『フィードバック（その他の汚い言葉）』（2019年）は、私たちの多くが恐れるフィードバックの求め方、与え方、受け取り方に関する、賢く実践的なガイドです。フィードバックに対して多くの人が抱く否定的な心理的反応を回避する方法を説明し、ポジティブで有益なフィードバック文化を築くための実践的なヒントを提供します。
フィードバックを、ポジティブで力強い成長の力に変えるには？
「フィードバック」という言葉を聞いただけで血圧が上がったり、それを伝えなければならないと思うだけでストレスを感じたりした経験があるなら、フィードバックがいかに「汚い言葉」になっているかがわかるでしょう。あまりに多くの人が、フィードバックを罰、自信喪失、気まずい会話、職場の権力闘争と結びつけています。ポジティブなフィードバックでさえ、もどかしいほど不明瞭で役に立たないことがあります。その結果、私たちの脳はフィードバックの場面に対して否定的な心理反応、さらには身体反応まで起こすようにプログラムされてしまっているのです。
しかし、本来そうである必要はありません。フィードバックとは、つまるところ、私たちの成長を助けるための情報や洞察です。他者が自分をどう見ているかを理解し、同僚や上司からのアドバイスを受け入れることは、職場での成長に欠かせません。
だからこそ、より良いフィードバック文化を築く努力を、今こそみんなで始めるべきです。ありがたいことに、なぜ自分がフィードバックに対して否定的な反応をしてしまうのかを理解し、より良いアプローチのための実践的なヒントを身につければ、それは比較的簡単なことなのです。考え方を変え、フィードバックを上手に求め、受け取り、与える方法を学ぶために、読み進めてください。
この要約では、以下のことも学べます。
- より良いフィードバックが、ビジネスの財務結果を向上させる理由
- 毎日のポジティブなつながりが、健全なフィードバックの土台づくりにどう役立つか
- フィードバックを求め、受け取る際のインパクトを高めるためのアイデアと提案
フィードバックの評判は落ちたが、それは改善と成長のための貴重な源泉である。
颯爽と出社し、さあ一日を始めようと席に着いた途端、上司がオフィスのドアから顔をのぞかせて言います。「ちょっとフィードバックがあるから、オフィスに来てくれない？」
これを聞いただけで心臓がドキドキし始める人は少なくありません。手のひらは汗ばみ、足は感覚がなくなるようになりながら上司の部屋へ向かいます。頭の中では「何かやらかしたか？失敗したのか？」とさまざまな考えが駆け巡ります。
もちろん、そのフィードバックは多くの場合、無害か、むしろポジティブなものです。では、なぜ私たちはフィードバックを持ちかけられただけで、これほど不安で強烈な即座の反応を示すのでしょうか？
これまでフィードバックは一貫して誤った扱いを受けてきました。悪いリーダーは、社員のモラルを顧みず、容赦ない率直さで罰したり操ったりするためにフィードバックを利用します。良い上司でさえ、肯定的・否定的なフィードバックをため込み、年に一度の業績評価で何も知らない社員に一気にぶつけてしまうことがあります。
悪いのは与え手だけではありません。あなたにも、フィードバックに対して防御的になり、事実を論争したり、他の人の欠点をまくし立てて反撃したりした経験があるでしょう。
しかしこれは残念なことです。なぜなら、効果的に伝えられたフィードバックは、ビジネスパフォーマンスの有意義な改善をもたらすからです。
2018年の調査では、米国内の57社においてパフォーマンス管理の改善に用いられた複数の手法の影響が検証されました。その結果、業績の測定可能な改善を最も強く促進したのは、「パフォーマンス・フィードバック文化」の構築でした。そこでは、マネジャーがフィードバックの与え方を訓練され、与えることへのインセンティブも与えられています。当然のことながら、そのような文化の中では、マネジャーは定期的かつ注意深いフィードバックを提供します。フィードバックを最も上手に行った上位3分の1の企業は、最も下手だった下位3分の1の企業に比べ、財務的な利益が2倍に上りました。さらに、良いフィードバックは、従業員のモチベーションと最も強い相関を持つマネジメント手法であることもわかりました。
まだフィードバックの価値に納得できませんか？ 著者たちがマネジメントコンサルタントとして耳にする最も多い不満は、フィードバックが十分に得られないということだ、という事実を考えてみてください。Officevibeが主導した2018年のグローバルなエンゲージメント調査では、実に62％の労働者がもっとフィードバックを欲しており、83％がポジティブかネガティブかを問わずフィードバックをありがたく感じていることがわかりました。
