『DEIの再構築』（2024年）は、さまざまな組織的文脈において効果的なダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）戦略を実行するための詳細なガイドを提供します。読者に実践的なツール、エクササイズ、ケーススタディを提供し、DEIイニシアチブを乗りこなし強化することを目指し、よりインクルーシブな環境と公平な成果を育むことを目的としています。
この本から得られるもの：DEI実践力を高める実践的エクササイズ
ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）という複雑な世界を乗りこなすには、理論的知識だけでは不十分です。実行可能な戦略と、変化を生み出すためのコミットメントが求められます。
この要約は、DEI原則への理解を深め、実践に活かしたいと考えるすべての人にとって不可欠なリソースであり実践ガイドです。ここで紹介するエクササイズは相互に積み重なっていくため、提示された順序で読み進めることをおすすめします。
始める前の注意事項です。著者は、前著『Deconstructing DEI（DEIの解体）』の内容を先に理解することを推奨しています。根本的な原則を理解せずに行動に移すと、かえって害を及ぼす可能性があるためです。まだ『Deconstructing DEI』の要約を読んでいない場合は、まずそちらから始めることをおすすめします。
自分自身を定義する
効果的なDEIの取り組みには内省が欠かせません。誠実さをもってシステム変革を推進するには、まず自分自身の価値観、アイデンティティ、経験を理解することが不可欠です。
まず、自分の行動や決断の羅針盤となる核となる価値観を特定することから始めましょう。具体的には、思いやり、誠実さ、知識など、自分にとって重要な価値観を8つリストアップします。それぞれの価値観が自分の行動や人生の選択にどのように表れているか、また時間とともにどう変化してきたかを振り返ってください。このエクササイズは、自分の信念が試される状況に直面したときに、自分をしっかりと支える助けとなります。
次に、自分のさまざまな社会的アイデンティティを探求します。人生における特権と疎外の相互作用を深く掘り下げることで、アイデンティティが自分に与えてきた複雑な影響が見えてきます。まず、人種、国籍、性別、神経タイプ、宗教、セクシュアリティなど、一般的なアイデンティティの次元に沿って自分のアイデンティティを挙げてみましょう。軍歴や移民としての立場など、自己認識において重要だと思うものであれば何でも含めてかまいません。
次に、それぞれのアイデンティティが自分に特権または疎外をもたらしているかを振り返り、経験してきた固有の有利・不利な点を書き出します。複数のアイデンティティが組み合わさって、疎外や特権がさらに強まったケースはあるでしょうか。自分のアイデンティティによって独自の専門性を持てるテーマは何か、逆に専門性が乏しいテーマは何かを考えてみましょう。
最後に、これらの答えを踏まえて、次の問いを考えてみましょう。アイデンティティに関連する専門性を持つテーマについて10分間のプレゼンテーションをするとしたら、何を選びますか。逆に、自分にアイデンティティ関連の専門性がないテーマについて、誰かに10分間のプレゼンテーションをしてもらうとしたら、何を聞きたいでしょうか。そこから何を学びたいと思いますか。
これらのエクササイズは自己理解を深め、DEIの取り組みを方向づける助けとなります。
自分の器を広げる
核となる価値観とアイデンティティについて内省したら、その内的な基盤を活かして自分の枠を超えた能力を広げていきます。つまり、支援的な人間関係を育み、共有された説明責任を確立し始めるということです。
他者と効果的に関わるには、まず相互支援の恩恵を受けられるDEI目標を特定します。今後数週間から数ヶ月で達成したい、具体的で明確な目標を考えましょう。目標を特定したら、同僚やネットワークの中で、共有された説明責任のパートナーとして適任なのは誰かを考えます。その人物はDEIの目標を共有しているだけでなく、補完的なスキルや視点を持っていることが望ましいです。
パートナー候補を特定したら、よく考え抜かれた共有説明責任の依頼をもって連絡を取りましょう。取り組んでいるDEI目標、共有説明責任が有益だと考える理由、そしてどのように協力したいと考えているかを説明するとよいでしょう。
