『最初の90日間』マイケル・D・ワトキンスの要約

『最初の90日間』(2006年)は、新しい役割を担うあらゆるビジネスリーダーにとって重要な移行期間を描き出しています。最初の3ヶ月を乗り越え、成功するための包括的で実践的な戦略を提供します。

何が得られるのか? 「行動」と「学び」のバランスこそが成功への鍵

新しいリーダーの中で、最初の90日間が「沈むか、泳げるか、それとも飛躍するか」を決める重要な時期だと認識している人はほとんどいません。ハネムーン期間中は「物事を成し遂げること」に集中してしまいがちですが、学びと観察にも同じだけ力を注ぐことが、新しいリーダーとして受け入れられるか、それとも拒絶されるかの分かれ目になります。2006年の初版刊行以来、2度の増補改訂を経てきた『最初の90日間』は、移行期を管理するリーダーにとっての必読書となっています。新しい役割で力強く効果的なスタートを切るための指針となる一冊です。リーダーシップの失敗の多くがこの初期段階での選択に起因することから、本書は移行を成功させるために必要な準備、戦略立案、チームビルディング、組織との連携、自己管理に取り組んでいます。

これには、新しい役割に取り組む、または新しいチームを立ち上げる際に必要な、スピード感のある学習プロセスと徹底した自己評価も含まれます。ここでは、一見すると直感に反するかもしれない重要な洞察に焦点を当てましょう。それは、「行動したい」という欲求と「学び、観察する」という姿勢のバランスを取ることが、重要な初期段階だけでなく、その後も長期にわたって活躍するための鍵になるということです。その理由を知るために、まずは一つの物語から始めましょう。

加速学習こそが計画構築への第一歩

アリソンは、中堅B2Bソフトウェア企業のマーケティングチームで頭角を現したスター社員でした。大学院を卒業してすぐに入社した彼女は、顧客基盤とそのニーズをすぐに理解し、チーム作りには天性の才能を発揮していました。そのため、会社が何年もの研究開発を注いできた新しいソフトウェアスイートの立ち上げチームの責任者という、まったく新しい役割に抜擢されたとき、彼女は大喜びしました。発売のタイミングを考えると、チームには品質保証担当やテスターから、市場調査員やデザイナーまで、幅広いメンバーを含める必要がありました。

アリソンはマーケティング部門のときと同じように、チームがスムーズにまとまると期待していました。それぞれのメンバーが異なるマネジメントスタイルに慣れていましたが、時間をかければなんとかなると思っていたのです。しかし、わずか数週間後、彼女は激怒した上級管理職にチームの問題について呼び出され、愕然としました。確かに、技術メンバーが彼女の詳細なスケジュールに対して「品質保証の多くの段階が考慮されていない」と問題を提起したときは驚きました。彼女はそれを「慎重すぎるだけだ」と一蹴したのですが、その後すぐに新しいチームのメンバーが廊下で彼女を避けるようになっていることに気づきました。やがて技術メンバーは彼女の会議を完全にボイコットし、不満を上層部に訴えるようになったのです。

何が間違っていたのでしょうか? アリソンは「チーム作りの才能がある」と常々言われていました。しかし、それまでのチームは緊密に連携し、似たような作業プロセスを共有していたのです。新しい役割では、彼女はチーム作りの強みに頼りました。しかし、異なるコンテキストでリーダーシップに何が求められるのかを学んでいませんでした。彼女は「仕事をやり遂げている」と見られることに集中しすぎて、この新しい混合チームがどのように機能するのかを学ぶことをおろそかにしていたのです。この経験に動揺した彼女は、決断的に行動しました。

彼女はチームメンバー全員と1対1の面談を設けて懸念に耳を傾けました。各部門の小グループを招集し、チームの他の利害関係者とも会いました。そこでわかったのは、彼女が今関わっている部門ごとにプロセスや手順が大きく異なるということ、そして「すべてのチームは本質的に同じだ」という彼女の思い込みが、この新しい役割を危うく失いかける原因だったということでした。さらに掘り下げると、新しい役割での初期の失敗のほとんどは「学びの失敗」に起因することがわかりました。しかし、学びを新しい挑戦のための体系的な要素として捉えているリーダーはほとんどいません。さらに言えば、新しい役割に就く際に優先順位付きの学習計画を持っているリーダーはさらに少ないのです。

つまり、新しいリーダーは、現在の仕事の仕組みがどうやって形成されてきたのかを理解せずに変革を進めてしまう可能性があるのです。組織の歴史が現在をどう形作ってきたかを考慮していないため、チームメンバーは軽視されていると感じたり、士気をくじかれたりして、疎外感や不満を抱くことになります。軌道修正するために、アリソンは自分自身を深く見つめ直す必要があると気づきました。アリソンの危うい体験から何を学べるでしょうか?

効果的な計画には、強みと弱みの両方に向き合うことが不可欠

まず、リーダーは移行の他の側面と同様に、「学び」についても計画を立てるべきです。うまく適応するために、アリソンは関わる各部門の文化と、それが会社全体の文化の中でどのように現れているかを理解する必要がありました。彼女は自分のやり方が「正しいやり方」だと信じ込んでいたのです。それに気づいたことで、彼女は自分のリーダーシップスタイルをもっとよく見つめ直す必要があると悟りました。

結局のところ、彼女は過去のチームマネジメントの成功によって新しい役割に抜擢されたのですが、自分のリーダーシップを真剣に振り返ったり、社内のこの新しいレベルで一般的なリーダーシップスタイルと比較したりする時間を取っていなかったのです。彼女がマーケティングでスターだったのは、細部に注意が行き届き、プロセス管理への強い欲求があったからです。しかし、これらの強みは、フラットな階層構造でのコンセンサス形成に慣れている技術メンバーに対しては役に立ちませんでした。コンセンサス形成は彼女の強みの領域ではなく、しかも本来は強みであるべきものだったのです。自分のリーダーシップスタイルを見つめ直し、チームの内部の仕組みをよりよく理解することで、アリソンはいくつかの重要な領域に「学習ブロック」として現れる盲点があることに気づきました。「スタートダッシュを切っている」と思われたいという欲求が、これらの学習ブロックを新しい役割における脆弱性に変えてしまったのです。それは彼女のリーダーシップ能力を脅かし、チームを疎外していました。

この内省のプロセスを通じて、アリソンは新しい役割における自分の脆弱性を理解するようになりました。コントロールしたいという欲求は、委任する能力へと変えなければなりませんでした。彼女はコンセンサス形成を理解し、「これまで通り」を維持しようとするのではなく、新しいグループのダイナミクスに自分を合わせる方法を学ぶ必要がありました。新しいリーダーシップの役割で効果的になるためには、行動したいという欲求と、学びと観察への真の献身のバランスを取りましょう。

「学ぶには忙しすぎる」と感じたら、それは失敗を加速させる悪循環の始まりかもしれません。しかし幸いなことに、「学ぶ意欲が旺盛だ」と認識されるだけで、緊張した移行期を和らげ、新しいチームでの信頼性を高めることができます。最終的には、行動することへの欲求と、それと同量の傾聴と学びのバランスを取ることが、新しい役割での最初の90日間を順調に進めるための鍵となるのです。