人々は良いフィードバックを求めており、良いフィードバック文化を育むことは、どんな組織にとっても理にかなっています。しかし、そうした文化を築く前に、なぜ私たちが現在うまくいっていないのかを理解する必要があります。
フィードバックは脅威に感じられ、不安やストレスを引き起こしがちである。
では、いったいなぜ私たちは、フィードバックの可能性に対してあれほど感情的になってしまうのでしょうか？
答えは、私たちの脳と進化の過去にあります。
過去にネガティブなフィードバックの経験があると、のちにポジティブなものだと判明する場合であっても、フィードバックの申し出は脳の原始的な部分である扁桃体の恐怖反応を引き起こします。この反応は、知覚された脅威に対する進化的な適応です。何千年も前には、サーベルタイガーが近づいてくるのを見たら、恐怖反応が一連の反応を引き起こしました。顔は紅潮し、血液が腕や脚に振り向けられるために口は乾き、逃走に備えました。心臓の鼓動は加速し、行動の燃料として血液を送り出しました。
しかし現代においては、フィードバックの申し出のようなことに対してこれが作動するのは、非常に厄介です。過去のネガティブなフィードバック経験を思い出して、あなたの扁桃体が反応します。すると突然、身体と心はオーバードライブ状態になります。生存のために準備された状態では、理性や感情のコントロールは窓の外へ。結果として、上司が与えようとするフィードバックがどんなに合理的なものであっても、それを認識したり、正しく評価したり、適切に処理したりする可能性は低くなります。
では、心臓がドキドキして手のひらが汗ばむような時、冷静さを保ち、フィードバックを適切に処理する準備を整えるにはどうすればいいのでしょうか？
一つの優れた方法は、自分の身体に注意を向けることです。
私たちの脳は、一度に一つの部分しか活発に活動できません。「闘争・逃走・凍結」モードの開始は、扁桃体つまり原始的な脳の活動によるものです。しかし、足が床に触れている感覚など、意識的に身体の感覚に集中するには、前頭前皮質、つまり「賢い脳」が働く必要があります。意図的に身体に集中することは、その原始的な恐怖の脳の活動を鎮める素晴らしい方法です。
ですから、ストレスが高まっていると感じたら、「4-7-8呼吸法」と呼ばれるリラクゼーションテクニックを試してみてください。鼻から静かに4つ数えながら息を吸います。次に7秒間息を止め、心拍数を落ち着かせてリラックスします。そして8秒かけて息を吐き出します。
もちろん、このテクニックはその場では役立ちますが、長期的には問題を解決しません。そのためには、誰もがより良いフィードバックへのアプローチを受け入れる必要があります。見ていきましょう。
成長するには、明確で具体的なフィードバックと成長マインドセットが必要である。
フィードバックをより良いものに変えたいのなら、フィードバックがどうあるべきかについての新しい定義、ビジョンさえも必要です。
著者たちの考えでは、フィードバックとは、人々やグループが成長や改善をするためだけに与えられ、あるいは求められる、具体的かつ明確な情報と定義されるべきです。
少し掘り下げてみましょう。第一に、フィードバックは具体的で明確である必要があります。「今の調子で続けて」とか「営業のジェイニーのやり方を見て、それに倣って」といったフィードバックは、誰の役にも立ちません。明確な情報こそが、行動を促す最善の方法です。
第二に、フィードバックは与えられるだけでなく、求められるべきでもあります。真にフィードバックから恩恵を受けるためには、ただ待っているだけではダメで、自ら求める必要があります。そして最後に、フィードバックは完全に成長を助けることに焦点を当てるべきです。誰かの成長や変化を助けるためでなければ、なぜわざわざ提供するのでしょうか？ フィードバックは決して武器や権力の誇示として使われるべきではなく、常に誰かの改善を助ける目的で使われるべきです。
フィードバックに対するあなたの態度を変えるのに役立つのが、「成長マインドセット」を取り入れることです。スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドゥエック博士は、「固定マインドセット」を持つ人は、知性や才能といった自分の固有の性質は固定的な特性だと信じており、その結果、それらを伸ばすための投資をしないと述べています。一方、成長マインドセットを持つ人は、才能を単なる出発点と見なし、学ぶことへの情熱と精神的な回復力の両方を受け入れます。ドゥエック博士の研究によれば、固定マインドセットの人は、たとえ有用であってもネガティブなフィードバックを無視するのに対し、成長マインドセットの人はフィードバックを求め、批判を学びの経験として捉えることがわかりました。
