『ポジティブ・リーダーの条件』は、ポジティブ組織行動学という、企業が従業員の仕事への前向きな姿勢と高いパフォーマンスの両立を目指す分野の最先端研究を検証する一冊です。研究内容に加え、実際の組織における生き生きとした事例も豊富に紹介されています。
その本から得られるものは？ 仕事をポジティブな体験に変える。
『ポジティブ・リーダーの条件』は、ポジティブ組織学のバイブルと呼ぶべき一冊であり、組織がいかにして繁栄し、高いパフォーマンスを発揮できるかを理解するための手がかりを与えてくれます。この要約では、非常に新しく、絶えず進化を続けるこの分野からの、最新かつ最もエキサイティングな研究成果を概説し、優れたビジネス実践のための確かな提言へと落とし込んでいきます。
この要約で学べること：
- 嫌いな上司が相手でも、希望する給与交渉を成功させる方法
- やる気の出る仕事の秘訣
- 感謝日記をつけるべき理由
リーダーは、より創造的な組織を築くために、スタッフ間の活気あふれる交流を奨励する必要がある。
私たち人間は本来、社会的な動物です。友人や家族、同僚などとのポジティブな交流が数多くあるときに、人は輝きます。そして自信に満ちているとき、私たちは最も創造的でエネルギッシュになります。
具体的に人が活き活きとするのは、質の高い交流、つまり関わった双方のエネルギーレベルが高まるようなやり取りを多く持てたときです。質の高い交流の例としては、朝、疲れを感じているときに同僚と、昨晩のサッカーの試合など、自分を元気づけ、活力を与えてくれる何かについて話すことが挙げられます。
ポジティブ心理学運動の先駆者の一人であるバーバラ・フレドリクソンは、質の高い交流を、人々が個人的にも仕事上でも成長し繁栄するための前提条件だと考えています。
組織にとって、創造的でエネルギッシュなスタッフは、真の競争優位性につながるため、企業はこうした交流を促進するためにできる限りのことを行う必要があります。
研究によると、質の高い交流を多く持つ従業員は、より創造的で、新しいことを学ぶ意欲も高いことが分かっています。これらはどちらも、革新的な戦略を考え出そうとしている企業にとって重要な要素です。
では、企業のリーダーは、スタッフ間の質の高い交流をどのように奨励すればよいのでしょうか。
主に二つの戦略があります。
第一に、従業員と接する際、リーダーは彼らを尊重し、大切に思っていることを示す必要があります。実際には、相手の話に細心の注意を払い、意見を述べたときには肯定的な態度を示すことを意味します。
具体的な行動としては、電話の電源を切り、パソコンから離れることで、従業員に完全に注意を向けていることを示すことができます。
第二に、リーダーは従業員にもっとゲームをするよう奨励することで、チームワークとポジティブな交流を促進できます。これは、オリエンテーリングのようなチームビルディング活動を企画したり、職場に卓球台やチェス盤、バスケットボールのゴールなどを設置したりすることを意味します。
従業員は、自分の仕事の意味を理解したときに、最もモチベーションが高まる。
自分の仕事で最も楽しみを感じるのは何でしょうか。給与でしょうか？ オフィスの装飾でしょうか？ それとももっと深遠な何かでしょうか？ それは後者であるべきです。
仕事が意味のあるものだと認識されると、従業員と組織の双方に利益がもたらされます。意味のある仕事とは、会社の外にいる他の人々に、例えば彼らを幸せにしたり、満足感を与えたり、生活の質を向上させたりするような、ポジティブな結果をもたらす仕事です。この種の仕事は、従業員の内発的動機を大幅に高めます。
これは、ミシガン大学のコールセンターで、卒業生に電話をかけて寄付を依頼するという業務に携わっていた学生従業員を対象とした研究で示されました。研究の開始時、コールセンターの従業員は、このコールセンターが集めた資金によって奨学金を得ることができた元学生と面会しました。突然、コールセンターの従業員の仕事はより意味のあるものに思え、その後のモチベーションの向上は、各従業員が生み出す収益の大幅な増加によって証明されました。
このコールセンターの研究は、従業員に自分の仕事の影響を実感させることがなぜ重要なのかを完璧に示しています。企業環境においては、これは多くの場合、自社製品のエンドユーザーとつながることを意味します。
例えば、医療技術企業のメドトロニックは毎年パーティーを開き、自社製品によって人生が変わった6人の患者を招いて、その体験談を語ってもらいます。こうすることで、エンジニアや営業担当者でさえ、自分の仕事の真の影響について聞くことができるのです。
