本書のポイント：起業成功への決定的なステップを学ぶ
画期的な新製品のアイデアを思いついたとしよう。あなたはできるだけ早くそれを発売し、顧客の力を借りて製品を磨き上げようとする。投資を行い、ビジネスを急成長させようとする。ところが突然、ビジネスは失敗する。顧客基盤が期待したほど大きくなっていないのだ。
どれほど素晴らしいアイデアに基づくものであっても、新規ビジネスの失敗は決して珍しくない。起業家は、顧客が本当に何を望んでいるのかを尋ねることを忘れ、絶好の機会を逃し、あるいはビジネスを適切な手に委ねることに失敗する。では、起業を成功に導く正しい道とは何だろうか？ 本書では、ビジネスを立ち上げ、成長させるためのさまざまな段階、すなわち製品の革新、市場のターゲティング、顧客との適切なコミュニケーション、そしてビジネスをスケールさせるための製品の磨き上げについて学んでいく。さらに、
- なぜ顧客の「痛み」を見極める必要があるのか
- 無精な住民に、どうすればゴミのリサイクルを促せるのか
- なぜYahooは、チャンスがあったにもかかわらずGoogleを買収しなかったのか
成功するビジネスは、資金と優れたアイデアだけで築かれるわけではない
今日、誰かから100万ドルを渡されたら、それで成功する会社を築けると思うだろうか？ ほとんどの人は確信を持てないはずだ。成功する製品を生み出すために必要なのは、お金だけではないのは言うまでもない。お金はむしろ、自己満足を生み、ビジネスの取り組みを損なうことさえある。結局のところ、必要は発明の母なのだ。だからこそ、初期資金が少ないスタートアップは、自社製品に何が不可欠かを正確に理解していることが多い。
一方で、時間とお金が潤沢にあり、どちらも注意深く管理する必要がない場合、イノベーションは失敗するか、まったく起こらないことが多い。1996年の例を見てみよう。ゲーム開発会社の3D Realmsは、『Duke Nukem 3D』という大ヒットゲームを開発した。彼らはごくわずかな資金で、約18か月で開発を終えた。その後、このゲームがもたらした数百万ドルをもとに、待望の続編『Duke Nukem Forever』の制作に取りかかった。しかし、稼いだお金によって時間がありすぎるようになったのが災いした。決断は先延ばしにされ、結局同社は開発段階で12年も無駄にした末にゲームを廃止し、発売されることはなかった。
これは、お金がすべてではないことを示している。そして同じことは「素晴らしい」アイデアにも当てはまる。一見完璧に見えるビジョンは、しばしば盲目的な信頼を生み、そのアイデアを何としても実現しようという決意は危険を伴う。自分のアイデアが確固たるものだと確信すると、多くの起業家は「用意、撃て、狙え」のアプローチを取る。つまり、後で顧客のニーズに適応できると確信しているため、できるだけ早く開発・発売し、資金をつぎ込むのだ。
このアプローチがしばしば失敗する理由は明らかだろう。マンハッタンでの芝刈り機レンタルサービスのように、需要がまったくない製品を生み出してしまうのだ。顧客が何を望んでいるかを考慮しないため、このモデルに従う起業家はすぐに借金まみれになるかもしれない。しかし、お金と優れたアイデアだけでは成功するビジネスを立ち上げられないとしたら、何が必要なのか？ その答えは、この先の章で明らかになるだろう。
優れたビジネスは問題を特定し、それを解決する
私たちは毎日、破れやすいティーバッグから不必要に複雑な会計ソフトまで、大小さまざまな煩わしさに直面している。そうした欠陥は厄介なものである一方で、どれもがチャンスでもある。これらの「迷惑」のひとつひとつが、成功するビジネスへの跳躍台になり得るのだ。厄介な問題から儲かる会社へと飛躍するために必要なのは、これらの問題が潜在顧客にどのような影響を与えるかを理解し、すっきりした解決策で対処することだけだ。
