『変革の問題』（2024年）は、企業のリーダーたちが追求する絶え間ない破壊的変化が、言われるほど素晴らしいものではないと論じています。終わりのない混乱が心理的な代償をもたらし、モチベーション、生産性、パフォーマンスを損なう仕組みを明らかにし、成長するために必要な安定を生み出すための戦略を提示します。
この記事で得られるもの：絶え間ない変化の隠れた代償と、それを乗り越える方法
もはやおなじみの光景です。急遽招集された全体会議、「近いうちにエキサイティングな変化が待っています」という曖昧なお決まり文句、そしてまた一波乱来るのかと身構えるとき、胃の底に沈むあの感覚。
本記事では、組織における従来の変革アプローチの欠陥と、それに対して何ができるのかを解説します。変革は、たとえ必要なものであっても、仕事へのエンゲージメントを支える土台を揺るがしかねません。
しかし、これは単なる嘆きではありません。道標なのです。レジリエンス（回復力）を育みながら変革を乗り切るための実践的な戦略を紹介します。上級管理職であれ一社員であれ、混乱をマネジメントする上で示唆に富む内容です。
乱気流を体験する
仕事の状況が常に流動的だと感じることはないでしょうか？ 合併、組織再編、新戦略、新モデル、新しいオフィスへの移転が、あなたの会社では日常茶飯事ではないでしょうか？ 今日のビジネス世界では、足元の地面が常に揺れ動き、明日何が起こるのかまったく確信できないと感じている人もいます。著者のアシュリー・グッドールは、これを「ミキサーの中の生活」に例えています。
今日の多くのビジネスリーダーにとって、破壊的変化は信念に近いものです。急速に変化する現代で競争力を保つには、破壊を仕掛けなければならないと彼らは考えています。しかし、こうした変化のすべてに代償が伴うとしたらどうでしょうか。しかも、その代償は往々にして見過ごされているとしたら。
人事部で働くサラの例を見てみましょう。彼女の会社が買収されたとき、2社の人事部門は統合されました。彼女は職を失わなかったものの、同僚の多くが入れ替わるか辞めていきました。社内ネットワークのほぼすべてを失った彼女は、深い不安に苛まれたと語ります。
企業や業界を問わず、そこで語られるのは一貫して混乱、フラストレーション、疲弊の物語です。報告ラインが変わり、プロセスが変わり、キーパーソンが去っていくなかで、絶え間ない流動性は仕事の遂行を困難にします。何年もかけて築いてきた人脈や関係性が突然断ち切られ、従業員は戸惑いと不信感に苛まれます。
組織再編の直後にしばしば行われるレイオフは、さらなる混乱を撒き散らします。次の大きな激震がいつ来るのか誰もが案じるなか、不確実性が不安を増幅させます。従業員は上司の言動から前兆を読み取ろうとし、コミュニケーションが途絶えると衝撃に備えて身構えます。リーダーの中には、チームを猛攻撃から守ろうとするあまり、コーチというより人間の盾のように感じている人もいます。そうした中で、経営陣が唱える「希望の光」を強調する「有害なポジティブさ」は、次第に空虚に響き始めます。
24年のキャリアを持つリンダは、合併、スピンオフ、組織再編、買収など、あまりにも多くの変化を経験してきたため、そのすべてを記録するためのスプレッドシートを作り始めました。彼女の数えによれば、12社で44回もの大きな変化を乗り越えてきました。各項目は、彼女が耐えてきた混乱を思い起こさせます。事業部が売却され、自分の仕事を得るために面接を受け直さなければならなかったこと。レイオフでチームの半分が職を失ったこと。1年の間に3人ものCEOが交代した惨めな年。リンダが痛感したのは、こうした変化のすべてが結局のところほとんど成果を生んでいないという事実でした。際限のない組織再編にもかかわらず、彼女の業界は今も苦戦しています。彼女の言葉を借りれば、「いったい何のための変化なのかと考えさせられる」のです。
しかし奇妙なことに、いったん大きな変革が始まると、それは往々にして独り歩きします。どれほど混乱を引き起こしても、軌道修正はめったに行われません。まるで組織が自らの変革イニシアチブの虜となり、物事が軌道を外れた証拠が積み上がってもなお、それをやり通してしまうかのようです。
リーダーたちは痛みを与える快感のために破壊を仕掛けているわけではありません。そして、変化が時に必要であることには、ほとんどの人が同意するでしょう。だとすれば、当然の疑問が湧いてきます。変化がそれほど良いもので必要不可欠なはずなら、なぜ現場ではこれほどまでに悲惨で破壊的なものとして体験されるのでしょうか。
