『はじめてのマネジャー』（1981年刊）は、あらゆる分野の新任マネジャーにとっての必携ガイドです。業務の委任から動機付け、採用、解雇まで、人を管理する現実の場面で役立つスキルを解説し、よくある落とし穴を避け、リーダーとしての成功を最大限に引き出します。
はじめに：新任マネジャーとしてすぐに活躍するために
管理職への昇進、おめでとうございます！さあ、ここからが本番です。同僚の中には「自分こそが昇進するべきだった」と思っている人もいるかもしれません。前任者が非常に優秀だったためにプレッシャーを感じているかもしれません。
やがて気づくのは、チームで目立つために発揮してきた能力が、マネジメントの成功に直結するとは限らないということです。新任マネジャーに必要な研修やツールを用意している会社はほとんどありません。しかし、この本がそのギャップを埋めます。
信頼できるベストプラクティスを学ぶことで、マネジャーとしての自信を育み、チームの信頼を勝ち取り、今後のマネジメント人生を成功に導く成果をあげられるようになります。
この本では、次のようなポイントを学べます。
- なぜ褒めることが重要なのか
- 新たに採用する人材に求めるべき資質とは
- 自己成長が部下のマネジメントにどう役立つか
新任マネジャーはまず「自信」と「信頼」の構築を優先する
管理職になったばかりの頃は、その権限をひけらかしたくなる誘惑にかられるかもしれません。大規模な部署改革を行ったり、矢継ぎ早に指示を出したりと、「上司らしさ」を演じなければと思う人もいます。
しかし、たいていの場合、こうした権限の誇示は必要ありません。むしろ、部下には「権力が舞い上がっている」と映り、今後の信頼獲得が難しくなります。
どれほど専門性の高い仕事であれ、マネジメントの成否は対人スキルにかかっています。周囲からの見られ方が部下のやる気に影響するからです。ですから、まずはあなたの能力に対する自信と信頼を築くことが何より大切です。
ここでのポイントは、新任マネジャーは「自信」と「信頼」の構築を最優先にすること。
最初の1週間は、大規模な変更を避けましょう。部下があなたの存在に慣れる時間を与えてください。その後、2か月以内に、チーム全員と個別に話す機会を設けましょう。オフィスでのカジュアルな面談、ランチ、コーヒーなど、形式は自由ですが、対面で、急がずに行うことが重要です。
この場は、あなたの考えを押し付けるものではなく、あなたと直下の部下とのコミュニケーションの窓口を開くためのものです。だから、自分ばかり話さないようにしましょう。
オープンなコミュニケーションの確立は、チームがあなたの能力を信頼し、自信を持つために不可欠であるだけでなく、あなたが彼らの能力を信頼し、尊重していることを示すためにも重要です。そして、チームに自信を持たせるには、彼らの貢献にどれだけ感謝しているかを伝えることが大切です。
ほとんどの人は自分の成果を認められたいと思いますが、だからといって常に部下を褒めちぎればいいわけではありません。褒めすぎは不誠実に聞こえます。本当に称賛に値すると思った時だけ、その行動を具体的に伝え、その成果が会社にどう貢献したかを説明しましょう。そして、他の従業員を軽んじたり嫉妬させたりしないよう、これはプライベートに行うこと。
自信と信頼の構築は一夜にして成りません。しかし、チームの懸念に耳を傾け、仕事に感謝を示すことで、あなたは誠実で、まともで、支えてくれる、最終的に信頼に足る人物と見られるようになるでしょう。
一人ひとり、状況に合わせてマネジメントスタイルを変える
残念ながら、いまだに昔ながらの独裁的なマネジャーが存在します。この独裁型マネジャーは、すべてを完全にコントロールし、チームにロボットのような成果を求めます。すべての決定を自分で下すべきと考え、ソフトなアプローチは弱さの表れだと信じているのです。
一方、対話型マネジャーは、何をなぜ行うのかを説明することに時間をかけます。対話型は、チームを意思決定に巻き込むことが生産性につながることを知っています。その結果、チームは「上司のために」ではなく、上司とともに働いていると感じるのです。
どちらかのスタイルに自然と傾きがちかもしれませんが、どちらか一方だけでは不十分です。実際には、人や状況に応じて異なるアプローチが必要です。ですから、マネジメントスタイルを確立する際は、状況を認識する姿勢を養うことが大切です。
