『インフィニット・ゲーム』（2019年）は、今日のビジネスリーダーが、今後何世代にもわたって続く企業を築くための正しい軌道に戻るためのガイドブックです。短期的な利益を追求するあまり多くのリーダーが陥ってしまう落とし穴を指摘し、強さと安定性、さらにはより多くの収益をもたらす実践に再び焦点を当てる方法を示します。
この本から得られるもの：長く成功するビジネスの秘訣を発見する
ビジネスの業績を評価する際、多くの関心が株価に集まります。ウォールストリートのアナリストたちはメディアにひっきりなしに登場し、いつ買い、いつ売るべきかを人々に伝えています。しかし、その本質は株主がどれだけ儲けられるかということであり、企業の健全性にはほとんど寄与しません。
企業の強さはその日の株価だけで決まるものではありません。CEOが株価や株主を喜ばせることだけに集中しているなら、それは会社の最善の利益のために働いているとは言えません。リーダーは将来を見据え、より大きな計画を実現させることに目を向ける必要があります。革新的で人々が本当に欲しがる製品を作ることに注力すべきであり、単に売れると思うものを売ろうとするだけではいけません。この要約では、企業が長期的な思考を取り戻し、市場の浮き沈みに耐えられる強いチームを築くためのプランを紹介します。この要約で学べることは以下のとおりです。
- 「無限思考」の5つの実践とは何か
- マイクロソフトが自社の指導原則から逸脱したことでビジネスにどのような悪影響が及んだか
- ノーベル賞を受賞した経済学者がいかに資本主義にダメージを与えたか
ビジネスの世界は有限ゲームではない。したがって、ビジネスリーダーは無限思考を採用する必要がある
スポーツをするとき、守らなければならないルールはたくさんあります。最も重要なルールのひとつは、ゲームに参加する全員がいつ開始していつ終了するか、どうやって得点するか、そして最終的に最も得点の多い者が勝者となるということを合意していることです。これは「有限ゲーム」と呼ばれるものです。多くの人が考えるのとは逆に、ビジネスは有限ゲームではありません。
全プレイヤーが合意する開始時間や終了時間は存在しません。また、すべての企業が遵守すべき法的ルールはあるものの、その枠内でプレイヤーが何をするかは自由です。ビジネスの世界とは、実は無限ゲームなのです。固定された時間枠も、合意された得点方法もありません。勝利の可能性がないため、無限ゲームの目標はできるだけ長くゲームに留まり続けることです。冒涜的に聞こえるかもしれませんが、利益や収益だけがビジネスの強さの唯一の指標ではないのです。
実際、収益や利益を成功の唯一の決め手と見なすことは、非常に有害になり得ます。結局のところ、今日の高い利益は、明日の課題を乗り越えるだけの強さがなければ無意味になります。だからこそ、ビジネスリーダーは無限ゲームという観点で考える必要があります。「勝つ」ために設計されたものではなく、これからの世代にわたって存続するために設計されたものを作るべきなのです。ビジネスプランが短期的な目標、たとえば次の四半期報告書で最高の収益を得ることなどに焦点を当てていると、革新的で人々が本当に求める最高の製品やサービスを生み出すことなど、本当に重要なことを見落とす視野狭窄に陥ってしまいます。これらのことは、市場シェアを拡大したり、株主により多くの資金をもたらすことよりもはるかに重要です。
マイクロソフトの当初の指導原則を考えてみましょう。ビル・ゲイツが述べたように、彼は自社が「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるように力を与える」ことを望んでいました。これはまさに無限思考に当てはまります。しかし、2000年代初頭、有限思考のリーダーシップを持った前CEOスティーブ・バルマーの下で、マイクロソフトはアップルを打ち負かし、より多くの市場シェアを獲得することに集中するようになり、それが信頼を損なう結果となりました。たとえば、ZuneのようなデバイスでiPodが作り出した市場で競争しようとアップルを追いかけました。その結果、同社は革新的で人々に力を与える製品で知られていたのが薄れ、一方アップルはまったく新しい市場を創造することで知られるようになったのです。
無限ゲームに参加するための5つの鍵。その第一は、感動を呼ぶ「大義」を持つこと