混乱がもたらす代償
ある日出社すると、大きな変化を告げる予期せぬメールが届いている。そんな場面を想像してみてください。胃がきゅっと縮み、頭の中は疑問でいっぱいになります。自分の役割にとって、チームにとって、会社での将来にとって、これは何を意味するのだろうか？
組織における変化は、必要であろうとなかろうと、人間的な代償を強います。変化は、安定感、コントロール感、意味をもたらすつながりを断ち切ります。どんなつながりでしょうか？ 同僚とのつながり、慣れ親しんだ場所やリズムとのつながり、そして想像していた未来や自らの主体性とのつながりです。
変化がもたらす最も苦しい副産物のひとつが不確実性です。将来何が起こるのか、自分がどんな影響を受けるのか分からないことは、慢性的な不安につながります。心は必死に確実性を取り戻そうとし、手に入るあらゆる情報にすがりつきます。
不確実性のストレスに拍車をかけるのが、コントロールの喪失です。組織変革において、従業員がプロセスに真の主体性を与えられることはほとんどありません。新しい現実は上から押し付けられ、意見を述べる機会はほとんどありません。心理学の研究が示しているように、外部から制御不能なショックを受け続けると「学習性無力感」という状態に陥り、受動的で抑うつ的になります。無力感を内面化し始め、モチベーション全体が低下するのです。
自律性の侵食は生理的な代償ももたらし、コルチゾールやアドレナリンといったストレスホルモンを不健康なレベルまで上昇させます。研究では、仕事におけるコントロールの低さが心疾患や死亡リスクの上昇と関連しており、その影響は受動喫煙と同等かそれ以上だとされています。
コントロールの問題に加えて、変化は組織の社会的なつながりを破壊します。帰属意識という人間の根深い欲求を満たしてくれる同僚との関係性を断ち切ってしまうのです。心理学者は、職場に親友がいることがエンゲージメントとパフォーマンスを最も強く予測する要素のひとつであることを発見しています。
企業は「大家族」の一員であるといった抽象的な概念に焦点を当てがちですが、日々人々を本当に支えているのは、チームメイトとのより親密でローカルな社会的絆です。仕事仲間とランチをしながら交わす笑い声、プロジェクトに一緒に取り組む連帯感、隣の席の信頼できる相談相手。こうした交流が人々を社会的な織物に織り込み、根を下ろしているという感覚や、何かの一部であるという実感を与えます。組織再編や人事異動がこうした重要なつながりを断ち切り、仕事仲間を散り散りにしてしまうと、従業員は錨を失った船のように漂い始めます。
場所や日課への愛着も根こそぎにされます。時間をかけて、誰もが毎日同じ空間を通り、同じ動きをする快適なリズムに落ち着き、周囲との身体的な関係性を紡いでいきます。オフィスの移転や在宅勤務への移行といった変化は、その身体的なリズムから従業員を揺さぶり出し、慣れ親しんだ環境や日々の習慣から引き離してしまいます。これは単なる不便さをはるかに超えた見当識障害であり、地面にしっかりと立っている感覚を揺るがすのです。
こうした文脈、つながり、関係性は時間と努力をかければ再構築できますが、たとえ一時的であっても断ち切られることの心理的影響は甚大です。
チームを安定させる
では、組織変革がもたらす人間的な代償を軽減する方法はあるのでしょうか？ 幸い、あります。リーダーがサポートを提供できる3つの方法、すなわち「スペース」「つながり」「肯定」を紹介します。
まずはスペースです。不確実な時期には、マイクロマネジメントに走りたい誘惑に抗うことが重要です。足元の地面が揺れ動いているときこそ、人々が自分の足場を見つけるための自律性を与えることが何よりも大切になります。前のセクションで触れたコントロールの喪失を覚えていますか？ 従業員が自分なりの方法で課題を乗り越えることを信頼することで、コントロール感を取り戻す手助けができます。もちろん、この自律性はコアバリューや基準という明確に定義されたガードレールの内側で発揮される必要があります。しかし、そのガードレール自体も、他のすべてが流動的なときに安定をもたらす力となり得ます。
