『リフレーミング・オーガナイゼーション』（2017年刊）は、組織をどのように構築すれば業務や意思決定をシンプルにできるかを探る一冊です。複雑な課題に直面したとき、正解へ導く絶対的な方法は存在しません。しかし、企業が成功する確率を高める一定の構造は確かに存在するのです。
この要約で得られること：会社をあるべき姿で導く方法
経営幹部やマネージャーは、会社に最高のものを提供することに誇りを持っています。しかし、会社の成功を確実にするには、個人の情熱だけでは足りないことがほとんどです。実際、長期的な繁栄を最終的に支えるのは、会社の「構造」なのです。ビジネスが目まぐるしく変化する現代、経営者はしばしば難しい問いに直面し、限られた情報で決断を下さなければなりません。
会社の力を高めるために何をすべきか、すぐにはわからないこともあるでしょう。そこで、この要約が役立ちます。あらゆる規模の企業が活用できる組織再編の選択肢を探っていきます。時には自分の経験から学ぶ必要もありますが、利益がかかっているときは、他者の知識から学ぶほうがはるかに効率的です。以下の要約では、会社を繁栄させるためにどのような構造を導入し、どのような決断を下すべきかを学べます。
- スーパーマーケットチェーン、ホールフーズ・マーケットはどのように店舗を組織しているのか
- ある高く評価されている企業が、ナプキンに描かれたスケッチから生まれた意外な始まり
- 大手自動車メーカーのCEOが、過去の過ちを認めるほうが良いと悟った理由
複雑さを単純化するとミスが生まれる。偏見を疑うことが肝心だ。
問題解決から逃れることはできません。誰もがいつかはこのスキルを使う必要があります。クリスマスに帰省するためにどの飛行機や電車を乗り継ぐかを考えるような、比較的単純なケースもあります。しかし、より複雑な問題に直面したときは、まったく別の難しさが伴います。
よくある誤りは、複雑さを単純化しようとすることですが、それはミスを招くだけです。あらゆるリーダーにとって、それは最も避けたいことでしょう。この過度な単純化は、大きく二つの形で現れます。一つ目は、情報量があまりに多すぎて簡単に処理できないときに、リーダーが自分が重要だとみなすことだけに集中してしまい、本来は役立つかもしれない情報を遮断してしまうケースです。
二つ目は、複雑で入り組んだ状況に直面したとき、目の前の問題をしっかり見る代わりに、偏見に頼ってしまうことです。単純化のほうがはるかに楽だからです。著者たちは、ドナルド・トランプ大統領の行動を、単純化された偏見の好例と見ています。2017年3月、トランプ氏はバラク・オバマ前大統領が2016年の大統領選挙戦のさなかに自分の電話を盗聴していたと繰り返しツイートしました。この誤った情報は、極右メディア「ブライトバート」から得たもので、調査によってオバマ氏がそのような命令を一切出していないと確認された後も、トランプ氏は誤った第一印象に固執し続けました。
しかし、この事例は決して特別なものではありません。2011年、神経科学者のデイヴィッド・イーグルマンが行った研究では、私たちは誰しも、自分の確立された世界観に挑戦する情報を無視する傾向があることが示されました。つまり、私たちは「見たものを信じる」のではなく、「すでに信じているものを見ている」のです。これは、複雑な課題に取り組む個人にとっても企業にとっても危険なことです。より成功する問題解決のアプローチは、自分が抱いている既存の信念を疑ってみることなのです。
自己管理チームを組織に組み込むことで、意思決定プロセスが改善される
「良いチームプレイヤーは良い従業員になる」という格言は、社会人になると繰り返し聞かされてきました。とはいえ、企業は今なお、従業員が個人として働くことを前提に組織を構成していることがほとんどです。しかし、もし会社が真にチームとして機能するように構築されたらどうなるでしょうか。そのモデルとなりうるのが「自己管理チーム」です。
自己管理チームとは、上司を持たず、メンバーが集団で働き、集団で意思決定を行うチームです。誰がどの仕事を担当するかを選び、チームの目標や達成期限を自分たちで決めます。このように構成された企業は非常に効率的です。なぜなら、マネージャーは、チームメンバー間で対立が起きた時に、最終決定を承認する責任だけを負えばよいからです。自己管理チームは、たとえば担当製品に満足できない場合にその製品を廃止するといった極端な決断も含め、すべてを自分たちで決められます。顧客からの苦情にも対応し、サボっているメンバーをどう支援するかも自分たちで考えます。