無限ゲームの優れたプレイヤーといえば、スイスアーミーナイフで知られるビクトリノックスが例です。長年にわたり、スイスアーミーナイフは人気の多目的ツールでしたが、9/11の同時多発テロ以降、機内持ち込み手荷物として禁止され、売上が激減しました。9/11以前、ビクトリノックスではスイスアーミーナイフが売上全体の95％を占めていましたが、CEOのカール・エルスナーが説明するように、長く続くビジネスは浮き沈みを何度も経験するものです。そこで彼は短期思考に陥らず、「私たちは何世代という単位で考えます」と述べています。
ビクトリノックスは大胆にもフレグランス、トラベルグッズ、時計などの新しい市場に進出しました。今ではスイスアーミーナイフの売上は全体のわずか35％に過ぎず、以前よりはるかに強力な企業となっています。著者が説明するように、無限思考を構成する5つの不可欠な実践があります。それは、「大義（Just Cause）」を推進すること、「信頼できるチーム（Trusting Teams）」を築くこと、「価値ある競争相手（Worthy Rivals）」を研究することです。
そして、「存続をかけた柔軟性（Existential Flexibility）」に備えること、最後に「導く勇気（Courage to Lead）」を示すことです。最初の、そしておそらく最も重要な実践である「大義」を掲げることから始めましょう。ビル・ゲイツのマイクロソフトに対する当初のビジョンのように、大義とは、より良い未来を見据え、従業員に自分たちが何に向かって働いているのかを知らせる、感動を呼ぶものです。優れた大義はまた、包括的で大胆かつ理想的であり、あなたのビジネスが提供しようとしている利益を代表するものでもあります。もうひとつの重要な特徴は、回復力があり、将来の変化に耐えられることです。
大義がそうでないのは、「ムーンショット（壮大な目標）」です。多くの企業は、単に何かにおいて最大または最高になることを目指すミッションステートメントを掲げています。これは、GPS機器メーカーのGarmin（ガーミン）が陥ったような視野狭窄を招く可能性があります。Garminのミッションは「私たちは、サービスを提供するすべての市場でグローバルリーダーとなり、当社の製品はその魅力的なデザイン、優れた品質、最高の価値で求められる存在になる」というものです。これは多くの企業が掲げる典型的で一般的な声明です。その焦点は内向きで、単に偉大な大企業になることにあり、顧客への利益は後付けのように感じられます。
顧客を後回しにした結果は、2007年以降の同社の着実な衰退に見ることができます。その頃、多くのスマートフォンアプリがGPSトラッキングを提供し始めましたが、Garminは自社のスマートフォンアプリをリリースする代わりに、頑なに自社デバイスの製造にこだわり続けました。現在、同社の価値は2007年の3分の1に過ぎません。あなたのビジネスにとって、顧客と株主のどちらが最も重要ですか？この問いは、私たちが資本主義の指導原則として考えるものの核心を突いています。大義について考えるときに心に留めておくべきことです。
資本主義の本来のビジョンは、1970年代に現れたバージョンとは異なり、より健全なものでした
18世紀半ば、経済学者アダム・スミスは『国富論』という画期的な本を著しました。この中でスミスは、その後200年にわたる資本主義の基本的な枠組みを事実上築き上げました。その著書の中で、スミスは消費者の利益を第一とし、企業の利益は二次的なものと位置づけています。実際、彼はこの原則の重要性を明白なものと考えていました。
結局のところ、顧客を満足させようとしないビジネスは長続きしませんよね。さて、スミスの資本主義哲学は、20世紀半ばにノーベル賞経済学者ミルトン・フリードマンが登場するまで堅固に維持されました。フリードマンは焦点を消費者から株主へと移しました。1970年の非常に影響力のあった論文の中で、彼は自由市場企業の第一の責任は利益を上げることであり、その利益は企業の所有者、すなわち株主に帰属すると書きました。そして確かに、消費者志向から利益・株主志向へのこのシフトはまさに起こりました。特に1980年代から90年代にかけて顕著です。その結果、ビジネスプランは短期的な収益増加に焦点を当てるようになり、それが株価を押し上げ株主を喜ばせることになりました。