例えば、会議で偏見に満ちた発言に対してもっと声を上げることを目標にしているとしましょう。同じ目標を共有し、同じ会議に出席している同僚を探します。会議中に偏見に満ちた発言があったかどうかを確認するためにお互いに素早くDMを送り合い、交代でその発言について声を上げることを提案します。
助けを求めることも、DEI実践者のツールキットに欠かせない重要なスキルです。変化に直接影響を与える力を持っているとは限りませんが、それでも他者に支援を求めることはできます。例えば、多様な声が確実に届くように、チームミーティングで追加のコメント時間を設けるようマネージャーに依頼することができます。この依頼は、必要な支援の性質を具体的に示し、期待される成果とDEI目標との整合性を明確にします。
DEIの課題を特定する
不平等に気づくことは、多くの場合「何かがおかしい」という直感から始まります。しかし、その直感は重要である一方で、変革の説得力ある根拠となるデータと証拠によって裏付けられなければなりません。
まず、DEIイニシアチブの具体的で測定可能な成果を定義するのが最善です。「ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの向上」という抽象的な目標は漠然としすぎています。代わりに、代表性の均等やアクセシブルな職場など、明確な目標を選びましょう。それらに向けた進捗をどのように追跡できるでしょうか。
目標を念頭に置きながら、データで検証する仮説を立て始めます。データは、それがなければ簡単に答えられない特定の問いに答えるものであるべきで、さまざまな情報源から得る必要があることを忘れないでください。例えば、反LGBTQ+的差別が発生しており、LGBTQ+の従業員に深刻な影響を与えているという仮説があるとします。それを検証するために、主要な従業員アウトカムを測定する定量調査を実施したり、フォーカスグループやインタビューを開催したり、LGBTQ+の従業員からの差別に関する苦情を調査したりすることができます。
しかし最終的に、目標は課題を特定することだけではなく、行動することです。そのためには、自分の取り組みを支援できるリーダーにフォローアップする必要があります。
聴き手に合わせて調整された力強いナラティブは、DEIの取り組みの成功に大きな影響を与えます。理想的には、ストーリーは問題の「なぜ」と、それが誰に影響を与えるかに応えるものであるべきです。なぜその問題が生じたのか。なぜ自分の分析に自信があるのか。そして、なぜ・どのように聴き手が行動すべきなのか。達成したい具体的な成果を論じ、各データをこれらの目標に結びつけましょう。データが異なる人口統計グループ間での帰属意識の格差を明らかにした場合、この発見が支援的な職場環境を育むという組織の目標をどのように妨げるかを説明します。
DEIイニシアチブをデータとナラティブに基づかせることで、直感を行動へと変えることができます。
インクルージョンに向けて文化を変える
多様な環境でインクルージョンを推進するには、自己認識と実践的戦略の両方が必要です。不平等を診断することも重要ですが、DEIの取り組みの中核は、すべての人を積極的に支援し活力を与えるインクルーシブな文化を創造し維持することにあります。
このプロセスは、生涯にわたる学びへのコミットメントと、あらゆる環境に存在する多様なアイデンティティや経験への適応から始まります。疎外された人々に教育の負担を押し付けないよう、さまざまな文化やアイデンティティについて自ら学びましょう。馴染みのない文化を持つ人に出会ったら、オンラインやその他のリソース、特にその文化の人々によって作られたコンテンツを通じて自分で調べてみてください。
インクルージョン推進のもう一つの重要な要素は、組織やコミュニティ内のミクロ文化をよりインクルーシブな実践へと積極的に変えていくことです。まず、チーム内や特定の同僚との関係など、焦点を当てる領域を特定します。その文脈における現在の規範——成功の定義や意思決定の方法など——を分析しましょう。次に、よりインクルーシブな環境がどのようなものかを思い描き、新しい価値観、前提、行動への期待をブレインストーミングします。
次に、これらのミクロ文化に影響を与える戦略を考えます。例えば、意思決定が常に同じ少数の人々によって支配されているなら、決定が下される前に全メンバーの意見を必要とする構造化されたブレインストーミングプロセスを導入します。別の例として、失敗から学ぶことを重視する文化を育てたいとしましょう。チームメンバーが自分の失敗から得た教訓を共有したときに公に称賛することで、脆弱性や成長を示すことが安全で価値あることだと強化できます。
