『静かな人々』（2012年）は、内向型と外向型、両方の強みと必要性に焦点を当てた一冊です。それぞれの性格が心地よく感じる状況と、自分の個性を最大限に活かす方法を紹介しています。
外向型は騒がしさや刺激を好み、内向型は静かに一人で考えることを好む
人の性格をどう測り、定義づければいいのでしょうか。その方法のひとつが、その人が内向型・外向型のスペクトラムのどこに位置するかを見極めることです。
外向型は社交的で外向的です。機会があれば誰とでも交流したがり、注目を浴びることや頻繁に出かけることを好み、人に囲まれている必要があります。彼らにとって社会的ステータスは人脈で決まるため、できるだけ多くの知人やFacebookの友達、Twitterのフォロワーを欲しがります。
成功を追求するあまり、外向型は熱狂や陶酔に陥りがちです。周囲からの承認を必要とし、手っ取り早い成果を求めます。たとえば、株式市場で損失を出すと、すぐに取り戻そうとさらに投資にのめり込んでしまいます。
一方、内向型は落ち着いた状況を好み、自分の失敗についてじっくり考え抜く傾向があります。株の投機で損をした場合、おそらくいったん立ち止まり、投資を再開する前に時間をかけて市場を分析し直すでしょう。
内向型が経験や感覚刺激についてじっくり熟考する性質は、芸術的・知的プロジェクトを効果的に進め、完成させる助けになります。危機の時代にも株式市場で利益を上げることができ、歴史上、『シンドラーのリスト』や相対性理論といった文化的金字塔を生み出してきました。
内向型がこうした偉業を成し遂げられるのは、一人で静かに過ごす時間や少人数との交流を楽しみ、個人的・社会的な問題を語り合うのが得意だからです。外向型が浅く広い人付き合いを好むのに対し、内向型は数は少なくても深い友情を好みます。
内向型の多くは感受性が強く、環境に強く反応する
内向型の大部分には、もうひとつ共通した特性があります。それは「非常に感受性が強い」ことです。一方、外向型にこの特徴が表れることは稀です。
感受性の強い人は、環境からの情報をとことんまで丁寧に処理します。たとえば、パズル絵の中から特定の絵を探すように言われた場合、そうでない人より時間をかけて観察し、写真の世界により深く没入します。
この複雑な知覚のあり方ゆえに、感受性の強い人は、同僚の休暇話のような表面的なエピソードよりも、価値観や道徳をめぐる深い対話にはるかに刺激を感じます。外向型が当たり障りのない雑談に興じる一方、内向型は気候変動について議論します。
情報を濃密に処理する性質は、共感力の高さにも表れています。悲劇や残酷な出来事は、彼らの感情により大きな衝撃を与えます。皮膚が薄いかのように、日常の印象や知覚の洪水から身を守るバリアが少ないのです。
その結果、内向型は厳格な道徳心を持ち、自分の行動が他人にどう影響するかを自覚し、自分の過ちを深く心に刻む傾向があります。感受性の高い人にとって、他人からよく思われることは非常に重要で、だからこそ新しい人に会ったり面接を受けたりするのがひどく難しく感じられます。
したがって、感受性の高い人は感情をより鋭く感じ取り、変化にいち早く気づき、視線、音、痛み、コーヒーやアルコールなどの刺激物により強く反応すると言えます。
この感受性の高さは、内向性と恥ずかしがり屋の違いを定義する上でも役立ちます。恥ずかしがり屋の人は否定的な評価を恐れますが、内向型は感受性ゆえに刺激の少ない静かな環境を好むのです。ビル・ゲイツは物静かで控えめですが、他人の目を気にしていないようです。バーブラ・ストライサンドは非常に社交的でありながら、ひどい舞台恐怖症に悩まされています。前者は内向型、後者は恥ずかしがり屋の外向型です。
違いは脳にある：内向型の脳は外部刺激により強く反応する
私たちはそれぞれ、心地よいと感じる状況が異なります。図書室で過ごすこと以上に楽しいことはないという人がいる一方、テクノクラブに行くなど想像もつかないでしょう。正反対の人もいて、脈打つような人混みの中にいる時ほどくつろげる場所はなく、図書室で午後を過ごすなんて気が狂いそうです。