ここでのポイントは、一人ひとり、そして状況に合わせてマネジメントスタイルを適応させること。
マネジャーとしての主な責務は、従業員が最高の仕事をするために必要なものを与えることです。それには、コントロールと励ましのバランスが求められます。仕事を割り当て、内容を説明し、確実に遂行してもらう場面でのコントロール。一方で、やる気を引き出し、話を聞き、必要に応じて障害を取り除いて期待に応えられるよう支援するのが励ましです。
従業員によって、状況に応じて必要なコントロールと励ましの度合いは異なります。状況認識アプローチを取れば、各メンバーのモチベーションと能力に注目し、それに合わせてコントロールと励ましの量をカスタマイズできます。やる気はあるが知識が不足している人には主にコントロールが、スキルはあるがやる気を失っている人には主に励ましが必要になります。
与えるコントロールと励ましの量は状況によって変わることもあります。例えば、普段は一人で仕事をすると高い成果をあげるアンディという部下がいるとしましょう。チームプロジェクトに参加したところ、他のメンバーと協力するのに苦労し、熱意が衰えているのを発見しました。アンディは普段あまり励ましもコントロールも必要としませんが、この状況では、チームワーク環境に適応するために両方をかなり多く与えなければなりません。
同様に、特定の状況ではマネジメントスタイル全体を変える必要が出てくるかもしれません。緊急のプロジェクトを与えられたなら、迅速に仕上げるために、より権威的なアプローチを取ることを検討してもいいでしょう。ただし、こうした権限を行使するのはたまになので、チームはあなたを独裁者ではなく、例外として受け止めてくれるはずです。
成功するマネジャーは委任を部下の成長に活かす
マネジメント成功の鍵の一つは、委任を覚えることです。委任とは、部下のスキルを伸ばし、組織全体の有効性を高めるために、仕事やプロジェクト、役割を任せることです。
新任マネジャーは、部下の能力よりも自分の能力のほうを信頼しているため、委任に消極的になりがちです。また、部下のほうが優秀な成果を出すのではないかという不安を抱える人もいます。
しかし、多くのマネジャーが誤解しているのは、委任が極めて重要なツールだという点です。単に時間が足りないから仕事を配るのではなく、部下の学習と成長を促す手段なのです。その結果、部下はより意欲的になり、組織への帰属意識が高まります。
ここでのポイントは、成功するマネジャーは委任を使って部下を育成するということ。
では、委任は強力な研修ツールですね。でも、何を委任すればいいかわからなかったら？まずは、いま抱えている業務、タスク、プロジェクトを評価し、他の人に任せられそうなものを選びましょう。ただし、好きでない仕事を押し付ける口実に委任を使ってはいけません。目的は、チームを成長させつつ、自分はより大局に集中する時間を確保することです。また、給与レビュー、業績評価、コーチング、解雇といった絶対に委任してはいけない仕事もあります。
次に、そのタスクに意欲を感じそうで、時間があり、必要なスキルをすでに示している、あるいはそのスキルを伸ばすことで恩恵がありそうな従業員を考えましょう。また、その従業員が本当にその仕事を引き受けられる状態かどうか、あなたの判断で見極めてください。
最適な人材が決まったら、彼女とミーティングを行い、タスクを詳しく説明します。必要な経験が不足している場合は、その点を考慮し、作業内容をより明確に時間をかけて説明しましょう。ミーティングでは、求められる成果と完了期限について合意します。合意内容をまとめたフォローアップのメールを送るよう従業員に頼むのも良い方法です。それにより、彼女が依頼内容を完全に理解しているか確認できます。タスクに複数のレビュー日や成果が含まれる場合は、書面による合意が特に重要です。
タスクを委任する際は、部下の視点、経験、創造性があなたと同じではないことを忘れないでください。彼女はきっとあなたとは違うやり方でタスクをこなすでしょう――それでいいのです。成功するマネジャーは、すべての仕事が完璧に仕上がる必要はないことを理解しています。完璧でない結果をある程度受け入れることは、すべての仕事を自分で抱え込むよりもはるかに重要です。
効率的な会議はアジェンダを設定し、発言の場を共有する