効果的なインクルージョンへの道のりは、知的な側面と実践的な側面を結びつけるものであり、継続的な学び、文化的差異への思慮深い関わり、そして他者への戦略的なエンパワーメントの必要性を強調しています。
対立を乗り越え、害を減らす
DEIの取り組みにおいて、対立と害に向き合うことは不可欠であると同時に避けられないものです。どれほど努力しても、組織から害を完全に排除することはできません。しかし、害をどのように管理し修復するかによって、対立を成長と理解の機会へと変えることができます。
アクティブリスニングはこのプロセスの基盤です。それは、結論や解決策に飛びつかずに、人々の視点に深く耳を傾けることを意味します。この種のリスニングにはいくつかの重要な行動があります。理解を確実にするために話された内容を反映または言い換えること、より深い洞察を求める質問をすること、そして相手の感情を認めることです。このアプローチは、相手の懸念に対する敬意を示します。
実践者はまた、害を与えた側としても害を受けた側としても、自分自身の対立と害の経験を振り返るべきです。「害を修復するために何を違う方法で行えたか」「今後の対立でより効果的に耳を傾けるにはどうすればよいか」といった内省的な問いが、この内省を導きます。そうした振り返りを通じて、実践者は対立を乗り越えるためのより深く、より繊細なアプローチを発展させることができます。
大まかに言えば、伝統的な懲罰的措置を超えて、より修復的なアプローチへと移行することが害の軽減の鍵となります。これは、コミュニティをさらに分断しかねない非難や罰を与えるのではなく、関係の修復と影響を受けた人々のニーズを満たすことを優先することを意味します。修復的解決策には、害を与えた人が心からの謝罪をし、償いをし、行動を変えることが含まれるかもしれません。例えば、ある従業員が同僚に傷つける言葉を投げかけた場合、加害者は自分の行動の影響を理解し、誠実な謝罪をするよう促されるかもしれません。その後、両者が協力して再発防止のためのステップを確立することもあります。
これらの実践を通じて、対立と害を、より深いつながりとよりインクルーシブなコミュニティを育む強力な触媒へと変えることができます。
連携を構築する
大規模なDEI運動を生み出す際、実践者はしばしば、変化が一人のヒーローによる孤立した行動の産物であることはほとんどないということを忘れがちです。むしろ運動は、しばしば相反するイデオロギーや戦略を持つ個人たちの協働の努力から生まれます。
そうであるならば、DEI運動の開始は、それがさまざまなステークホルダーにどのような影響を与えるかを理解することから始まります。運動によって対処する必要があると考えるDEI関連の課題を思い浮かべてください。次に、この運動から何かを得る、または失う可能性のある個人やグループをできるだけ多く特定します。そのリストから、最も得るものが多い3つと最も失うものが多い3つを選びます。その6つの中から、調査する4つを選びましょう。
調査には、戦略を組み合わせて使いましょう。直接本人に話を聞く、彼らをよく知る人に尋ねる、既存の知識から推論する、などです。各当事者が何を得るか・失うか、また運動が彼ら自身の目標や優先事項にどのように合致するかをメモしておきます。さらに、各当事者が持つハードパワーとソフトパワーの形態についても考えます。特定の行動を要請したり、報酬を約束したり、罰を脅したりする力を持っているでしょうか。専門知識や知識、カリスマ性を通じて行動に影響を与えることができるでしょうか。このすべての情報をどのように活用して、成功する運動を計画できるでしょうか。
このステップに続いて、連携の構築を始める時です。支援が必要な個人を特定し、彼らの関心や優先事項に響くパーソナライズされたメッセージを作成します。例えば、DEIイニシアチブが組織の評判や業務効率をどのように高めるかについての洞察をもって上級リーダーにアプローチし、彼らの協力を得るための説得力ある根拠を提示することができます。
多様なステークホルダーの利益と力を戦略的に活用することで、意味のある変化をもたらす強力なDEI運動を始めることができます。
DEI戦略
DEIの取り組みでシステム変革を生み出すには、思慮深く構造化されたアプローチが求められます。重要なのは、一般的なベストプラクティスを超えなければならないということです。
DEI戦略とは、特定された一連の成果を達成することを目的とした、イニシアチブ、取り組み、タイムラインを含む具体的な計画を示すものです。それは組織固有の文脈に合わせてカスタマイズされ、これまでに集めたすべての情報と手法を活用する必要があります。