その好例が、アメリカを拠点にカナダやイギリスにも店舗を展開するスーパーマーケット、ホールフーズ・マーケットです。同社はここ数年で大きく成長しました。各店舗は自己管理チームによって運営されており、取り扱う商品から従業員の給与まで、あらゆることをチームが決定します。さまざまな声が交わされることでアイデアが新鮮に保たれ、意思決定は成功に導かれます。これは著者たちが身をもって体験したことです。
彼らはホールフーズの従業員によるチームミーティングに同席しました。そこでは誰もが自由に意見を述べていました。ベーカリー担当の従業員が、パンやケーキのカロリーについて顧客からよく質問されると説明したことで、商品ラベルが導入されました。別のメンバーは、新しい販売員があまりに優秀なので勤務時間を増やすことを提案し、その場で承認されました。もしこれらのチームが自己管理型でなければ、これほど迅速に対応できず、会社は最終的に損害を被ったでしょう。
企業の成功は優れた採用慣行と、従業員への定量化された報酬の上に築かれる
ビジネスにおいて、顧客満足を維持するための優れたチームがなければ、製品の品質は意味を成しません。そして、そのための最善の方法は、顧客に何を提供したいのかを正確に知ることです。サウスウエスト航空がどのように実践しているかを見てみましょう。同社は顧客に素晴らしい空の旅を提供することを目指しています。
その前提があるからこそ、求める人材像が明確になります。従業員には、前向きな姿勢、優れた対人スキル、そしてユーモアのセンスが求められます。その結果、サウスウエスト航空の面接は、そうした条件に合う候補者を見つけるように構成されています。かつて同社は、パイロット候補者に面接へバミューダショーツを着用して来るよう求めました。二人がそれを拒否したため、サウスウエスト航空が求めているようなユーモアのセンスを持ち合わせていないと判断され、能力的には適格でも不採用となりました。一方、レンタカー会社のエンタープライズは、採用にやや異なるアプローチを取り、目覚ましい成長を遂げました。
エンタープライズは、大学時代に社交を楽しみ、スポーツに秀でていた人材を求めました。同社は、まさにそうした人材こそが、優れた顧客サービスやチーム構築に不可欠なソフトスキルを持っていると気づいたのです。しかし、企業の成功は顧客満足度を保つことだけに基づくのではありません。従業員も幸福にし、その努力にふさわしく報いなければなりません。グーグルやサウスウエスト航空のような企業は、そのことを理解しています。従業員には、良い給与と、手厚い年金制度などの福利厚生が与えられています。
さらにこれらの企業は、従業員を長期的に引き留めようと努め、社内昇進の仕組みを整えています。明白なメリットは財務面です。採用プロセスがリソースを消費し、新入社員はミスを犯しがちなため、離職はコストを生みます。そしてもちろん、報酬を与えることは生産性も向上させます。
スーパーマーケットチェーンのコストコはまさにそれを実践しています。競合他社よりも従業員に70%高い賃金を支払っています。これは節約策としては直感に反するように思えるかもしれませんが、ある調査によれば、コストコの従業員の生産性は競合他社の従業員の2倍であり、離職率も低いことが示されています。
利益の分配と雇用保障が従業員の忠誠心を高める
誰もが雇用の安定を望みますが、現代の市場経済ではもはや当然のものではありません。2008年の不況に対するアメリカ企業の反応がそれを示しており、200万人以上の従業員が解雇されました。とはいえ、すべての企業が雇用保障という考えを捨てたわけではありません。
それには確かな理由があります。例えば、アーク溶接材料メーカーのリンカーン・エレクトリックには、少なくとも3年間勤務した従業員を決して解雇しないという方針があります。これは時に困難を伴ってきました。リンカーン・エレクトリックは、数年間で売上が40%減少したにもかかわらず、誰ひとりとして解雇しませんでした。その代わりに、例えば機械工を営業職に再教育するなどの代替策を見つけました。