完全に時間の無駄に感じる会議に出席したことはありませんか？マネジャーとして、チームにとってより効果的な会議の計画、進行、参加の仕方を学ぶことができます。
実のところ、会議にはコストがかかります。平均年収800万円の人が10人、年間2週間の休暇をとる場合、2時間の会議のコストは約8万円になります。チームを一つにまとめるのは良いことですが、会議は控えめに使うべきです。情報を伝達するだけなら、添付ファイル付きのメールのほうが全員の時間を有効に使えます。しかし、避けられない会議もあります。グループでの議論が必要なタスクやトピックがある場合は、明確なアジェンダを設定して会議をスケジュールし、参加者はできるだけ少なく抑えましょう。
ここでのポイントは、アジェンダを設定し、発言の場を共有することで効率的なミーティングを行うこと。
会議の生産性を最大化するには、数日前に参加者にアジェンダ案を送っておきましょう。準備する時間を十分に与えれば、出席者は議論により積極的になります。
会議のアジェンダには、話し合うすべてのトピックとそれぞれの時間枠を含め、その時間を厳守することが大切です。終了時間が明確に決まっていると、参加者は目の前の議題に集中しやすくなります。
会議は時間通りに始め、誰の貴重な時間も無駄にしないようにしましょう。最も重要な議題から先に取り組むことで、皆の時間を最大限に活かします。終了時刻が近づいてもすべての議題をカバーできない場合は、延長するか、再招集するか、残りの問題はメールで処理するか、参加者に希望を尋ねましょう。
可能であれば、アジェンダの各項目を他の人に委任しましょう。そうすれば、彼らはより関与していると感じるだけでなく、リーダーシップスキルを磨くことにもなります。あなたは会議のファシリテーターとして、議論を前に進め、全員の意見が公平に聞かれるようにする役割です。会議中ずっとあなたが話し続ける必要はありません！
そして、自分のマネジャーとしての立場を常に意識してください。あるトピックについて全員の意見を聞きたい場合は、自分の考えは最後に述べるようにしましょう。そうすることで、誰もあなたに合わせて意見を曲げたり、あなたの意見に反する情報を隠したりすることがなくなります。さらに、チームメンバーの話に耳を傾けることで、異なる視点を聞くことの価値を学べるでしょう。
採用で最も重要なのは「態度」である
採用の判断を誤ると、時間とコストが無駄になります。再度採用活動をやり直すリスクだけでなく、採用ミスが引き起こした問題を解決する必要もあるからです。だからこそ、採用では最初から正しい判断を下すことが重要です。判断は実際のデータ、推薦状、テストなど、利用可能なあらゆる手段に基づかねばなりません。
大半のマネジャーは、候補者を検討する際、学歴、経験、資格に注目します。しかし、最も重要な要素は良い態度です。
最高の資格を持つ従業員でも、態度が悪ければ問題の種になります。逆に、良い態度を持っているが資格が足りない従業員は、適切な研修で優秀な人材に育ちます。
ここでのポイントは、採用の鍵を握るのは「良い態度」であること。
さて、誰かを採用する必要があるとしましょう。会社の人事部門が一次選考を行い、最終的な決定権はあなたにあると仮定します。候補者を面接する際は、学歴、経験、スキルと同様に、態度を重視して見極めることを優先してください。
求職者が緊張するのは当然なので、面接の冒頭は雑談から入りましょう。それから、会社や社風について簡単に説明しますが、長くなりすぎないように。候補者をリラックスさせたいですが、自分ばかり話していては相手の態度はわかりませんから。
候補者に質問の機会を与えたら、次は態度を探る段階です。例えば、「前職で一番気に入っていたことは何ですか？」といった質問を投げかけてみましょう。
もし、会社の飲み会や社交イベントばかりを挙げるようであれば、生産的な社員であることよりも社交を重視している兆候かもしれません。しかし、研修制度や前職での挑戦について掘り下げて話すなら、健全な職場環境を重んじていると推測できます。
同様に、候補者がする質問からも態度を見抜けます。研修プログラムや社内昇進について尋ねる人は、休暇日数を気にする人よりも良い社員になる可能性が高いでしょう。とはいえ、健康保険制度や勤務時間を質問したからといって、即座に悪い態度だと決めつけてはいけません。その場合は、子育てなどの事情に対応しようとしているだけで、悪い態度を示しているわけではないのです。