例えば、アップルのスティーブ・ジョブズの例を見てみよう。彼はMP3プレーヤーへの音楽ファイルの読み込みがいかに難しいかを目の当たりにし、この問題に対処するために、ユーザーが音楽をデバイスに簡単に同期できるiTunesソフトウェアとともに、ユーザーフレンドリーなiPodを開発した。また、アメリカのソフトウェア会社Intuitは、同社の標準会計ソフトをセットアップするために125もの画面を進まなければならないのは、中小企業の経営者にとってどれほど面倒かを認識していた。こうした起業家のほとんどはITの問題に割く時間がなく、全員がコンピューターの達人というわけでもなかった。この問題に気づいたIntuitは、セットアッププロセスをわずか3画面にまで減らした、中小企業経営者向けの会計ソフトQuickenを開発した。このシンプルな調整により、同社の年間収益は20％増加した。
つまり、製品は潜在顧客が経験する「痛み」に対処するものでなければならないことは明らかだ。これは個人向けビジネスでも大都市向けビジネスでも同じだ。例えば、ニューヨークに拠点を置くRecyclebankの創業者パトリック・フィッツジェラルドは、アメリカの一部の都市がゴミの投棄に莫大な費用を費やしていることに気づいた。この費用は、住民の多くがリサイクルをしないことが原因で発生しており、実はリサイクルは都市に収入をもたらし得るものだった。この問題を解決するため、フィッツジェラルドは2014年に、リサイクル量に応じてRecyclebankのオンラインストアOneTwineでの割引という形で住民に報酬を与える制度を導入した。
彼の解決策は、フィラデルフィア郊外のある地域のリサイクル率を7％から90％に引き上げるのに貢献した。現在、Recyclebankは全米で事業を展開している。成功するビジネスの創出において、問題解決がいかに中心的な重要性を持つか理解できただろう。しかし、競合他社がすでにあなたと同じ問題の解決に取り組んでいたらどうだろうか？
イノベーションは発明ではない。既存製品を土台にすることで問題を解決できる
アップルはコンピューターもスマートフォンもMP3プレーヤーも発明していないが、これらの各市場分野で大成功を収めている。それはなぜか？ 彼らは既存の発明と新しい洞察を組み合わせることでイノベーションを起こしたからだ。まさにこのプロセスこそが、成功する起業家に驚くべき改善を生み出すことを可能にするのである。
簡単に言えば、イノベーションとは、既存の発明を手に取り、それを土台にして競争優位性を築く能力のことだ。ソーラーパネルを例に取ろう。ソーラーパネルは何十年も商業的に販売されており、ソーラーカーは1962年にはすでに製造されていた。しかし、エンジニアがパネルを家庭用に適応させるまでは、商業市場でそれほど成功することはなかった。家庭用ソーラーは最近人気が高まっており、ソーラーパネルは現在、数十億ドル規模の産業となっている。また、かつてジェットスキーの主要メーカーだったカワサキの例も考えてみよう。問題は、彼らのジェットスキーにシートがなく、当然ながら乗り心地が悪いことだった。
そこで、シードゥなどの競合他社がシート付きのジェットスキーを製造すると、顧客はそれを非常に好むようになり、カワサキは市場での地位を維持できなくなり、ほぼ姿を消してしまった。このように、イノベーションとは洞察を得ることがすべてであり、そのためにはターゲットとなる顧客の習慣や好みを、彼らのニーズを完全に理解するまで徹底的に研究する必要がある。良い例が、1962年にウォルマートを創業したサム・ウォルトンだ。彼はセルフサービス方式のショッピングを発明したわけではないが、この新しいトレンドこそが商業の未来だと見抜いた。
彼は、店舗全体ではなくレジにのみ店員を配置することで達成できる莫大なコスト削減をすぐに理解した。競合他社の店舗で顧客を注意深く観察しインタビューすることで、顧客体験をどのように改善できるかを理解し、見事に成功した。このプロセスでは、入店時の顧客の反応から、レジと正面玄関の距離に至るまで、店舗と顧客体験のあらゆる側面が綿密に観察された。