配置転換された従業員たちは、会社のために新規顧客の開拓に取り組みました。そして、会社が自分たちの雇用を守るためにあらゆる手を尽くしたことを知っていたので、新しい役割に懸命に打ち込みました。その結果、リンカーン・エレクトリックの顧客基盤は拡大し、取引先は増え、すぐに業績は回復しました。一人の従業員も解雇されることはありませんでした。従業員を幸せに保つもう一つの方法は、企業の富が目に見える形で共有されるようにすることです。
ほとんどの企業では、従業員は自分たちが会社の利益とほとんど関係がなく、経営者や株主だけが経済的成功の恩恵を受けていると感じています。しかし、ここ10年で、すべての従業員がビジネスのその側面をより身近に感じられるようにする手法が導入されてきました。それは多くの場合、従業員持ち株制度（ESOP）という形をとります。何千もの企業がESOPを従業員に提供しており、そのほとんどが従業員の満足度とエンゲージメントの向上に成功しています。
とはいえ、ESOPを提供するだけでは、従業員のエンゲージメントを確保するのに十分ではありません。利益だけでなく、権限も分配されなければなりません。その選択肢としては、会社の取締役会で従業員に発言権を与えたり、経営に関与させたりすることが挙げられます。
神話とビジョンは企業成功の鍵であり、社内のヒーローやヒロインがその理想を強化する
大手ブランドは常に最高の評判を持つとは限りません。むしろ、消費社会の代表格として悪者扱いされることのほうが多いでしょう。しかしブランドは貴重なものです。それは企業の「神話」を構成する不可欠な要素であり、従業員が企業のビジョンに自分自身を重ねる動機づけにもなります。神話とビジョンを正しく活用すれば、企業の成功を支えることは間違いありません。
20世紀初頭の著名な心理学者カール・ユングは、神話が「集合的夢」の創造に不可欠であると主張しました。神話は、組織や企業を結びつける価値観や考え方を正当化します。サウスウエスト航空には、まさにそのような創業神話があります。話によれば、ヒューストン、ダラス、サンアントニオ間で1日数便を運航するという同社のビジネスモデルは、サンアントニオにあるレストランでの一枚のナプキンに描かれたラフスケッチから生まれたそうです。この起源の真偽はともかく、この神話は、勝ち目のあるシンプルなアイデアさえあれば誰でも偉大なことを成し遂げられるという考えを強化します。また、それは同社の民主的な理想にも見事に合致しています。
サウスウエスト航空は、空の旅は一部の特権階級だけでなく、すべての人が利用できるべきだと考えています。そして、まさにこのアプローチこそが、同社をこれほど成功に導いたのです。企業が自社の神話を育むもう一つの方法は、社内のヒーローやヒロインを称揚することです。ゼネラルモーターズ（GM）から教訓を学ぶことができます。2014年までに、GMは破産寸前にまで追い込まれ、13人の尊い命を奪った欠陥イグニッションスイッチにまつわるスキャンダルから抜け出せずにいました。その解決策として、同社はメアリー・バーラをCEOに迎えました。
バーラは、あらゆる場面で責任を認めようとしなかった前任者たちとは違いました。彼女はGMの過ちを認め、新たな透明性の基準に基づいて機能するよう会社の構造を変えました。バーラがCEOに就任して以来、GMの利益は3倍に増加しました。この成功は、少なからずメアリー・バーラのヒロイックな役割によるものです。彼女は会社を救い、従業員たちは今や彼女の新しい企業ビジョンの一翼を担っていることに誇りを持っています。
新しい管理職に就くのは厳しい。素早く適応するには機転が必要だ
どのような会社で働いていようと、ルール、習慣、規則が重要であることはご存じでしょう。すべてが時計仕掛けのように動かなければなりません。しかしそれでも、エゴがぶつかり合い、やがて衝突やわだかまりが生じるのは避けられません。新しいマネージャーが着任する時など、変化の時期には事態はさらに深刻化し得ます。
はっきり言って、新しい会社で管理職に就くのは大変です。そして、あなたはくすぶる恨みに火をつける火花になりたくはないはずです。異動してきた架空の人物、シンディ・マーシャルのケースを見てみましょう。彼女はカンザスシティにある会社のカスタマーサービス部門の新しいマネージャーになりました。少なくとも理屈の上では、それは大きな昇進です。しかし、彼女がそこに配属されたのは、サービスが鈍く非効率だったからです。