そして、これは従業員だけに当てはまることではありません。IBMでは、CEOが、上位50人の重役に対し、3ヶ月の間に少なくとも5社の主要顧客を訪問するよう主張しました。それは、彼ら自身も自分の仕事の影響を目の当たりにできるようにするためです。
従業員が自社製品のエンドユーザーと直接つながることが不可能な場合、リーダーは、自分がポジティブな影響を与えたと感じたエピソードを共有するよう奨励すべきです。例えば、投資銀行のメリルリンチでは、チームが週次会議を、顧客支援に関するエピソードを共有し議論することから始めています。
常にマインドフルに交渉する：感情で判断を曇らせてはいけない。
人生は交渉の連続です。パートナー、友人、同僚、あるいは違反切符を切ろうとする交通警官との間でも、私たちは日々、交渉に直面しています。
仕事の領域では、交渉術を習得することが特に重要です。なぜなら、それがあなたのキャリアに大きな影響を与える可能性があるからです。
ほとんどの人は交渉中に感情的になります。自分の要望が無視されると怒り、要求が通ると喜びを感じます。こうした感情は、交渉の成功を助けることもあれば、妨げることもあるため、それらをマネジメントできることが極めて重要です。そこで必要となるのが、マインドフルな交渉です。
マインドフルな交渉とは、完全に「今」に存在することを意味し、思考が過去や未来にさまようことがありません。これにより、感情を刺激するような考えを避け、目前の仕事に集中することができます。
例えば、過去の不愉快な出来事のためにあなたが軽蔑している上司と給与交渉をしているとします。もし自分がこの敵対的な感情に流されてしまうと、交渉中に過度に感情的になり、おそらく望むものは得られないでしょう。
しかし、マインドフルに交渉すれば、過去に何が起こったかではなく、なぜ自分が求める給与に値するのかを伝えることだけに集中できます。そうすれば、成功する可能性ははるかに高まります。
マインドフルに交渉する鍵は、相手に対する感情を計算に入れないことです。例えば、誰かがあなたを動揺させるようなことをした場合、怒るのではなく、その人がなぜそんなことをしたのか、どんな感情に駆られたのかを理解しようと努めてください。
この感情的に中立な視点は、問題の同僚との交渉に役立つでしょう。
自分自身と従業員が「スライビング」するのを奨励しよう ― そうすれば、自信と新たなエネルギーという報酬が得られるだろう。
人生で、自分が特にも活き活きとしていたと感じる瞬間を思い出せますか？
これらの瞬間はスライビングとして知られ、多くの場合、学習、成長、全体的な活力の感覚によって特徴づけられます。
おそらく驚くことではありませんが、スライビングには多くの利点があります。
スライビングしている従業員は、より高いレベルの仕事満足度、創造性、勇気を報告する傾向があります。これは、自分がやろうと思ったことは何でも達成できるという自分の能力に、より自信を持っているからです。
また、スライビングしている従業員は、燃え尽き症候群の発生が少ないと報告しています。なぜなら、彼らは自分の仕事をより楽しんでいるからです。彼らは仕事を活力を与え、惹きつけられるもの、つまり、自分のエネルギー貯蔵庫を減らすのではなく、むしろ増やすものだと感じています。
明らかに、企業は従業員のスライビングを支援すべきです。これは、ポジティブな職場環境を提供することによって実現できます。
これを生み出すための重要な要素の一つは、不適切、失礼、無礼な行動を排除することです。
ニューヨーク市で27のレストランを所有するダニー・マイヤーズは、職場における礼儀正しさを重視することで成功を築いてきました。もしシェフが他人に対して無礼な振る舞いをしたら、そのシェフは自分のやり方を変える必要があります。さもなければ、ためらうことなく解雇されます。このゼロ・トレランスの方針が、ポジティブな職場環境を確実にします。
個人レベルでも、自分がスライビングするのを助けることができます。これに取り組む方法は二つあります。
第一に、新しい知識や専門技術を習得することです。ハイテク企業の従業員を対象とした研究では、例えばフィードバックを求めるなどして、より多くの情報を得る機会を探す人は、そうでない人よりもエネルギッシュで自信に満ちている傾向があることが示されました。
第二に、十分な休息と運動を確保する必要があります。
科学的証拠は、有酸素運動や筋力トレーニングに取り組むことで、仕事中の気分を改善できることを示しています。
しかし、十分な休息を取ることも同様に重要です。そうしなければポジティブでいることは難しいため、毎晩少なくとも7〜8時間の睡眠を目指すべきです。
リーダーは、従業員の中にポジティブなアイデンティティを育むべきである。