自分が事業を展開する市場を研究し、ターゲット層に合わせてマーケティング戦略を適応させる
高額な買い物をするとき、人は信頼できる友人やオンラインのカスタマーレビューなど、何らかの情報源から情報を探す傾向がある。どの方法が効果的であっても、あなた自身が、そして最終的には顧客が製品についてどのように知るのかを理解することが、消費者の好みを理解する鍵となる。結局のところ、成功するビジネスを運営するには、事業を展開する市場のあらゆる側面、特に顧客を理解する必要がある。例えば、顧客はあなたの製品についてどこで知るのだろうか？
そして、製品について何を読んでいるのだろうか？ このような問いは、マーケティング戦略を微調整する上で極めて重要だ。SuperMacの例を見てみよう。同社はMacintoshコンピュータ専用の補助機器を製造する会社だった。倒産寸前だった1989年、2つのベンチャー企業が同社を再建するために800万ドルを出資した。新しいマーケティング担当副社長のスティーブン・ブランクは、顧客の行動をより深く理解するために顧客に電話をかけることを決断した。このプロセスを通じて、同社の想定に反して、顧客にとって最も重要なのは価格ではなく、製品の技術仕様でもないことが判明した。
その代わりに、顧客は購入の決定を完全に雑誌のレビューに基づいて行っていた。口コミやメディア報道など、顧客の購買決定に影響を与える要因を特定できれば、それに合わせてコミュニケーション戦略を適応させることができる。SuperMacの場合、顧客がレビューに大きく依存しているという知識を得て、同社はマーケティング戦略を変更し、倒産から抜け出すことができた。このコミュニケーション戦略の一環として、同社はハードウェアのパフォーマンスを測定する独自の業界ベンチマークを設計し、それを業界全体の標準として宣伝した。間もなく、SuperMacのオフィスがあった通りの名前にちなんで名付けられた「Potreroベンチマーク」は、テクノロジー系雑誌に採用された。これらの標準の創設者として、SuperMacは突然、市場を支配する完璧な立場に立つことになった。
顧客に基づいた戦略を構築し、それを使ってビジネスモデルを洗練させる
チェスの達人を彼女自身のゲームで打ち負かすにはどうすればいいか？ 巧妙な戦略を練ることだ。そして、それは市場で競合他社を打ち負かすためにもまさに必要なことだ。成功するためには、戦略は顧客が何を望んでいるかという確かな知識に基づいていなければならない。
例えば、オンライン食料品サービスのWebvanは、立ち上げ前に十分な市場調査を行わなかった。その結果、顧客がインターネットで食料品を購入したいと思う度合いを大幅に過大評価してしまった。インフラ構築、倉庫のストック、トラックの保有など、多額の投資を行った後、顧客の購入量は同社が予測していたわずか40％に過ぎないことが判明した。同社は2001年に10億ドルを失って倒産に追い込まれた。同じような状況に陥らないためには、顧客の購買習慣を観察し、製品と戦略を彼らのニーズにどのように適合させられるかを学ぶことが極めて重要だ。この知識を戦略に変えることができたら、それを使ってビジネスモデルを微調整し、再現可能なものにすることができる。
この最後の要素は特に重要だ。効率的なビジネスモデルは定期的に反復可能でなければならないからだ。初期段階ではビジネスモデルは必ず大きな変化を遂げるが、すぐに、成功するためにわずかな調整しか必要としない、より安定した戦略に取って代わられるべきだ。例えば、アップルは創業当初、人々が自分でコンピューターを組み立てるためのキットを製造していただけだった。現在では、時折新製品をリリースしているが、事業の大部分は、既存製品にわずかな改良を加え、ハードウェアの能力が向上するにつれてこのプロセスを繰り返すことから生まれている。