このような著しい違いはなぜ生まれるのでしょうか。
この疑問に答えようと、心理学者や研究者たちは、幼児が特定の刺激にどう反応するかを観察しました。ある実験では、アルコールを含ませた綿棒を幼児の鼻の下にかざすと同時に、風船が割れる音を録音したものを再生しました。すると、子どもたちの反応には二つの明らかに異なる行動パターンが見られました。
20％の子どもは高反応型に分類され、刺激に対して叫び声をあげたり激しく手足をばたつかせたりしました。心拍数や血圧も急上昇しました。
40％の幼児は低反応型で、落ち着いたままで、刺激にほとんど反応しませんでした。
これらの反応を制御しているのは、人間の脳の感情の中枢――アーモンド形をした扁桃体です。外界から受け取ったあらゆる刺激を、感覚器官が最初に送り込むのが扁桃体です。そして、その刺激に対する私たちの反応を決定します。
高反応型の人の扁桃体は非常に敏感です。こうした人は外部刺激に特に強く反応するため、図書室のような刺激の少ない環境を好むようになり、やがて控えめで思慮深い「内向型」へと成長します。
一方、低反応型の人の脳は、新たな印象への反応が弱い傾向にあります。そのため幼少期は普通の刺激には動じず、より刺激的な環境を求めるようになり、やがてさばさばとして活発な「外向型」になっていきます。
内向型の子どもはランのようなもの：適切な環境でのみ花開く
私たちの気質を形作るのは、生物学や遺伝だけではありません。人生を通じて積み重ねる経験も、それに大きく影響します。特に幼少期の経験が重要です。
外向型の子どもは、環境の影響にタンポポのように反応します。どこででもすくすく育ち、軌道から外れることはほとんどありません。内向型の子どもは、どちらかといえばランの花に似ています。恵まれた環境では見事に花開きますが、適さない場所では閉じてしまいます。
では、親は内向型の子どものニーズに、どのようにうまく応えればいいのでしょうか。敬意と共感をもって接し、丁寧に関わることから始めるのがよいでしょう。
親が自分の子どもが内向型であることを認識し、なぜ特定の状況、特に大勢が集まる場で居心地悪く感じるのかを理解することが大切です。
理想的なのは、親が内向型の子どもをそうした経験に徐々に慣れさせていくやり方です。人前で話すのを怖がるなら、まず信頼できる友達の前で話すように促し、徐々に聞き手の数を増やしていきます。そうすることで、やがてクラス全員の前でも話せるだけの自己認識を育むことができます。
内向型の子どもが適切な養育を受ければ、自信を高め、自分のスキルを建設的に伸ばすことができます。しかし、プレッシャーをかけられたり、過剰な刺激にさらされたり、否定されたりすると、うつ病や呼吸器疾患に苦しむリスクが高まります。
欧米社会を支配する「成功する外向型」の理想像
あなたならどちらを有能だと思うでしょうか？ 周囲の注目をさらって場を仕切る外向型と、静かに隅に座って話を聞く内向型。欧米社会はこうした問いに極めて明確な答えを持っています。外向型は社交性ゆえに、より優秀で知的だと見なされるだけでなく、より面白く協力的だと思われています。
外向型はしばしば、肉体的にも魅力的でさばけていると見られます。一方、内向型のプロトタイプは、青白く、特徴がなく、不器用で、肌も荒れているかもしれず、まるで別の惑星から来たかのように見られがちです。
このような見方に基づき、欧米では外向性が成功に有利な条件とみなされています。
そのことを象徴するのが、著者が参加したモチベーショナルスピーカー、トニー・ロビンズのセミナーです。そのイベントでは、競争の激しい世界で群衆から抜きん出るための鍵として、外向性が何よりも称揚されていました。
この風潮ゆえに、ハーバード・ビジネス・スクールの教授たちは、学生全員を外向型に変えることを使命としています。カリキュラムには、セミナーへの厳格な参加と勉強会での協働が組み込まれています。夜ごと同級生と出かけることすら、必須プログラムの一部です。