あなたはいつ最高の仕事をしますか？ ほとんどの人にとって、その答えは「自分のことを良く感じているとき」でしょう。これはポジティブなアイデンティティとして知られており、人々がより幸せで、より集中していると感じられるように助け、それがより良い仕事につながります。
では、何が人々に自分自身を良く感じさせるのでしょうか？
ポジティブなアイデンティティを説明する一つのフレームワークが、4つの要素からなるGIVEモデルです。
成長: 人は、例えば新しいスキルを学ぶなどして、自分が成長していると感じるとき、自分自身についてより良く感じる傾向があります。彼らは、自分が理想的になりたい人物になりつつあると感じるのです。
統合: 自分の人生の異なる部分、つまり仕事、家族、趣味などをうまく調和させることができる人は、ポジティブなアイデンティティを持っています。
高潔さ: ポジティブなアイデンティティを自然に補完するものです。自分が高潔だと見なすためには、誠実さや謙虚さといった資質を持っていると感じ、その行動がそれを促進するものでなければなりません。例えば、研究によると、従業員が会社の従業員支援プログラムに寄付をすると、自分自身をより親切で、思いやりがあり、慈悲深いと見なす傾向があることが示されています。
尊敬: 人は、自分の個性が周囲の人々から認められていると感じたいものです。
リーダーはまた、従業員が仕事で自分の強みと美徳を活用するよう奨励することで、彼らのポジティブなアイデンティティを高める手助けをすることができます。
「反映された最高の自己」エクササイズは、個人が自分の性格的な強みや才能を発見するための優れたツールです。
このエクササイズは、従業員が、例えば友人や家族から、その従業員が最高の状態にあったと感じた状況についてのエピソードを集めることから始まります。
次に、従業員はこれらのエピソードを分析して共通するポジティブなテーマを見つけ、それによって自分の強みのポートレートを作成し、それを仕事で活用できるようになります。
もし従業員が自分の強みの一つが共感であると見出したなら、企業のリーダーは、これを活用できる状況、例えば、対立する他の従業員間の調停を依頼するなどを作り出すよう努めるべきです。
このような良き資質を絶えず活用できることが、人々がポジティブなアイデンティティを育む助けとなります。
従業員は、自分の性格に合わせて仕事を「クラフティング」できるときに、より幸せになり、より良いパフォーマンスを発揮する。
多くの職場では、あらゆる従業員が、その経歴に関わらず、ほぼ同じように扱われています。
しかし、私たちは皆、異なり、ユニークであるため、従業員が自分の仕事をクラフティングすることを認める企業こそが、スタッフから最大限の成果を引き出す傾向があります。
ジョブ・クラフティングとは、従業員が自分の情熱、価値観、スキルに合うように、社内での自分の役割を調整し、パーソナライズすることです。
例えば、他者の潜在能力を最大限に引き出す手助けをすることに情熱を注ぐ管理職は、従業員の仕事上および個人生活におけるコーチングを中心に自分の仕事をクラフティングすることを決めるかもしれません。
あるいは、ソーシャルメディア広告に特に関心のあるマーケティングマネージャーは、自身が取り組んでいる製品発表にソーシャルメディアキャンペーンを追加することを決めるかもしれません。
ジョブ・クラフティングは従業員だけでなく、企業にも利益をもたらします。研究によると、自分の仕事をクラフティングする従業員は、欠勤が少なく、パフォーマンスが有意に高く、他の人よりも積極的であることが示されています。
では、ジョブ・クラフティングはどのように起こるのでしょうか？ それは、オープンにも個人的にも、さまざまなレベルで機能しうる柔軟な概念です。
第一に、自分の強み、価値観、興味に応じて仕事をクラフティングできます。あなたがブログに関心のある営業担当者なら、新規顧客獲得を目指す会社のブログを始めてみてはどうでしょうか？
第二に、主に好きな人々と時間を過ごし、そうでない人々との交流を最小限に抑えるように、仕事を調整できます。上司とそりが合わないなら、コミュニケーションをメール中心に移行するなどして、上司と直接やり取りせずに質の高い仕事の成果を上げる方法を見つけることができるでしょう。
企業は、士気と生産性を向上させるため、スタッフが高潔であることを奨励すべきである。
企業社会で従業員が成功するためには、冷酷で、非常に野心家である必要があると考える人もいます。
しかし実際には、優れた従業員の最も重要な特徴の一つは高潔さであり、これは企業によってしばしば無視される資質です。