成長マインドセットをより多く取り入れるほど、フィードバックに対して心地よく感じられ、そこからより多くを学べる可能性が高まります。ですから、職場でのチャレンジに対して自分がどう反応しているかに注意を払いましょう。
「私にはできない」と思ったら、それはまだ「今は」できないだけだと自分に言い聞かせてみてください。同僚のサラの人付き合いのスキルと自分を比べて否定的になっていませんか？ サラにネットワーキングのコツを教えてほしいと頼み、この分野で改善することが本当の成果につながるのだと自分に言い聞かせるのです。
さて、次はより良いフィードバック文化の基盤について見ていきましょう。
つながり、信頼、そして「気づき」こそが、ポジティブなフィードバック文化の不可欠な土台である。
持続性のあるものを作るには、安定した土台が必要です。ポジティブなフィードバック文化も例外ではありません。
より良いフィードバック文化の土台を築くための最初のステップは、人とつながることです。相手の話を聴き、理解することは信頼を育みます。そして信頼はフィードバックにとって極めて重要です。私たちは、信頼していない人からのフィードバックにはほとんど注意を払いませんが、信頼している人からのフィードバックには大いに注意を払います。ですから、同僚と真につながるための時間に投資しましょう。集中して彼らと過ごし、その際にはしっかりと心をそこに置き、彼らの視点やアイデアを、判断せずに前向きに検討する努力をしましょう。
もし方向性の後押しが必要なら、著名な結婚セラピスト、ジョン・ゴットマン博士が確立した「5：1の法則」に従ってみてください。彼は、幸福で安定した関係の鍵は、カップルがネガティブな相互作用1回につき、少なくとも5回のポジティブな相互作用を持つことだと発見しました。これを職場に置き換えると、もしお互いとのポジティブなつながりの比率を劇的に高めたら、同僚との関係がどれほど良くなるかを考えてみてください。
次のステップはシンプルですが、非常に重要です。それは「気づき」です。
「気づき」とは、物事や人を、判断や感情を交えずに、ありのままに観察することです。これは実際には、そしてフィードバックの文脈では何を意味するのでしょうか？ つまり、年に一度の業績評価まで待って間接的に観察を集めるのではなく、常にアンテナを張って注意を払っているということです。それは、今この瞬間に集中することを意味し、その結果、常に明確で事実に基づいた洞察を同僚と共有できるのです。そうすることで、フィードバックの会話の質は一変するでしょう。以前なら「ああ、がっかりだよ。期日までにそれを終わらせる約束だったのに」と言っていたかもしれません。しかし、「気づき」を実践すれば、非難や判断ではなく、単にあなたが観察した詳細に焦点を当てます。そこで代わりに、「追跡の詳細を見ると、金曜日は4時間遅れていたようですね。遅れが出たら事前に知らせてくれるという約束だったと思いますが、合っていますか？」と言うことができるのです。
「気づき」を実践すれば、有益で定期的なフィードバックを与える能力が飛躍的に高まります。これを行えば、フィードバックが持ちうる真のポジティブな力に気づくでしょう。しかし、私たちの中には、積極的にフィードバックを求めに行く必要がある人もいます。その最善の方法を考えてみましょう。
フィードバックを求める人は、具体的に、かつ多様な情報源から求めるべきである。
パフォーマンスを向上させたいなら、フィードバックを待つのはやめて、それを求めましょう。
そうすれば、結果はついてくるでしょう。最近のフォーブス誌の記事で、リーダーシップ・コンサルタントのジャック・ゼンガーは、フィードバックを単に与えるよりも、求めることを受け入れる組織のほうが、より高いパフォーマンスと強いチームを見られるという研究結果を紹介しています。
ならば、自分自身のためにフィードバックを求めることで、あなたの組織におけるより良いフィードバック文化への一歩を踏み出してみませんか？ 以下に、優れた「フィードバックを求める人」になるためのヒントをいくつか紹介します。
第一に、あなたの要求は焦点を絞ったものにすることです。研究によると、フィードバックを与える側は、「今の自分の出来について教えてもらえますか？」といったような漠然とした質問をされると、ストレスを感じやすいことがわかっています。より良いアプローチは、できるだけ具体的にすることです。もし大事なプレゼンテーションが控えていて、時に自分の話し方がふらつくことがあると自覚しているなら、マネージャーにこう言うことができます。「今日マーケティングにプレゼンするとき、私のボディランゲージと聴衆とのアイコンタクトを見ていてもらえますか？ 歩き回りすぎたり、つながりが持てていないのが少し気になっていて。」これによって、フィードバック提供者には明確に定義されたリクエストが与えられ、あなたには、プレゼンがどうだったかという一般的なコメントではなく、実行可能で具体的な情報が返ってくるのです。