解雇の前に、従業員が成功できるよう支援する
いずれ必ずスタッフを解雇しなければならない日が来ます。暴力行為や不正行為など即時解雇となるケースもありますが、多くの場合は、正式なプロセスを経てから解雇に至ります。
優秀なマネジャーのほとんどは、解雇に極めて慎重です。退職金、再就職支援、後任採用など、かさむコストを考えれば当然です。しかし、避けられない時に雇用関係を断ち切る方法を知ることは、双方にとって不快な影をまとった重要なスキルです。
そして、あなたがきちんと役割を果たせば、最終的に解雇された従業員は感謝してくれるかもしれません。
ここでのポイントは、解雇する前にまず部下が成功できるよう支援すること。
業績不振の従業員の行動が即時解雇の基準に該当しない限り、まずは足並みをそろえ、本人が挽回するチャンスを与える計画を立てましょう。
業績について話し合う際には、現状、期待されるパフォーマンス水準、そのギャップを埋める方法を明確に示します。彼女の仕事が危ういことをはっきり伝えると同時に、励ましとサポートも提供しましょう。あなたは彼女が活躍するのを見たいし、本人が努力する意志があるなら喜んで支援するつもりだと伝えてください。
改善のための目標と必要な行動について合意したら、次回の進捗確認の日程を決めます。合意内容をすべて文書化し、署名を求め、署名入りのコピーを本人に渡しましょう。別れる前に、いつでも必要なときには支援できることをもう一度伝えます。
例えば、1日に5つのミスをしている人なら、月末までにミスを1日3つに減らすことで合意するかもしれません。そうすると、最初の進捗確認は約3週間から1か月後になります。再面談時に改善が見られれば、次の進捗確認を少し先延ばしにし、そうでなければもっと早めに設定します。このサイクルを、本人が合意した目標を達成するか、あるいは解雇を決断するまで続けます。
不振社員が改善しなかった場合、プロセスを記録した署名入り文書があることは、訴訟対策として極めて重要です。しかしおそらく、あなたが時間をかけて関わったことで、本人も自分が適性に合っていないと気付くでしょう。解雇された瞬間は不愉快かもしれませんが、最終的には、あなたが自分にもっと合う仕事を探すきっかけをくれたことに感謝するようになるでしょう。
従業員の興味と会社のニーズを結びつけてモチベーションを高める
マネジャーとしての主な責務の一つは、チームのやる気を引き出すことです。彼らが自ら高いパフォーマンスを発揮したいと思えるようにすることです。これこそが職場環境とチームの業績を改善する確実な方法です。
しかし、やる気を引き出すことと、権力で脅すことを混同してはいけません。恐怖戦術は短期的には効いているように見えても、いずれあなたの権威を損ないます。チームは罰を避けるために、最低限の仕事しかしようとしなくなるでしょう。
場合によっては、従業員が心から組織の成功に関心を持っていることもあります。しかし現実には、人は主に自分の利益によって動機づけられています。マネジャーとしてのあなたの仕事は、チームの個人的関心と組織の目標とを結びつけることです。よい知らせは？従業員のやる気の源を知るには、ただ尋ねればいいのです。
ここでのポイントは、従業員の興味と会社のニーズを結びつけてモチベーションを高めること。
人によってやる気の源は異なります。ある社員は昇進の可能性に、別の社員はマネジャーの承認を得たいと思うかもしれません。部門で一番の成績を収めたい、昇給を狙いたい、単なるプライドからという目標であっても、そうした目標は会社に利益をもたらすことが多いのです。どのようにしてか？ダブテーリング（dovetailing: 抱き合わせ）によってです。ダブテーリングは、個々のメンバーの願望を会社の目標と結合させるマネジメント手法です。
第一段階は、直属の部下のことをよく知ることです。信頼を得るにつれて、彼らの個人的な関心や仕事上の目標を知ることができるでしょう。直接、職業上の目標について尋ねるのも構いません。例えば「3年後、どんな仕事をしていたいですか？」と聞いてみてください。こうした会話では、彼らのプライベートについて得られる情報にも注意を払ってください。仕事とは関係のない関心事が、思わぬ形で会社の役に立つこともあるのです。
