか、あるいは40位になるのかについて、ほとんど筋道や理由がないということでした。実際、あるケースでは、独立ワールドである曲が28位に評価された一方で、同じ曲があるワールドでは1位、別のワールドでは40位でした。つまり、研究者たちが見出したのは、社会的影響、つまり運が成功に大きく関与しており、才能だけではそれを克服できないということです。
ここで「マタイ効果」が働きます。その名前は聖書の言葉に由来しています。「持っている人はさらに与えられて豊かになるが、持っていない人は持っているものまでも取り上げられる」という一節です。音楽の研究の場合、評価が見えるワールドでは、人々は自分の好みに関係なく、最も人気のある曲に高評価を与え、最も人気のない曲に低評価を与えるよう影響されたのです。
社会的影響が物の価値を劇的に変えた有名な例がモナ・リザです。現在、モナ・リザはルーヴル美術館の来館者の約80％を惹きつけています。しかし、この絵画は何世紀もの間、レオナルド・ダ・ヴィンチの比較的マイナーな作品の一つとして美術館に掛けられていました。ある時、あるギャラリーが所蔵する上位100点の絵画の特別展を開催しましたが、モナ・リザはその選にも漏れました。
人気が高まったのは1911年、ルーヴルの職員によって盗まれ、2年間隠されていた後のことでした。つまり、世界で最も有名な絵画は、その名声を偶然に負っているのです。
神話3：「固い目標が成功につながる」
2002年、自動車メーカーのゼネラルモーターズ（GM）は28.2％の市場シェアを占めていました。彼らは29％に到達したいと考え、自社車両に大幅な値引きを行いました。目標は達成しましたが、車を1台売るたびに損失を出していました。
2013年、ウェルズ・ファーゴは、銀行顧客との長期的な関係構築という全体戦略に、クロスセル指標をより整合させる戦略を立てました。戦略自体は良かったのですが、それを「現在の顧客に8つのサービスをアップセルする」という目標に落とし込みました。さらに、その目標にボーナスでインセンティブを付けました。その結果、従業員は顧客に知らせずにサービスを「販売」するという非倫理的な行為に手を染めることになりました。
どちらのケースでも、企業は単一の強硬な目標を設定し、その目標を達成するために従業員の全勢力を向けました。その結果、会社の長期的な成長と成功に貢献できないという結果になりました。
研究によると、単一焦点の目標に直接向かうことは成功への最善の道ではありません。代わりに、いくつかすべきことがあります。
まず、「間接性（オブリクィティ）」を考慮しましょう。これは、間接的な狙いの方が良いという原則です。研究によると、間接性の利点はしばしば誇張されていますが、それでも良い実践として有効です。この原則に関する逸話的な成功事例もあります。例えば、インドのあるIT企業のCEOは、「従業員が第一、顧客は第二」という間接的な姿勢を導入しました。この企業の結果は、顧客満足度の向上でした。顧客にサービスを提供する人々のニーズを高めることで、「より幸せな顧客」という目標を達成できたのです。
第二に、長期的な目標や会社の健全性を犠牲にして短期的な目標に過度に集中してはいけません。戦略は抽象的なものであり、それを目標に落とし込むには、長期的かつ周辺的な要因への配慮と注意が必要です。戦略を行動に移す際には、常に複数の目標と複数の指標を活用すべきです。
最後に、ストレッチ目標は会社が好調なときにのみ機能します。例えば、2012年、ヤフーは4年間で23億ドルの損失を出し、士気は過去最低でした。ストレッチ目標の導入を試みた結果、倒産寸前まで追い込まれました。一方、サウスウェスト航空は好調で、さらに良くなりたいと考えていました。経営陣は10分間のターンアラウンドタイムというストレッチ目標を設定しました。会社はビジネスモデル全体を変革し、目標を達成することができました。ストレッチ目標に関しては、成功と失敗の違いは、会社の現状にあります。物事がうまくいっていないなら、従業員にさらに努力を求めても良い結果は得られないでしょう。