一方、日本や韓国の大学に目を向けると、まったく異なる理想像が見えてきます。そこの平均的な学生は、友人と飲み歩くよりも一日中本を読みふける方を好みます。セミナーでは注意深く耳を傾け、こまめにノートを取ります。指名されずに発言することは、傲慢で不適切、口数が多くマナーが悪いとみなされます。
文化が異なれば、評価される気質も異なります。欧米では外向的な行動が内向的なそれより一般的に好まれるのに対し、アジアでは正反対の傾向があります。
外向性の理想は、過去150年の産物である
デール・カーネギーは20世紀初頭、ミズーリ州の小さな町で育ちました。典型的な内向型で、痩せていて運動神経が悪く、神経質で、とても雄弁とは言えませんでした。
しかし、成人教育運動の講師がカーネギーの故郷を訪れたとき、彼はその男の才能に魅了されました。後年、大学でも、未来のリーダーと目されていた弁論大会の優勝者たちに感銘を受けます。
カーネギーは野心家で、自らのスキルを磨こうと懸命に努力しました。やがて巧みな話し手となり、キャンパスの有名人になります。大学卒業後、ベーコンと石鹸のセールスマンとして各地を回り、魅力的な笑顔と固い握手で全米の顧客を魅了しました。後にデール・カーネギー研究所を設立し、ビジネスマンが不安を克服する手助けをしました。
興味深いことに、カーネギーの変身は20世紀アメリカにおける一般的な変化――田舎の価値観から都会の価値観への移行――を映し出しています。
19世紀のアメリカでは、コミュニティは小さく結束していました。勤勉に働き、きちんと振る舞い、仲間の市民のために立ち上がれば、コミュニティの尊敬と称賛を得られました。自分から注意を引いたり、自分の人格をアピールしたりする必要はなく、コミュニティの誰もが自分自身でそれを確かめることができたのです。
しかし、20世紀初頭の好景気がこうした社会構造を壊しました。ますます多くの人々が田舎から大都会の匿名性の中へと移り住み、そこでは「他人に勝ちたければ、自分を売り込む術を知らなければならない」というモットーが支配的になりました。
新しい「成功するアメリカ人」の理想像は、生意気な態度で、他人に対して開放的で愛想がよく、自分の魅力を遊び心たっぷりに使いこなしつつ、知的な印象を与えるというものでした。
この変化は当時の広告にも見て取れます。あるシェービングクリームメーカーは1930年代、消費者にこう警告しました。「CRITICAL EYES ARE SIZING YOU UP RIGHT NOW.（批評的な目が今、あなたを品定めしている）」
20世紀初頭以来、望ましい個人とは、あふれるエネルギーで私たちを夢中にさせ、抗いがたいカリスマで魅了する人物になりました。
スイッチを切り替えろ：内向型も外向型のように振る舞える
野心的な内向型なら誰でも、外向型であることが必須の状況に何度も遭遇します。大学教授を例に考えてみましょう。その教授は内気で控えめながら、自分の専門分野への熱意を学生たちに注ぎ込みたいと思っています。
たとえ内向的な気質であっても、それが外向型モードに切り替える妨げにはなりません。自分自身と他者をよく観察することで、さまざまな状況に合わせて振る舞い方を変え、外向性のスイッチをちょうどよいタイミングで入れることを学べるのです。
では、彼女は講義中に何をするでしょう？ 典型的な外向的行動を示します。教室に入る時は大股で歩き、講義中は明瞭かつ正確に話し、さばけたリラックスした姿勢を保ちます。
そうすることで目的を達成し、学生たちは彼女の講義に魅了され、推薦状を求めて殺到します。授業もはるかにスムーズに進むでしょう。
彼女にとって重要な使命――刺激的な講義をすること――を終えた後は、いつもの内向性のモードに戻り、図書室の静かな片隅に引きこもって、社交的な交流のない時間を楽しみます。
もちろん、内向型の中にはモードの切り替えが特に難しい人もいます。しかし、重要なことを成し遂げたい時には、短期間内向性を克服して外向的に振る舞える人は少なくないことがわかっています。