同じくらい重要なのが、メンバーとのつながりを維持することです。頻繁なチェックインは安定の生命線となり得ます。その主眼は、単にパフォーマンスを評価することではなく、一人ひとりの変化するニーズと、どうサポートするのが最善かを理解することに置くべきです。先ほど紹介した人事マネージャーのサラにとって、新しい上司との週1回の1on1は不可欠な錨となりました。上司は彼女に移行期をどう乗り切るかを指図しようとはせず、注意深く耳を傾け、彼女自身の問題解決スキルを引き出す手助けをしました。自分には一貫して相談できる相手とサポートの源があると知っていたことが、大きな違いを生んだのです。
変化のさなかには、自分の強みや能力に対する肯定も必要です。組織の激震は、最も有能な従業員でさえ、自分に成功する力があるのか疑問を抱かせてしまいます。リーダーは、優れた仕事を意図的に評価し、各従業員の独自のスキルがチームを支える上でどう貢献したかを具体的に称えることで、これに対抗すべきです。
営業マネージャーのプリヤの例を見てみましょう。彼女のチームは大規模な組織再編を経験しました。混乱の中でも彼女は、クライアントを維持するだけでなくビジネスを拡大する創造的な方法を見つけ出しました。彼女の上司はチームミーティングで、プリヤの粘り強さと機転を熱意を込めて称賛し、彼女の行動が具体的にどのように違いを生んだかを説明しました。プリヤは自信とモチベーションを取り戻しました。どんな変化が来ても、自分は適応し貢献できると実感したのです。
スペース、つながり、能力の肯定という3つの戦略が、より結束力が高くレジリエントなチームと組織を生み出します。
レジリエンスを育むリーダーシップ
変化に直面してもなお、地に足のついた場所として組織を再構想するとしたら、どんな姿になるでしょうか？ 最も先進的なリーダーたちはまさにそれを実践し、その過程で新たなレベルの創造性、レジリエンス、パフォーマンスを解き放っています。
アリーヤが苦境にあるソフトウェア会社のCEOに就任したとき、彼女は立て直しには大きな変化が必要だと分かっていました。しかし、その激震によって士気とモチベーションを蝕ませるのではなく、オーナーシップの文化を築く機会と捉えました。まず明確なビジョンと価値観を言語化し、その中核原則をどう実現するかについてはチームに大きな裁量を与えました。
この信頼とサポートに勇気づけられ、従業員は職務記述書の枠を超えて創造的な解決策を見つけ始めました。主要製品の発売が遅れ、重要なパートナーシップが危ぶまれたとき、エンジニアとマーケターのグループが集まって代替案を練り上げました。中核機能を予定どおりに提供できる簡易版を作るために昼夜を問わず働きました。発売イベントでアリーヤは、チームの創意工夫と献身を必ず称え、こうした自発性こそ今後の見本だと強調しました。
やがて、こうした従業員主導の成功物語は伝説となり、「ここでの仕事のやり方」についての新しい物語を紡ぎ出していきました。人々はもはや自分たちを変化の受動的な犠牲者ではなく、会社の未来を積極的に担う存在として見るようになりました。自律性と評価を与えられれば与えられるほど、彼らは機転と意欲をもって期待に応えていったのです。
アリーヤや他の優れた変革リーダーたちが理解しているのは、自分の本質的な価値が認められていると人々が知ったとき、彼らの振る舞いが変わってくるということです。リスクを取る意欲が高まり、コンフォートゾーンを超えて挑戦し、より大きな目的のために団結します。「上司は自分に何を求めているのか」ではなく「状況は何を求めているのか」を考え始めるのです。このような環境では、変化は脅威ではなく機会——学び、成長し、意味のあるインパクトをもたらすチャンス——となります。
まとめ
アシュリー・グッドール著『変革の問題』の本記事における主要なポイントは、組織内の変化と混乱には代償が伴うということです。
変化は、仕事における安定感、コントロール感、意味をもたらす重要なつながりと文脈を破壊します。しかし、スペースを提供し、つながりを保ち、能力を肯定することで、チームが嵐を乗り切る手助けができます。害を軽減するだけでなく、先進的な組織は自らを地に足のついたレジリエンスの砦として再構想しています。
明確な方向性と、創造的に問題解決する裁量の両方を与えられると、人々は驚くべき方法で期待に応えます。混乱の痛みを完全に取り除くことはできませんが、適切な環境があれば、変化は学び、成長、インパクトの機会となり得ます。
以上となります。お読みいただきありがとうございました。よろしければ評価をお寄せください。フィードバックは常に感謝しています。次回もお楽しみに。