そして最後に、ビジネスモデルを洗練させるためには、市場を独占し、競合他社を買収し、あるいは合併を行うことを可能にする機会を探し求めることだ。ここでYahooから学べる教訓がある。Yahooはかつて、若いテクノロジー企業だったGoogleを買収するという申し出を断った。Yahooは、オンラインメディア、スポーツ、金融の市場を固めることに忙しすぎて、目の前にある非常に儲かる機会を見ることができなかったのだ。今日、Googleがインターネット検索市場を支配していることは周知の事実だ。Googleは定期的に競合他社を買収し、製品を絶えず改良して、容易に反復可能なビジネスモデルの典型となっている。
外部の人材を迎え入れ、実証済みのビジネスモデルを基盤に事業をスケールさせる
ビジネスが軌道に乗ると、それは当初のものとはまったく異なる姿になっているかもしれない。このプロセスは、毛虫が蝶に変身するのと同じくらい自然なことだが、会社をスケールさせるために完全な支配権と権限を必要とする外部のマネージャーを雇う必要が出てくるかもしれない。多くのスタートアップCEOは自分の「赤ちゃん」を手放すのが難しいため、これは難しい問題になり得る。ビジネスマネージャーは、新しい起業家よりも大企業の経営経験がはるかに豊富であることを自分に言い聞かせる必要があるだろう。
例としてCraigslistを見てみよう。家具から求人まであらゆるものを掲載するクラシファイド広告サイトだ。サイトの創設者であるクレイグ・ニューマークは、自分には大企業を経営する十分な経験がないと考えていた。そこで2000年に、バージニア工科大学を卒業しCraigslistの従業員だったジム・バックマスターを経営担当に昇格させた。バックマスターがこの役割を担ったことで、ニューマークは最も得意とする顧客サービスに専念できるようになった。それ以来、バックマスターは現在の地位に留まり続け、ニューマークの決断はCraigslistが今日のような数十億ドル規模のビジネスになるのに貢献した。しかし、スケールするために必要なのは、コントロールを手放すことだけではない。
また、有料ユーザーに裏打ちされた実証済みのビジネスモデルも必要だ。結局のところ、強固な顧客基盤を持つ前にビジネスをスケールさせるのは無謀なことだ。成長を始める前に、ビジネスは少なくとも自給自足できていなければならない。例えば、1990年代のドットコムブームの際には、何百もの企業ができるだけ早くスケールしようと躍起になっていた。問題は、彼らが未検証のビジネスモデルを持っており、その評価額は誇大広告以外の何ものでもなかったことだ。
その結果、これらの企業の多くは市場で足場を固める前にリソースを使い果たしてしまった。一方、eコマースサイトのeBayはゆっくりと成長し、ユーザー数と歩調を合わせて拡大し、インターネットサービスプロバイダーがサイトのトラフィック量に基づいて課金できるようになって初めてスケールを開始した。この決断により、eBayは年間収益80億ドル以上という目覚ましい実績を持つ世界最大のeコマースプラットフォームとなった。
まとめ
本書の重要なメッセージ：成功する起業家は、製品開発を顧客のニーズによって導くべきであり、その逆ではないことを知っている。だから、素晴らしいと思えるアイデアに全財産を投資するのではなく、顧客について学び、市場を研究し、スケールする前に事業計画を検証すること。 実践的なアドバイス：A/Bテストを使って顧客が何を望んでいるかを調べる。 定量的な方法は、顧客が何を望んでいるかを明確で数値的な形で示してくれる。
一般的な方法のひとつにA/Bテストと呼ばれるものがある。この手法を使うには、単純に、ある顧客グループに製品Aを、別のグループに製品Bを提供する。次に、各グループの参加者に、それぞれの製品にどれだけ満足しているかを尋ねる。回答を比較することで、一般的にどちらの製品がより人気があるかがわかるだろう。
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