神話4：「最善の戦略は競合に打ち勝つこと」
多くの起業家は、最善の選択肢は成長分野を選び、「価格で競合に勝つ」か「品質で競合に勝つ」という2つの戦略のどちらかを実行することだと信じ込まされています。
このアドバイスにはいくつかの問題があります。一つは、成長分野は競争が激しいことです。もし自社に競争優位性がなければ、その分野に参入して支配することを期待するのは合理的ではありません。
もう一つの問題は、これら2つの戦略はどちらもハイリスクだということです。中間に甘んじたい人はいませんが、中間こそが最もリスクの低い領域です。消費者が節約志向のときに最高品質の製品を提供しても、消費者はより安い製品に群がります。逆に、消費者がワンランク上を求めているときに安い製品を提供していれば、より良い製品に乗り換えられてしまいます。
つまり、どちらの戦略も市場変動に伴う大きなリスクを生み出します。
新しい市場に参入する際に生じるもう一つの問題は、単一セグメントに焦点を当てるのか、それとも幅広く提供するのかということです。
この例として、映画『イングリッシュ・ペイシェント』のマーケティングがありました。この映画には複数の予告編がありました。一つは戦争物語として、もう一つは恋愛物語として提示されました。その結果、映画は大きな市場シェアを獲得しました。ただし、これは映画ではうまくいくかもしれませんが、製品では必ずしもうまくいくとは限りません。
自社製品のアイデンティティを理解し、最適なオーディエンスに向けてマーケティングすることが重要です。参入したい市場で自社のアイデアに競争優位性があるなら、そのまま進みましょう。しかし、そうでないなら、競争の少ない分野を選び、競合に勝とうとお金やエネルギーを無駄にしない方が賢明です。
神話5：「最高品質か最安値で成功できる」
アップルの成功の要因を尋ねると、多くの人はデザインやイノベーション、あるいはマーケティングに言及するでしょう。しかし、アップルの製品すべてが成功したわけではありません。iPodとiPhoneは間違いなく支配的ですが、Macは市場シェア10％を超えることはほとんどありませんでした。
Macの品質と性能に異論を唱える人はいません。では、なぜMacがiPhoneと同じ成功を収めなかったのかを考える代わりに、iPhoneがなぜ世界的な大成功を収めたのかを見てみましょう。
iPodとiPhoneをここまで成功させたのは、アプリストアとミュージックストアでした。製品パイプラインを持つ代わりに、クリエイターのプラットフォームとなったのです。その結果、あらゆるクリエイターの音楽やアプリを最もよく提供できる製品として、2015年には90％の市場シェアを獲得できました。
注目すべきは、このプラットフォーム・モデルは意図的な戦略として始まったわけではないということです。前述のように、多くの戦略は必要に迫られて生まれます。これもその一つでした。スティーブ・ジョブズは当初、アップル製アプリしか提供しないクローズドなシステムから始めました。しかし、顧客の怒りに応えて、他の開発者にもアプリストアを開放しました。すると、あっという間に支配的地位を獲得したのです。
プラットフォームとなった別の例がアマゾンです。オンライン小売店を開設した際、他の販売者も利用できるマーケットプレイスになることを決めました。当初、批評家たちはこれを悪手だと考え、アマゾンは自社の売上を食い合うことになると見ていました。しかし、アマゾンは予想外の形で利益を得ました。
他の販売者に関していえば、優れたものが自然と上位に浮かび上がりました。アマゾン上でよく売れ、製造が容易で、アマゾンの流通システムを使わない製品があれば、アマゾンはその製品と競合し始めたのです。
アップルもアマゾンも、自社製品を補完するものを提供する動きをしました。デジタルの世界では、最高の製品や最安値の製品を持つだけでは不十分です。自社製品を補完する製品やサービスを提供し、より多くの市場シェアを獲得することが大きな成功を収める鍵なのです。
神話6：「最高のリーダーにはビジョンがある」