こうして、長寿や安定性、サービスの質ではなく、ウォール街がいかにビジネスの「成功」を判断する偉大な決定者となったのです。そして企業は、コスト削減、従業員の解雇、研究開発予算の削減によって投資収益率を高められるならば、そうしてきました。実際、フリードマンが株主のために利益を上げることが究極の責任であると世界に説いて以来、これらのコスト削減策を取ることは多くの人にとって疑いなく正しいことと見なされていました。しかし、スミスの考えがずっと正しかったのではないかと信じる理由があります。
過去数十年の間、資本主義はますます不均衡になり、アメリカで株式市場に投資する人の数は20年ぶりの低水準にまで落ち込みました。一方、CEOの収入は富を増し、1978年以来950％も増加していますが、平均的な従業員の収入はわずか11％の増加にとどまっています。このような展開は不幸なだけでなく、まったくもって危険です。この種の不均衡は市場の破滅的な崩壊を招くのです。
強いリーダーは、利益よりも従業員の意思を優先します
ミルトン・フリードマンの株主中心の資本主義に関する考え方は非常に受け入れられており、この概念に逆らうことは事実上無責任にさえ思えるかもしれません。しかし、成功を長寿で評価するならば、そしてビジネスの無限ゲームにおいて成功はそのように判断されるべきならば、短期的な収益ではなく、あなたの会社を支援したいと願う人々の意思に焦点を当てる必要があります。強力で感動的で前向きな大義の主な目的の一つは、将来のビジョンに人々を引き込むことです。しかし、人間は不誠実なメッセージを見抜く能力に非常に長けています。ですから、顧客を尊重するとともに、あなたの大義に加わった従業員もまた尊重する必要があります。
彼らが長く留まってくれることも極めて重要です。良いニュースは、従業員を敬意をもって扱うことは費用がかからず、高いモチベーション、忠誠心、生産性で報われる可能性があるということです。これらすべてはすぐに収益増加につながります。もちろん、利益、収益、株価のような指標は容易に追跡できますが、人々の意思は、従業員の士気のレベル、どれほど鼓舞されているか、大義にどれほどコミットしているかを調べる必要があります。これらの水準はすべて、企業の大義の強さとリーダーシップの質にかかっています。ここで、二つの異なる企業、アップルとコンテナストアを考えてみましょう。
ある時点で、アップルのリーダーシップは小売店の従業員を本社の従業員と同様に扱うという大胆な措置を取りました。これは、同じ医療保険や退職金制度のパッケージを提供することを意味しました。その結果、アップルでは従業員の定着率が約90％に跳ね上がりました。一方、小売業界の平均は約20％から30％です。このため、採用や研修にかける費用が削減され、忠実でモチベーションの高い従業員がより良いサービスを提供するという追加のメリットも享受できました。では、整理収納用品を販売するコンテナストアはどうでしょうか？2008年の不況は彼らにも影響を与えました。
彼らはコスト削減の方法を見つける必要がありましたが、同社の無限思考を持つリーダーたちは従業員を第一に考え、誰も解雇するのではなく、給与と401（k）のマッチングを一時的ではあるが無期限に凍結することを提案しました。リーダーシップはその反応を心配しましたが、それは杞憂でした。従業員はその決定を理解しただけでなく、自ら進んで旅費を自己負担にするなど、さらなるコスト削減の方法を見つけ出したのです。人々の意思を尊重することは、結局は報われるのです。
信頼の文化を築くことは、より良いビジネス慣行と倫理的な行動につながります
全能のドルがビジネスの主要な焦点になると、それは感動を呼ばない大義だけでなく、不信感、さらには非倫理的なビジネス慣行をも招きます。いずれもビジネスの寿命を大幅に縮めかねません。従業員が信頼不足を感じる企業では、事故や業績不振が必ず発生します。これは、ミスが起こったときに声を上げたり、何をすべきか分からないときに不安を感じたりするのに十分な心理的安全性がないという単純な理由によります。
これはまさに、2006年以前のフォード・モーター・カンパニーの状況でした。新CEOのアラン・ムラーリーが招聘されたときのことです。彼はすぐに、前CEOが悪い知らせを伝えた人を叱責し、さらには解雇する習慣があったことを知りました。当然のことながら、フォードの従業員は会議に良い知らせだけを持ち込むことを習慣としていました。ムラーリーは、この不信の文化を好転させなければ状況は悪化するだけだと分かっていました。そこで週次の事業計画会議を開き、全員が悪い知らせをテーブルに持ち込むよう奨励しました。ついに、ある従業員が安心してそうすることができ、その従業員がほっとしたことに、ムラーリーは拍手でその知らせを祝福しました。