そこからダブテーリングの第二段階に入ります。例えば、部下がスペイン語を学びたいと思っているとします。そんな折、スタッフミーティングで、会社が中米の企業との提携プロジェクトを始めるという話が出ました。部下の「スペイン語を学びたい」という願望と、そのプロジェクトでスペイン語ができる人材を必要とする会社のニーズを結びつければ、まさに双方にとって理想的な状況です。部下はそれが自分の個人的な目標に結びつくので、高いモチベーションを発揮します。あなたにとってのおまけは、あなた自身もこの新しい取り組みに携われることです。
感情的知性と前向きな自己イメージを育む
想像してみてください。直属の部下が家庭の問題を抱えているとします。ある日、彼がキレてあなたに怒鳴り始めました。あなたはどう反応しますか？落ち着いて対処しますか？それとも怒鳴り返しますか？
最近昇進するまで個人プレーヤーだったなら、おそらく感情よりもタスクを管理することに慣れているでしょう。ですから、新しい仕事で最も難しいのが人の管理だと感じても、あなただけではありません。
マネジャーとして生まれついた人はいないにせよ、誰でも自己成長を通じて対人スキルを向上させることができます。成功しているマネジャーの多くが証言するように、自己成長は、ストレスの多い状況でも冷静さを保ち、他人を支援する能力にじかに影響するため、時間をかける価値があります。
ここでのポイントは、感情的知性（EQ）と前向きな自己イメージを育むこと。
今日、トップクラスの管理職研修プログラムには、感情的知性に関するモジュールが必ず含まれています。感情的知性とは、自分自身の感情を理解し、優れた対人スキルを備える能力のことです。IQの高さと管理職としての有効性に証明された関連性はありませんが、EQ（情動指数）の高いマネジャーほど役割で成功する可能性が高いことが専門家によって明らかになっています。
自分の感情と調和がとれており、ストレスの多い状況でも冷静でいられたり、他人が考えていることや感じていることを察知できたりする人は、おそらくすでにEQが高いのでしょう。でも、そうでなくても心配いりません。感情的知性は学習可能な行動であり、EQは努力次第で時間をかけて大幅に向上させられます。
感情的知性に加えて、他者をマネジメントする能力は、前向きな自己イメージにも左右されます。だからといって傲慢であれと言うのではありません。しかし、静かな自信を醸し出すことが、成功の可能性を高めるのです。
マネジメント人生のどこかで、必ずミスを犯します。健全な自己イメージがあれば、そうした状況にも冷静に対処できるでしょう。ミスを隠そうとしたり他人のせいにしたりするのではなく、素直に認めて次に進むことができるのです。
自己イメージはポジティブなセルフトークを実践することで改善できます。意識しているかどうかは別として、あなたの脳は毎日何千ものメッセージを自分自身に送っています。肯定的なメッセージを脳に組み込むことで、難しい状況に対処する能力が高まります。だからこそ、困難な場面では、「自分なら対処できる」といった自己肯定の言葉を唱えましょう。これを習慣にすることで、脳は前向きな自己感覚を構築し、スタッフが信頼し、ついていきたいと思える存在にあなたを変えてくれます。
最後に
この本の核となるメッセージ：
マネジャーの仕事は、たとえ業績が振るわないときでも、スタッフが力を発揮するために必要なものを与えることです。従業員の個人的な関心と組織のニーズを結びつけることで、モチベーションは高まります。そして、委任を通じて成長を促せば、スタッフは自分が評価され、支えられていると感じるでしょう。そうして得たチームからの信頼と自信が、彼らの懸命な働きをチームにもたらす原動力となります。
次におすすめ：ライアン・ホーク著『Welcome to Management』
ここまで学んだように、マネジメントには、優秀なチームメンバーに求められるのとは別のスキルが必要です。そして、最近リーダー職に昇進したばかりなら、さらに学ぶべきことがあります。『Welcome to Management』は、高い成果をあげてきたプレーヤーがチームリーダーに移行する局面に特化したガイドです。
同書では、ケーススタディ、個人的な体験談、インタビューを通じて、さまざまな専門分野での効果的なリーダーシップの姿が明かされます。リーダーとして自分を成長させ、チームを持続的な成功へ導く実践的なフレームワークを見つけたい方は、ぜひ『Welcome to Management』もお読みください。