企業は外向型だけに合わせた職場を作るべきではない
多くの雇用主は、職場が外向的な社員の理想像に完璧に合っている時こそ、スタッフが最もよく働くと固く信じています。その結果、今日ではオープンオフィスで働き、グループでブレインストーミングを行い、ワークショップの成果をインタラクティブなパワーポイントで発表するのがごく一般的です。
では、内向型はオープンオフィスで働いたり、グループディスカッションに参加したりするのに、どう対処しているのでしょうか？ 絶えず邪魔が入り、うるさく、同僚は露骨に敵対的です。刺激が降り注ぎ、ストレスを引き起こします。そのような環境で本当にうまく働き、自分の可能性を最大限に発揮できるのでしょうか？
仕事はチームで行うのが最善だという主張は、ここ数十年の大きなワーキンググループが成し遂げてきた数々の成功に確かに影響を受けています。WikipediaやLinuxオペレーティングシステムを思い起こせば十分でしょう。
しかし、人々は一つの重要な違いを見落としがちです。こうした偉大な業績の背後には大勢の人がいるかもしれませんが、実際のチームワークは通常、オープンプランのオフィスや会議室で行われるわけではありません。むしろ、開発者はたいてい自宅で一人きり、コンピューターの画面の前に座っているのです。
実際、重要で創造的な業績のかなりの部分は、プライベートな空間で生み出されてきました。スティーブ・ウォズニアックは自宅で一人でアップル初のパーソナルコンピュータを作り上げました。ニュートンは万有引力の法則を、ブレインストーミングやグループ討議なしに、一人で定式化しました。J.K.ローリングは『ハリー・ポッター』を孤独の中で書きました。
現代の職場は外向型を幸せにします。しかし、企業は内向型の社員を無視することで、その潜在能力のすべてを無駄にしてしまう危険があります。スティーブ・ウォズニアックは自伝の中で、自分が知る最も優れた発明家の多くはアーティストであり、アーティストとして一人で作業する時に最高の成果を出すと強調しています。もし幸運にもそのような人物が会社にいるなら、その人を委員会やチームに押し込めるのではなく、革命的なプロジェクトに一人で取り組ませるべきです。
外向型にも内向型にも適した環境を提供するには、職場をより柔軟にしましょう。社員にアイデアを交換する機会を与えると同時に、引きこもって一人になれる機会も与えるのです。可動式の壁は、統合とプライバシーの両方を可能にする、優れた解決策です。
真に熟練したリーダーは、内向型と外向型の才能を結集できる
雇用主は、内向型と外向型の社員の明確な強みをどのように最大限活用できるでしょうか。このことを突き止めるため、ある科学者グループが複数のチームに簡単な課題――外向的なリーダーか内向的なリーダー、いずれかの指導の下でTシャツを素早く畳むという課題――を依頼しました。
外向的なチームリーダーは、チームをルールに厳密に従わせ、教科書通りに作業させて高いパフォーマンスレベルを達成することに成功しましたが、個人からの提案（たとえば、どうすればTシャツをより速く効率的に畳めるかという提案）に対応することはあまり得意ではありませんでした。
内向的なチームリーダーでは、研究は正反対の結果を示しました。彼らの穏やかで静かな性格が仲間を鼓舞して効率レベルを押し上げるのを難しくする一方で、チームのアイデアによりオープンで、良い提案を実行に移すためにあらゆる手段を活用しました。
職場においては、単純なタスクをできるだけ早く完了させることが目標であれば、外向的なリーダーシップスタイルが理想的であると言えます。しかし、チームメンバーが積極的に関与し、自分のアイデアを提供したいのであれば、内向的なリーダーシップの資質が不可欠です。
外向的なリーダーと内向的なリーダーのもう一つの違いは、2008年の金融危機の際にきわめて明確になりました。外向的なリーダーは、乏しい情報に基づいて迅速な決定を下す傾向があります。そして、そうしたリーダーの多くが、実際に会社の資金を投じてリスクの高い投資を行っていました。バブルがはじけた時、彼らはその無謀なリスクテイクの代償を高くつけられました。