彼が言うように、誰かが問題を抱えているからといって、その人自身が問題なわけではありません。定期的に会議を開き、人々が懸念を共有するよう奨励することは、著者が「信頼できるチーム」と呼ぶものを築くための一つの方法に過ぎません。すべては、たった一つの会議室から、あるいはシェル石油の場合は、一つの石油掘削施設から始まります。彼らの最初の信頼ミーティングでは、シェルの従業員が輪になって集まり、単に自分たちの人生について話しました。石油掘削施設は一般的に男性的な場所で、感情に触れるようなことは一蹴されてしまうと思われがちですが、このミーティングは絆を形成し信頼を築く上で大成功を収めました。これが全社的に広まると、全体の事故率は84％も減少しました。
最終的に、信頼の文化は、企業の価値観と行動が何よりもまず人々と、そして利益ではなく人々と一致していることを必要とします。さもなければ、非倫理的な行動の文化がすぐに広がってしまいます。銀行のウェルズ・ファーゴがまさにその例です。2011年から2016年の間に、組織全体で300万以上の偽の銀行口座が従業員によって作成されました。調査により、CEOのジョン・スタンプが2002年には既にこの慣行を知っていたことが判明しました。彼は、従業員がそうした非倫理的な手段に訴えなければ解雇されるリスクを感じるほどの、信頼に値しない高圧的な営業文化を助長したのです。
「価値ある競争相手」から刺激を受け、適切な時に大胆な方向転換をしましょう
あなたがスポーツファンなら、「価値ある競争相手」がいることの利点をご存知でしょう。自分より優れたスキルを持つ対戦相手と戦うとき、その相手が自分のスキルレベルを上げ、新しいテクニックを学ばざるを得なくさせてくれることに感謝するでしょう。この健全な姿勢はスポーツでは一般的ですが、無限思考のビジネスにも見られます。2006年、アラン・ムラーリーがCEOに就任したとき、フォード・モーター・カンパニーは過去15年間で市場シェアを25％失っていました。
ムラーリーに与えられた復活戦略は、販売促進の強化とコスト削減を含むもので、まさに有限思考的な戦略でした。ムラーリーには市場シェアを追いかけるつもりはありませんでした。むしろ、上級幹部たちにトヨタやレクサスの車を運転させることを望みました。彼は幹部たちにこれらのライバルを研究し、彼らから学び、なぜ人々がフォードよりもこれらの車を好むのかを見つけ出してほしかったのです。ムラーリーは他の自動車会社を廃業に追い込みたいとも思っていませんでした。特に2008年の不況時にはそれが顕著でした。当時、フォードは安定した財務状態にあり、GMやクライスラーのように政府の救済資金を必要としませんでした。
しかし、GMのような大口顧客が倒産すれば、フォードが依存しているベンダーやサプライヤーも潰れかねないことを彼は知っていました。そこでムラーリーはライバル支援の取り組みを支持しました。時には、ライバルから学ぶことは、単にいくつかのコツや秘訣を取り入れる以上のことを意味します。時には、「存続をかけた柔軟性（Existential Flex）」を実行することを意味します。これは本質的に、自己決定による方向転換、つまり自己破壊であり、有限思考のビジネスにとっては最も難しいことの一つです。1979年、アップルのスティーブ・ジョブズはゼロックスが開発していた新しいグラフィカルユーザーインターフェース（GUI）技術を目にし、それによって直ちにアップルの計画を変更させました。GUIはマウスカーソルによるポイント＆クリック、そして「デスクトップ」やデスクトップフォルダのアイコンを導入しました。
これによって、ユーザーはコンピューター言語を知らなくてもデバイスを操作できるようになりました。アップルの大義は、可能な限り多くの人々にとってコンピューターを力を与えるツールにすることでしたから、ジョブズにとって、アップルの新しいコンピューターにはGUIが搭載されるべきことは明らかでした。そこで、そのような急激な方向転換は会社を「破壊する」という警告にもかかわらず、ジョブズはそれが正しいことだと知っていました。こうして4年後、初代Macintoshが誕生しました。それからさらに4年後に、ようやくマイクロソフトの同様のWindows 2.0インターフェースがリリースされたのです。