『応用心理学ジャーナル』に掲載された研究では、マネージャーたちはCEOに関する4つのシナリオを示されました。（1）CEOは1つの戦略に固執して成功した。（2）CEOは複数の戦略を試して成功した。（3）CEOは1つの戦略に固執して失敗した。（4）CEOは複数の戦略を試して失敗した。
マネージャーたちは、これらのシナリオのCEOを評価するよう求められました。当然ながら、成功したCEOの評価は高くなりました。しかし最も高く評価されたのは、1つの戦略に固執して成功したCEOでした。奇妙なことに、1つの戦略に固執して失敗したCEOが、複数の戦略を試して成功したCEOよりも高く評価されたケースがいくつもありました。
1990年代後半の別の研究では、サバイバルゲームが行われました。グループの人々が、サバイバルに必要な物のリストを見て、重要度の高い順にランク付けするというものです。開始前に、3つの方法のいずれかでリーダーを選ぶ必要がありました。（1）話し合いの後にリーダーを選ぶ。（2）最も資格のある人に基づいてリーダーを選ぶ。（3）無作為にリーダーを選ぶ。
研究者たちは、無作為にリーダーを選んだグループが最も成功したことに驚きました。しかし、それらのグループは成功したにもかかわらず、他のグループよりもリーダーへの評価が低かったのです。
これらの研究から導かれる結論は、人々はビジョナリーを好むが、ビジョナリーであることが必ずしも成功につながるわけではないということです。
インテルの元CEOアンディ・グローブ氏は、そのリーダーシップで広く尊敬されており、しばしばビジョナリーなリーダーと見なされています。彼は「決断は明確さを待ってくれない」と語ったことで知られています。今持っている情報に基づいて決断を下さなければならないこともあります。その決断が成功することもあれば、後悔して軌道修正しなければならないこともあります。しかし、明確なビジョンを持ち、それを最後まで貫くことが成功ほど単純なものではないのです。
この考え方を突き詰めると、トップのリーダー職に内部昇格者を雇うべきか、外部から雇うべきかという疑問にたどり着きます。会社のビジョンやミッションを明確に理解している人が最善の選択肢だと思うのは直感的には自然です。しかし、研究によると、予測可能性という点で、外部からの人材は最高の結果……あるいは最悪の結果をもたらします。内部の人は物事を安定させる可能性が高いですが、革命的な変化を起こす可能性はあまり高くありません。
ここでも、大きな変化を起こす必要があるなら、リスクを取って外部からの人材を雇う方がよいでしょう。一方、会社がすでに好調なら、内部から採用して波風を立てないのが最善です。
ビジョンを持つこと、あるいはビジョンを持っているように振る舞うことは、率いている人々に自信を与えます。しかし、最初から最後まで滞りなく進む明確なビジョンを実際に持っているリーダーはほとんどいません。知っていることに基づいて断固として行動し、さらなる情報が得られたときに方向転換できることの方がはるかに優れています。
まとめ
一見明確に思える戦略のアドバイスがすべて正確とは限りません。実際、中には有害なものもあります。世界中の一流大学が特定の戦略の有効性について、徹底的で査読付きの研究を行っています。そのような研究から学ぶのが賢明です。
調査結果から、意図的な計画も重要ですが、多くの企業が創発的な戦略によって成功を収めていることが分かっています。才能は重要ですが、運がなければ意味がありません。そして、製品やサービスに対する社会的反応がすべてを左右します。直接的な目標に狙いを定めると、会社の長期的な目標や健全性が見えなくなってしまいます。競争優位性がないなら、競争の少ない市場に参入する方が賢明です。デジタルの世界では、最高品質や最安値だけでは十分ではありません。プラットフォームを持ち、提供物を補完するものを持つことが重要です。そして最後に、ビジョンがすべてではありません。ビジョンがあったとしても、変動と不確実性の中で舵を取る能力が必要であり、それには当初のビジョンから逸脱することもあり得るのです。