マーシャルが着任すると、秘書は彼女をはっきりと拒みました。何しろ、その秘書はマーシャルの前任者である「ブレイジン（派手な）」ビル・ハワードに雇われたのであり、忠誠心は明らかです。ハワード自身は解雇されることになっており、彼の在任期間は残りわずかです。マーシャルがようやくハワードを見つけると、彼はアロハシャツを着て、会議室で数人の従業員とふざけ合い、電子タバコを吸いながら、書類は脇に忘れ去られていました。彼は自分の取り巻きの前で彼女をあしらいます。今は会議中だから、早くても1時間は手が離せないと言うのです。
この話で、マーシャルは何をすべきかわかっています。この困難な状況で、出だしからつまずかないためには、素早く考えなければなりません。ハワードに敬意を示しても意味はなく、むしろ自分の権威を損なうだけです。機転が彼女を救います。中断を詫びると同時に、新しいマネージャーとして自己紹介すべきです。それでもハワードが彼女をばかにし続けるなら、彼の置かれた状況を認めることもできます。
結局のところ、彼は長い間会社に尽くしてきたわけで、今、指揮権を譲らなければならない立場です。そして、もし本当に会議中なのであれば、同席させてもらうと申し出ることもできます。新しい役割のために何か学べることがあるかもしれないからです。
新たな経営幹部は、新しい企業文化に適応すべきであり、それにはしばしば主要な利害関係者の支持を得ることが含まれる
企業文化は数値化や分析が難しいものです。しかし、不可能ではありません。コンサルティング会社ベイン・アンド・カンパニーが、経営陣の交代にどれほどうまく対応できていると思うか、企業にアンケート調査を行ったところ、自社が思い描いていたこと、すなわち、業績に悪影響を及ぼさず、従業員を満足させるスムーズな移行を達成できた企業は、わずか12%にとどまりました。
この教訓は、新たな経営幹部は企業文化に適応しなければならないということです。3Mがトップマネジメントの交代にどう対処したかを見てみましょう。3Mは、革新的で創造的なソリューションで有名な会社です。ポスト・イット・ノートをご存じですか？ あれは3Mから生まれたアイデアです。しかし、2001年当時、同社の利益は急落していました。
新しいCEOとしてジェームズ・マクナーニーが採用されました。彼の仕事は、再びビジネスを黒字化することでした。マクナーニーは断固として行動しました。3Mの従業員は、効率性のエキスパートになるための訓練を受けました。彼らは生産性の向上とコスト削減にレーザーのように集中しました。当初はすべてがうまくいっているように見え、戦略は成果を上げているように思われました。
会社の利益は増加しました。しかし、それまで社内にあった創造性の火花は消え失せていました。マクナーニー以前、従業員たちは落書きをしたり、固定観念にとらわれずに考えたり、革新的な製品を夢見たりして時間を過ごしていました。それこそが、スコッチテープやポスト・イットといったヒット商品の発明につながったのです。2005年までには、マクナーニーの厳格なアプローチが3Mのイノベーション活動を阻害していることが明らかになりました。彼は企業文化に適応できず、本来そうすべきだった創造性を支援していませんでした。
新しい経営幹部にとってより成功するアプローチは、多くの場合、主要な利害関係者の支持を得ることです。アラン・ムラーリーがフォード・モーター・カンパニーで行ったことがそれにあたります。彼は、経営陣間の分裂によってバラバラになりつつあった瀕死の会社を救うため、2006年に採用されました。ムラーリーは、自分のアイデアすべてを必ず取締役会とフォード家に諮りました。
製品ラインを簡素化するという彼の計画に、彼らが承認を与えることは極めて重要でした。彼はこれらの改革を、顧客の好みも考慮に入れた将来へのビジョンを創造する上で不可欠だと考えていました。この戦略は功を奏しました。ムラーリーのフォードでの時代は成功を収め、彼は2008年の金融危機でさえも会社を無事に導いたのです。
倫理的な妥協をしない企業は、より良い状況に立ち、信頼される
スターバックスほど大きなコーヒーチェーンは世界中どこにもありません。ですから、2007年に同社会長のハワード・シュルツが、スターバックスは魂を失う危機に瀕していると思うかと、同僚の経営陣に問いかけたのも不思議ではありません。会社はあまりに急速に成長したため、シュルツは、店舗が没個性的になり、農産物や従業員に関する倫理ガイドラインが軽視されているのではないかと心配したのです。この話を特徴づけるのは、シュルツが会社の規模にもかかわらず、倫理的な問題を見失っていなかったという点です。