無限思考に従うには、勇気と大胆な決断が必要です
お分かりのように、強力な大義は、どんな個人よりも大きく、お金以上の目的を推進するものであるべきです。この点において、大義はリーダーがその大義を前進させる正しいことを行うための指針となるのに役立ちます。しかし、それでもなお「導く勇気」が求められます。これは無限ゲームの5つの実践の最後のものです。導く勇気を示すことは、大義へのコミットメントを示し、それゆえに会社全体が従うべき模範を示すことになるため、不可欠です。
しかし、一部のリーダーにとってこれは急な挑戦となり得ます。問題の一部は、CEOがしばしば最高執行責任者（COO）や最高財務責任者（CFO）といった組織内部のポジションから採用されることにあります。これらのポジションでは、日々の関心事ははるかに有限です。CFOは常にバランスシート上の数字を扱い、COOは日々の組織的な課題に対処します。これらのポジションのいずれも、CEOの責任に対処するための準備にはなりません。では、CEOの責任とは一体何なのでしょうか？
おそらく、この仕事を考えるより良い方法は、チーフ・ビジョナリー・オフィサー（最高ビジョン責任者）です。なぜなら、主な責任は会社の大義の守護者であり代弁者であるべきだからです。自分の役割をこのように考えると、あなたとあなたの選択が無限ゲームに集中し続けることが保証されます。こうした勇気ある選択が実際にどのようなものか見てみましょう。まず、CVSケアマークが2014年2月に下した決断を検討します。この長く続くドラッグストアと薬局チェーンは、タバコの販売を停止することを選択しました。たとえその動きが同社に約20億ドルの収益損失をもたらすと予測されていたにもかかわらずです。しかし、この動きは同社の大義である「人々がより良い健康への道を歩むのを助けること」と完全に一致していました。
発表当日には株価が1％下落しましたが、1年半後には株価は2倍になり、過去最高を記録しました。実際、株主はその後3年間で1株当たり利益が70％増加しました。CVSがタバコの販売をやめた後、ニコチンガムやパッチの売上が伸び、CVSは以前は取引を避けていた健康志向の新しいベンダーとの取引を開始しました。あなたが導く勇気を示すとき、あなたは無限ゲームの輪を完成させるのです。それは大義から始まり、信頼できるチームの構築とオープンさ、価値ある競争相手と存続をかけた柔軟性へと続きます。その結果が長期にわたる成功なのです。
最終的なまとめ
この要約の主要なメッセージ：ビジネスは無限ゲームとして機能します。勝敗を決める時間制限や合意されたスコアは存在しません。主な目標は、できるだけ長くプレイし続けることです。そのためにビジネスは、より無限思考的になる必要があります。そのための5つの実践とは：人々を鼓舞する強力な大義を持つこと、従業員間の信頼の文化を育むこと、競争相手から学び刺激を受けること、大義に向かって会社を導き、短期的だけでなく長期的に正しいことを行う勇気を示すことです。
実践的なアドバイス：あなたの大義とパートナーを信頼しましょう。 完全にコミットしていない、または自分の大義を信頼していないなら、より良い大義が必要かもしれません。その大義は、あなたよりも大きな目的を推進していますか？大義が目指す未来に到達するための奉仕の人生への献身を鼓舞するものでしょうか？それが長続きするために必要なことです。自分がすべての答えを持っているわけではないことを知ってください。
誰も一人ですべてを成し遂げることはできません。あなたの大義を信頼し信じるパートナーを見つけ、彼らに頼って大義を前進させる決断を下しましょう。
次に読むべき本：サイモン・シネック著『リーダーズ・イート・ラスト』『インフィニット・ゲーム』は、ビジネスリーダーが持つべき心構えについて貴重な洞察を提供します。著者のサイモン・シネックはしばらく前から優れたビジネス慣行を探求してきました。リーダーシップに関する彼のさらなるアイデアに興味があれば、2014年の著書『リーダーズ・イート・ラスト』の要約もおすすめします。一部のチームが驚異的な高みへと舞い上がり、他のチームが墜落して燃え尽きる理由を探る中で、最高のリーダーは自分の利益よりもチームの幸福をはるかに重視していることが分かるでしょう。