まず、DEI戦略を策定したい組織、コミュニティ、または環境を特定します。次に、DEIイニシアチブを推進する最も重要で相互に関連した課題や不平等を挙げます。例えば、性別や人種の代表性における根強い格差などです。次に、これらの課題に効果的に取り組むために達成したい3つの主要な成果を選びます。それは例えば、代表性の均等の達成、インクルーシブな文化の育成、説明責任を伴う対立解決方法の確立などです。
次に、成果を達成するためにリソースを集中させる領域を決定します。例としては、採用とリクルート、職場の規範、報告と説明責任などが挙げられます。これらの領域の中で、目標達成に役立つ具体的なイニシアチブを最大5つ特定します。例えば、多様なコミュニティにサービスを提供する教育機関とのパートナーシップを構築したり、第三者プラットフォームを通じて非公式の報告プロセスを拡大したりすることができます。
これらのイニシアチブの成功は、組織内のさまざまな関係者の関与と支援に大きく依存します。資金調達、リーダーシップ、参加のためにどの当事者が必要かをメモしましょう。さらに、協力する当事者を考慮した上で、心に留めておくべき特別な考慮事項を認識しておく必要があります。例えば、過去の失敗からDEIの取り組みに不信感を抱いている人々がいる場合、成功を示すために「小さな勝利」アプローチを強調すべきです。
この包括的なアプローチを通じて、組織は表面的なDEIの取り組みを超えて、真のシステム変革を推進することができます。
DEIを達成する
DEIの達成は、持続的な努力を必要とする志です。「DEIの取り組みに終わりはない」という考え方は、自己満足を戒める意図があるものの、疲弊感をもたらすこともあります。モチベーションを維持し燃え尽きを避けるには、前向きな変化を信じ続け、セルフケアを優先することが重要です。
DEIを達成するための取り組みの一環として、以下の4段階モデルを用いて定期的に進捗を評価する必要があります。
レベル1では、組織はDEIのミッションステートメントを作成したり、多様な文化の祝日を祝ったりする初期のステップを踏みます。これらの行動は、リーダーからの正式なコミットメントを欠いていることが多いです。
レベル2では、組織はDEI専門家の採用や外部のベンチマーキング機関との連携など、基本的な集団的取り組みに従事します。この段階では、ステークホルダーの賛同が高まっています。
レベル3は、DEIが組織に戦略的に統合された段階を示し、データが意思決定に影響を与え、成果が外部のステークホルダーと共有されます。この段階の行動には多大な賛同が必要であり、失敗した場合の影響も大きくなります。
最後に、レベル4はDEIの成熟を表します。ここではDEIイニシアチブが包括的で価値が高いだけでなく、普遍的な関与とコミットメントの文化によって支えられています。DEIデータは定期的に収集・分析・共有され、リーダーシップが完全に活性化されています。
組織の成熟度を測るには、基盤的、内部的、外部的なDEIを振り返ります。各側面に4段階に基づいて数値を割り当て、スコアを平均します。これが組織の総合的なDEI成熟度スコアです。組織のスコアは全体的に、またはいずれかの次元で驚くようなものでしたか。そうであれば、その理由は何でしょうか。最近のDEIイニシアチブが、どこかの成熟度レベルを顕著に変化させたでしょうか。メモを取りましょう。次に、各次元でレベルを上げるために取るべき具体的な次のステップをリストアップします。信頼できる同僚と自分の評価を比較し、意見が異なる領域について話し合うことを忘れないでください。
最後に、そして極めて重要なことですが、DEIの取り組みの本質的な一部は、時にはDEIの仕事以外のことをすることです。自分のアイデンティティと価値のすべてがこの仕事に包まれているように感じがちですが、それは燃え尽きへの片道切符です。ですから、仕事以外の少なくとも一つの場所で、意味のある人間関係と目的を育むことを忘れずに。そして常に、呼吸することを忘れないでください。
まとめ
DEIの取り組みを効果的にする主な要因には、内省、連携構築、対立への修復的アプローチ、組織に合わせた戦略、成熟度評価などがあります。
これらの実践的なフレームワークを適用することで、表面的でパフォーマンス的なDEIの取り組みを超えて、インクルーシブな文化、代表性、長期的な持続可能性を特徴とする意味のあるシステム変革を推進することができます。