第二に、どうすれば複数の多様な情報源からフィードバックを得られるかを考えてください。集められるフィードバックの情報源が多ければ多いほど、より多くのことを学べます。そして、それらの情報源が多様であれば、一人のマネージャーだけの意見を聞くよりも、自分のパフォーマンスについて公平なイメージを得られる可能性が高くなります。彼女の視点は貴重かもしれませんが、結局は一つの視点に過ぎません。
ですから、他に誰が有益なフィードバックを与えてくれるかを考えてみてください。素晴らしいのに見落とされがちな、率直なフィードバックの情報源は、直属の同僚グループです。私たちはあまりにも頻繁に、フィードバックを求めるときにマネージャーやリーダーに求めがちです。しかし、一緒に日々働き、あなたの最高の面も最悪の面も見ている同僚こそ、おそらくあなたのことを最もよく知っている人たちです。
表彰ソリューションを提供するGloboforce社の最近の調査によると、同僚間の承認は、マネージャーと従業員間の承認だけの場合と比べて、財務結果にポジティブな影響を与える可能性が36％近くも高いことがわかりました。
全員をフィードバックの対話に参加させることで、私たちはより豊かな声のコーラスから恩恵を受けられるのです。
適切な質問をし、感情的な反応をコントロールすることで、受け取ったフィードバックを最大限に活かす。
たとえあなたがフィードバックを受け取る側であっても、ただ座って聞いているだけではいけません。その状況から最大限のものを得たいなら、あなたにもやるべきことがあるのです。
良いニュースは、あらゆるフィードバックセッションを自分のために本当に機能させる簡単な方法があることです。適切な質問をするだけでいいのです。
例えば、あまりにも漠然とした、あいまいな発言が多いと感じたら、具体例を求めてください。「それに気づいた時の例を教えていただけますか？」と尋ねてみましょう。そして、問題となっている行動の影響について尋ねることを恥ずかしがってはいけません。「それがチームにどのような影響を与えたか説明してもらえますか？」と尋ねることは、なぜ自分の行動を変える必要があるのかの核心に迫る素晴らしい方法です。一方、フィードバックを与える側が一度に多くの問題を扱いすぎて複雑にしてしまうこともあります。「私がもっとやるべき一つのことは何ですか？」と尋ねることは、フィードバック提供者が穏やかに明確になるのを助ける素晴らしい方法です。
しかし、私たちはフィードバックを受け取るとき、その内容に対する感情的な反応が、提供者の意図についての認識を曇らせてしまいがちです。マネジャーがチームの前であなたのパワーポイントの誤字を不器用に指摘した時、あなたは彼女が同僚の前であなたに恥をかかせたいのだと決めつけます。なぜなら、そう感じるからです。しかし実際には、彼女はそれがあなたの神経を逆なでするとはまったく気づかず、次回のために直せるように知らせたかっただけなのです。
このわなを避ける素晴らしい方法は、常にフィードバック提供者には肯定的な意図があり、話している相手は害を与えようとしているのではなく、助けようとしているのだと想定することです。
しかし、それでもフィードバックが耳に痛い時があるでしょう。そしてそれは、一つのネガティブな思考が脳全体を支配し、ポジティブなものをすべて追い出してしまう可能性があるため、非常に困ったことになります。心理学者スーザン・ノーレン＝ホークセマは、一つのストレス要因が作動すると、結果として生じる嫌な感情が、しばしば無関係なネガティブな考えの波を引き起こすことを示しました。
ですから、もし一つの厳しいフィードバックが感情的な下降スパイラルを引き起こしたなら、自分自身にいくつかの質問をしてコントロールを取り戻しましょう。聞いた内容のうち、何が真実か？ 何が偏っていると思うか？ そして最も重要なのは、これをどう成長につなげられるか？ これらの質問について注意深く内省することで、罰から進歩へと視点を移す助けになります。
自分自身を理解し、頻繁で一口サイズの情報に焦点を当てることが、真に価値あるフィードバックを与える道である。