対照的に、内向的なリーダーは通常、決定を下す前に多くの情報を集めます。したがって、内向的なリーダーが率いる企業は、資金をそれほど危険に投じていなかったため、危機の影響が比較的軽く済みました。
ここから何を学べるでしょうか。迅速な決断が必要な時は外向的なリーダーが最適であり、慎重な検討が求められる時は内向型に従う方が良いということです。
総じて、外向的なリーダーは内向的な同僚の資質を評価することを学ぶべきです。それぞれの性格タイプは、他方がそこから利益を得られるスキルを持っています。
両方の気質が協力することで、互いのパフォーマンスを最大化できる
内向型と外向型の交流は、しばしば誤解で特徴づけられます。対立が生じると、外向型は敵意を募らせて攻勢に出がちで、内向型を圧倒したり委縮させたりします。典型的な内向型は、公然とした対立を不快に感じて身を引きますが、外向型はそれを無関心の表れと解釈することが少なくありません。
両方の気質が互いに心を開き、相手の視点を理解しようと努めてこそ、素晴らしい成果を共に生み出せるのです。
第二次世界大戦時のアメリカ大統領、フランクリン・D・ルーズベルトは典型的な外向型でした。生意気で陽気で快活、パーティーや恋の駆け引き、連夜の夜ふかしが大好きでした。一方、妻のエレノアは非常に内向的で、不器用で内気、真面目な会話を好み、同じパーティーでもできるだけ早く帰りたがりました。
この大きな違いにもかかわらず、二人は共に驚くべきことを成し遂げました。エレノアは、貧困に苦しむ子どもたちや抑圧されたマイノリティの憂慮すべき運命に夫の目を開かせました。黒人歌手マリアン・アンダーソンが1939年にコンスティテューション・ホールでの公演を許されなかったと知ると、フランクリンと彼女は、彼の政治的影響力と彼女の社会的良心を結集し、アンダーソンが復活祭の日曜日にリンカーン記念堂の前で歌えるように取り計らいました。
こうした気質は、より小さなスケールでも互いに補完し合えます。心を開いた外向型も、時として雑談より深い対話を好むことがあります。また内向型も、外向型の活気に刺激を受け、普段は静かな日常に新鮮な風を吹き込んでくれる存在として歓迎することがあります。
両方の気質を結びつけることは、雇用主が努力する価値のあることです。それぞれが独自の資質を持っており、それをお互いと、そして会社全体と共有できるからです。
まとめ
本書の核心：
内向型も外向型も、周囲の人々にとって非常に価値ある資質を持っている。どちらの性格も、その潜在能力を開花させるために必要なスペースを与えられるべきだ。
本書の問い：
内向型と外向型の違いは？
- 外向型は騒がしさや刺激を好み、内向型は静かに一人で考えることを好む。
- 内向型の多くは感受性が強く、環境に強く反応する。
- 違いは脳にある：内向型の脳は外部刺激により強く反応する。
- 内向型の子どもはランのようなもの：適切な環境でのみ花開く。
なぜ外向型のほうが往々にして楽なのか？
- 欧米社会を支配する「成功する外向型」の理想像。
- 外向性の理想は、過去150年の産物である。
- スイッチを切り替えろ：内向型も外向型のように振る舞える。
内向型と外向型の固有のスキルを卓越性の達成にどう活かせるか？
- 企業は外向型だけに合わせた職場を作るべきではない。
- 真に熟練したリーダーは、内向型と外向型の才能を結集できる。
- 両方の気質が協力することで、互いのパフォーマンスを最大化できる。
おすすめの次の一冊：『内向型リーダーの時代――なぜ静かな人は偉大な成果をあげるのか』ジェニファー・カーンワイラー著
カーンワイラーは、外向型中心のビジネス社会で内向型が直面する特有の課題を探り、内向型のリーダーがいかに自分の限界を押し広げ、持ち前の強みを活かし、それでもなお偉大なリーダーになり得るかを示します。