一方で、ほとんどの企業はそのようなことを全く心配していません。実のところ、倫理を妥協しない企業は、長い目で見ればより良い結果を出すのです。ドイツの電機メーカー、シーメンスの例を見てみましょう。同社はかつて、海外でビジネスパートナーシップを築く際に、日常的に賄賂を支払っていました。ところが1999年、ドイツで新法が施行され、そのような慣行は違法となりました。しかし、シーメンスはその後も賄賂を続けたのです。
同社は、バングラデシュ、ナイジェリア、中国などの国の政府を味方につけるため、毎年合計10億ドル以上を送金していました。シーメンスは資金の流れを隠蔽するのに非常に長けており、オフショア銀行を設立したり、腐敗した政府とつながりのある地元の専門家を利用したりしていました。しかし、その努力にもかかわらず、2006年までにドイツ政府はシーメンスに対して訴訟を起こすのに十分な証拠を集めました。幹部は逮捕され、会社は16億ドルの罰金に直面しました。しかし、それは実害に比べれば安いものでした。
会社の評判と世間のイメージは、深く傷つけられました。対照的に、しっかりとした倫理的なイメージを持つ企業こそが、最終的に信頼されます。その好例がメドトロニックです。この会社は医療機器を製造しています。1989年から2001年までCEOを務めたビル・ジョージは、株主の利益を最大化するのではなく、患者に奉仕するために存在するという、会社の倫理基準を繰り返し強調しました。メドトロニックの重役が秘密のスイス銀行口座を持っていることが発覚したとき、彼は即座に解雇されました。
明らかに、彼はその口座を、医師にメドトロニック製品を購入させるための賄賂に使っていたのです。しかし、ジョージはこの事件を隠蔽したりはしませんでした。すぐにメディアの前に出て、非倫理的な行動には断固として容赦しないというメドトロニックの方針を断言しました。そして、それは報われました。ジョージがCEOを務めている間に、メドトロニックの企業価値は10億ドルから600億ドルにまで増加しました。この要約では多くのことを学んできました。
会社やチームを運営するのは簡単な仕事ではありません。しかし、しっかりと地に足をつけて、方向性を定め続けるための明確なガイドラインがいくつか存在します。倫理的な行動を促し、体現することであれ、あるいは可能な限り最強のチームで仕事をするための構造を整えることであれ、やがてあなたも、組織が最高の仕事をするために組織を再構築する道を歩み始めるでしょう。
最終的なまとめ
この要約の核心メッセージ：企業は複雑な世界で機能する複雑な存在であり、意思決定が容易でないのは不思議ではありません。 しかし、いくつかのシンプルな構造と方法を適用することで、企業は避けられない嵐を乗り越え、成長を続ける態勢を整えることができます。 それらの構造には、自己管理チーム、強固な企業文化の醸成、そして倫理的行動へのコミットメントが含まれます。 実践的なアドバイス：人ではなく、構造を責めよ。
組織内では、時に物事が恐ろしいほどにうまくいかなくなることがあります。そのような状況にあるマネージャーとして、従業員に責任があると考え、新しい人材を探し始めるのは簡単です。しかし、関係する個人を責めるのではなく、問題を引き起こしているかもしれない「構造」に注目してください。例えば、会社の中で責任の所在はどれほど明確に定義されているでしょうか？ 衝突は、人に本質的な能力がないからではなく、ガイドラインが不明確なために起こることがよくあります。全員が自分の役割や社内での立ち位置を明確に理解し、その構造に納得していることを確かめましょう。
そうすれば、やがて問題は解消されていくのを目の当たりにするかもしれません。
おすすめの関連書：Reinventing Organizations（フレデリック・ラルー著） 『Reinventing Organizations』は、世界中の企業がなぜ上司を廃止し、フラットな階層構造を導入し、利益よりも目的を追求しているのかを論じています。そして、非階層型のモデルを採用することによって、これらの組織は繁栄しているのです。