感謝、誠実さ、愛、許しといった美徳は、従業員と組織の両方に多くの利益をもたらします。
個人にとって、高潔さの主な利点は、その内在的価値にあります。つまり、人を助けるなど、何か高潔なことを行うと、人は自分自身を良く感じるのです。これは彼らをより幸せにし、より献身的にし、より生産的にします。そして、これらすべてが結果的に会社に利益をもたらします。
では、職場での高潔さをどのように高められるでしょうか？
奨励しやすい美徳の一つは感謝です。研究によると、感謝は身体的健康、社会的関係、認知能力の向上といった大きな利益をもたらすことが示されています。
感謝の気持ちは、例えば、従業員に感謝日記をつけるよう依頼することで育むことができます。仕事中でも家庭でも、感謝していることをすべて書き留めるのです。
育成すべきもう一つの美徳は、深遠な目的意識を指す「超越性」です。これは、社会に貢献する目標を設定することによって奨励できます。
これは、アップルが1980年代に「One person, one computer.（一人に一台のコンピューターを）」という目標を掲げて行ったことです。同社は、地球上のすべての人がコンピューターを所有することで得られる喜びと効用を体験できるようにしたいと考え、これが従業員のこの目標への努力を駆り立てました。
従業員は倫理的なリーダーを高く評価し、それがより高いパフォーマンスにつながる。
ネルソン・マンデラ、マハトマ・ガンジー、マーティン・ルーサー・キングに共通していたことは何でしょうか？ 彼らは倫理的なリーダーでした。つまり、他者を公正で、思いやりのある、敬意を持った方法で扱いました。さらに、彼らは自分の支持者たちもそうするように努めました。
ビジネスにおいて、倫理的なリーダーはスタッフにポジティブな影響を与える傾向があります。研究によると、自分のリーダーを倫理的だと考える従業員は、自分の仕事により満足しており、より良いパフォーマンスを発揮する傾向があることが示されています。考えられる一つの説明は、倫理的なリーダーシップが、自分の仕事は意味があり「良いこと」だという従業員の感覚を高めるからです。
さらに、倫理的なリーダーを持つ従業員は、差別のような非倫理的な行動に関与する可能性がはるかに低く、これはポジティブな職場環境をさらに強化します。
しかし、なぜここでリーダーがそれほど重要なのでしょうか？
それは、人間の基本的な規範である「返報性」に帰着する可能性があります。つまり、従業員はリーダーから良く扱われると、自分も他者に良くすることで報いるのです。
別の潜在的な説明としては、従業員が倫理的なリーダーを、その良い行動を見習いたいと思うロールモデルとして見ているということがあります。
理由が何であれ、あなた自身の倫理的リーダーシップの向上に取り組むことが重要です。
これを行う一つの方法は、ビジネス上の議論に倫理的な考慮を含め、それに基づいて行動することです。
例えば、技術的には違法ではないものの、倫理的な懸念を引き起こすようなビジネスを行う機会、例えば、残虐な政権を優良顧客に持つ製造業者に軍事技術を販売するような機会に直面するかもしれません。倫理的なリーダーならば、これを拒否するでしょう。
また、自分自身の価値観を明確にし、常にそれを心に留めておかなければなりません。もし難しい決断に直面したら、自分の決断の結果がニューヨーク・タイムズの一面に掲載されても大丈夫か、自問してみてください。もしそうでなければ、それはおそらくあなたの価値観に沿っておらず、再考すべきです。
倫理的リーダーシップの価値は、消費者がより多くの情報を得て、ますます批判的になるにつれて、将来さらに高まっていくことでしょう。
人は希望を持つときに最も優れた能力を発揮する可能性が高いため、希望は育まれるべきである。
ここまで、従業員が自分の仕事で優れた成果を上げるのを助ける多くの要因を検証してきました。しかし、人間の卓越性のための最も重要な前提条件は、はるかに「希望」です。つまり、人も状況もより良く変わりうるという深い信念です。
希望はあなたの感情、思考、行動に影響を与えます。希望に満ちているとき、人は目標を達成する能力がより高いと感じ、これが自信と行動へとつながります。
偉大なリーダーの中には、他者に希望を植え付けることに注力してきた人もいます。例えば、ネルソン・マンデラは、たとえ自らがそのために苦しまなければならなかったとしても、主に、より良い未来への希望を他者に高めることによって、人権向上のために闘いました。
希望を育む方法はたくさんあります。