もしかすると、あなたは自分が率直であけすけであることを誇りに思っているかもしれません。しかし、それはより繊細な人には厳しさに感じられるかもしれません。そこで、良いフィードバックプロセスの最後のステップを見てみましょう。それは、自分自身を知ることです。なぜなら、あなた自身の性格、仕事人生へのアプローチ、コミュニケーションスタイルが、あなたが与えるフィードバックに影響を与えるからです。
ですから、自分がどのように物事を行うかを振り返り、時に自分の口調やアプローチを調整する必要があるかもしれないことを理解するようにしてください。
また、フィードバックを与えに行くときは、自分の意図を完全に明確にすべきです。なぜなら、時に私たちの理由は、目標である「相手を助ける」には及ばないことがあるからです。締め切りに遅れて怒りを感じていたり、うまくいかなかったプロジェクトで傷ついていて、少し誰かに責任をなすりつけたいと思っているなら、少し立ち止まってください。自問してみてください。「私が本当にフィードバックを与えようとしている理由は何か？それはこの人の成長を助けるためか？それとも、実は自分の目的のためにやっていないか？」
これで正しい態度は身につきました。あなたのフィードバックを最高のものにするために、どんな実践的なステップを踏めるでしょうか？ 良い方法は、頻繁で一口サイズの洞察を与えることに集中することです。
共有の頻度が高いほど、私たち一人ひとりがより多くを学べます。ある学童を対象とした研究では、学習プロセスの後だけでなく、前と最中にもフィードバックを受けた場合、彼らの学習はより効果的で、パフォーマンスも良くなることが示されました。新しい学びを吸収する間、それを振り返る時間と余地が与えられたように思われます。私たち大人もそれと変わりません。著者らによれば、非公式なフィードバックは少なくとも2週間に1回与えるのが最適であることを、研究は示唆しています。
もしかしたら、「2週間に1回もフィードバックセッションの時間なんてない！」と思っているかもしれません。良いニュースは、一口サイズにしておけることです。受け手が集中できるような、一つの提案や目標だけを伝えるようにしてください。私たちは皆、毎日数百万もの情報にさらされており、処理能力は限界に達しています。物事を小さく扱いやすい状態に保つことで、あなたのフィードバックが実際に行動に移される可能性が格段に高まります。そして、始めるための最も簡単な方法は、単に自分の周りで起こっている素晴らしいことに気づき、同僚たちが与えているポジティブな影響をフィードバックすることだと覚えておいてください。
最後にもう一つアドバイスを。もっとポジティブなフィードバックを広めましょう。リーダーシップ・コンサルタントのジャック・ゼンガーによれば、良いフィードバックを共有する際、マネジャーは自分が思っているよりも、実際には熱意が少なく、インパクトも小さいことが研究で示されています。ですから、自分はポジティブなフィードバックを与えていると思っていても、もう少し多く与えてみてください。
まとめ
多くの人にとって、フィードバックは汚い言葉です。フィードバックと聞くと、嫌なものを思い浮かべます。しかし、本来そうである必要はありません。正しく行われれば、フィードバックは個人とビジネスの成長を最も強力に促進するものになり得ます。フィードバックを頻繁に、公平に、そして焦点を絞ったものにすることを学ぶことで、それに対して感じる恐れや不安を最小限に抑え、改善のためのポジティブな力に変えることができるのです。
実践的なアドバイス：
潜在連合テスト（IAT）を受けてみましょう。
フィードバックを与えたり受け取ったりするとき、私たちは自身の根深い固定観念や偏見の影響を受けています。セクシュアリティや人種といった概念にあなたがどれほど強く影響されているかを知るには、ハーバード大学などの研究者が設計した「潜在連合テスト（Implicit Association Test）」を試してみてください。それは、真に公平で偏見のないフィードバックを与える妨げとなりうる影響を発見する、非常に洞察に満ちた方法となり得ます。
次に読むべき本：キム・スコット著『ラディカル・キャンダー（原題：Radical Candor）』
ここまで見てきたように、多くのマネジャーやリーダーは、同僚に対して率直かつ正直であることを難しく感じたり、怖気づいたりしています。しかし、そうである必要はありません。同僚に対して明確に、しかし意地悪にならずに接する方法をさらに探求するには、『Radical Candor』（2017年）をチェックしてみてください。
本書は、個人が最大限の能力を発揮し、素晴らしいアイデアが生まれる職場環境を築く、洞察に満ちたマネジメント手法を提供します。自分を疑うのをやめ、従業員が誇りを持ってついていきたくなるような最高のボスになりたいなら、ぜひ読んでみてください。