一つの効果的な方法は、どんなに非現実的に思えても、望む目標が達成可能であるかのように行動することです。その最初の一歩を踏み出すことが極めて重要です。試みなければ、決して成功することはありません。
110億ドル規模のカーペット会社、インターフェイス社の創業者、レイ・アンダーソンを考えてみてください。1994年、彼は自社が環境に与えるあらゆる悪影響を完全に排除すると宣言しました。これは当時、途方もなく世間知らずに思えましたが、それでも彼は目標が完全に達成可能であるかのように行動を起こしました。その結果は？ 2009年までに、彼はすでにその道半ばまで到達していたのです。
希望は、状況が悪いときに特に重要であるため、育み、涵養されなければなりません。
2005年、ジェノサイド後のルワンダの暗い雰囲気の中、オディール・カテーゼという地元の女性は、人生は苦闘ばかりであるべきではないと決意しました。彼女は人々の注意を、彼らを結びつけ、他者に希望と喜びをもたらすような何かに向け直したいと考えました。そこで彼女は女性ドラムグループを結成し、それは急速に世界的な名声を獲得するほどの大成功を収めました。明らかに、人々は希望を切望していたのです。
変化を実行する際、リーダーは従業員を「抵抗勢力」ではなく「リソース」と見なすべきである。
人生において変化がいかに遍在しているかを考えると、私たちがそれを効果的にマネジメントするのがどれほど下手かには驚くばかりです。
これは特に組織において当てはまり、変化はしばしば混乱や、従業員とリーダー間の衝突を引き起こします。
なぜでしょうか？
その一因は、リーダーが従業員を絶え間ない変化への抵抗の源と見なしていることにあります。新しいITシステムを導入しようとしているのか、改訂された製品戦略を実行しようとしているのかにかかわらず、従業員がその動きを妨害しようとしているかのように感じることさえあります。
これはリーダーを非常に苛立たせ、時には従業員と全くコミュニケーションを取らずに一方的な行動に出るほどになることもあります。
もちろん、従業員がこれを見ると、自分たちは無視されていると感じ、それが彼らをさらに抵抗的にさせます。
これは悪循環です。リーダーはこれに巻き込まれるのではなく、避けられない少数の変化に抵抗的な従業員に気を取られないようにし、代わりに、他の従業員を企業の成長を促進するリソースへと変えることに注力すべきです。
これを達成するのに役立ついくつかのベストプラクティスがあります。
第一は、従業員にオーナーシップと実験の自由の感覚を育むことです。この方法により、リーダーは従業員の膨大なアイデアのプールを活用することで、変化を支援できます。
従業員による革新の例として、婦人服店で働くマネージャー、イーサンの話を考えてみましょう。彼は、ある特定のドレスがあまり売れていないことに気づいたとき、ストラップを切り落としてビーチカバーアップとして販売することに決めました。この大胆で自主的な行動により、その商品はベストセラーになりました。
第二の方法は、従業員が変化の隠れたメリットを理解するのを助けることです。「この変化の間にどんなスキルを身につけられるか？」「どんな新しい人間関係を築ける可能性があるか？」「一人の人間としてどのように成長できるか？」といった具体的な質問を投げかけてみてください。
ただし注意が必要です。失われるもの（古いやり方）に、得られるもの（新しいやり方）よりも集中してしまうのは、人間の基本的な心理だからです。
最終的なまとめ
この本の中心的なメッセージ：
今日の組織は、リーダーが感情など、リーダーシップの人間的要素を考慮に入れる方法を知っていれば、スタッフからはるかに多くのものを引き出すことができる。これは、企業がより生産性の高い労働力を通じて真の競争優位性を獲得するのに役立つだけでなく、従業員をより幸せで、より充実した気持ちにさせるだろう。
実践的なアドバイス：
誰かに完全な注意を向けよう。
次に誰かと話すときは、相手に完全な注意を向けることで、感謝の気持ちを示すように意識的に努力してみてください。パソコンから離れ、スマートフォンをしまい、目の前の本を閉じましょう。目の前にいる相手だけにじっくりと耳を傾けてください。
さらに学びを深めるためのおすすめ書籍： 『オプティミズムはなぜ成功をもたらすのか』 マーティン・セリグマン著
『オプティミズムはなぜ成功をもたらすのか』は、なぜ多くの人が悲観的に育つのか、そしてこの習慣がもたらす否定的な影響について説明します。さらに、習慣的な楽観主義や悲観主義が、人生のあらゆる領域で私たちに良くも悪くもどのように影響するかを示します。最後に、悲観主義者が楽観主義者になるためのいくつかのテクニックを共有し、それによって健康と幸福を大幅に改善します。
