『ブリッツスケーリング』（2018年刊）は、ビジネス界における革命的な進化、それも前例がなかったために新しい言葉を発明する必要があったほどの進化に迫ります。それは、グーグルやフェイスブック、アマゾンのような企業が、小規模でがむしゃらなスタートアップから、わずか数年で世界を征服する巨大企業へと急成長を遂げたプロセスのことです。彼らの秘密は何か？ 一言で言えば、ブリッツスケーリング（電撃的規模拡大）。そして、それがこの本の全てです。
この本で得られること：短期間で急成長を遂げた企業の秘密を学ぶ。
1996年が終わろうとする頃、世界で最も価値のある企業は、まだ産業時代の巨人たちでした。ゼネラル・エレクトリック、ロイヤル・ダッチ・シェル、コカ・コーラ、エクソンモービル、そして日本の通信会社、日本電信電話（NTT）などです。
それからわずか20年後の現在、それらの企業はトップ5から姿を消しました。代わりに名を連ねるのは、アップル、グーグル、マイクロソフト、アマゾン、フェイスブックです。この間、世界経済はこうした巨大テクノロジー企業によって支配されるようになりました。シリコンバレーにある上位150社のテクノロジー企業の評価額だけでも、驚異の3.5兆ドルに達します。
多くのテクノロジー企業が、がむしゃらなスタートアップから、わずか数年で巨大企業へと成長しました。アマゾン、フェイスブック、グーグル、ユーチューブ、インスタグラム、ツイッター、ウーバー、スナップチャット、ペイパル、リンクトイン、イーベイ。そのリストは延々と続きます。この驚異的な成長の秘密は何なのでしょうか？ 主な秘密の一つは、「ブリッツスケーリング」という一言に集約されます。
この要約で学べることは：
- 「ブリッツスケーリング」とはいったい何を意味するのか？
- なぜ現代経済では「果敢さ」が報われるのか？
- そして、稼ぐための鍵の一つが、しばしば「損をする」ことにあるのはなぜか？
ブリッツスケーリングとは、企業が巨大な規模に急速に到達することを可能にする、持続可能な超急速成長の一形態である。
「ブリッツスケーリング」は最近作られた言葉なので、意味が分からなくても安心してください。定義する最も簡単な方法は、構成要素である「ブリッツ」と「スケーリング」に分解してみることです。
ドイツ語で「ブリッツ」は「電光」や「稲妻」を意味します。現代英語では、組織が何かを電光石火の速さで達成しようとする様子を表す略式の表現となりました。例えば、ある企業が突然、全力の広告キャンペーンを展開すれば、それは「マーケティング・ブリッツ」です。
一方の「スケーリング」は、「スケールアップ」の略語です。ビジネスにおいて、これには二つの意味があります。第一に、発展するにつれて全ての構成要素が互いに釣り合いを保つように企業を成長させることを意味します。これは重要です。より多くの製品やサービスを販売するには、企業はインフラ、リソース、労働力を拡大する必要があり、成長を持続可能にするためには、それらが互いに足並みを揃えなければなりません。
例えば、あなたがレモネード・スタンドを経営する子供で、自分の帝国を拡大したいと想像してみてください。より多くのレモネードを売るには、追加の販売ブース、レモン、カップ、そして働き手に投資する必要があります。これらのうちどれか一つだけを拡大しようとしても、その拡大は持続不可能です。結局のところ、カップが足りなくなったら、どれだけレモンを絞れても意味がありません！
もしあなたがこの問題を回避し、レモネード帝国が街の隅々にまで広がったなら、あなたは用語の第二の意味での「スケーリング」を達成したことになります。つまり、あなたの会社は巨大な規模で事業を行っているのです！
これらのアイデアを組み合わせると、「ブリッツスケーリング」が何を意味するのか、大まかなところが見えてきます。それは、非常に急速であるだけでなく、比例的な、それゆえに持続可能なビジネスの成長です。これは、アマゾンが1996年の従業員151人、収益510万ドルから、1999年には従業員7,600人、収益16.4億ドルへと成長した時に起こったことです。従業員は50倍、収益は322倍、すべてわずか3年間でのことです！
しかし、私たちの定義には一つ注意点を加える必要があります。「あらゆる」企業が成長を求め、成功している企業はすべて成長します。もし「ブリッツスケーリング」が単に急速かつ持続可能な成長を意味するだけなら、それは目覚ましいビジネスの成功を示す別の言葉に過ぎません。
ブリッツスケーリングには急速で持続可能な成長が含まれますが、それだけではありません。欠けている要素が何かは、次の章で見ていきましょう。
ブリッツスケーリングは、不確実性とリスクを受け入れる。
「ブリッツ」という言葉には、不幸でありながらも示唆に富む歴史があります。それはドイツ語の「ブリッツクリーク（電撃戦）」に遡ります。これは、第二次世界大戦中にドイツ軍が実行した軍事戦略の名称となりました。
イギリスの軍事思想家に触発され、後に連合国にも採用されたこの戦略は、軍隊の戦争への取り組み方における急進的な転換を示すものでした。かつては、軍隊は前進する前に補給線と退路を確保することを目指し、ゆっくりと慎重に敵地へ進軍していました。
対照的に、電撃戦では、軍隊は迅速かつ断固として前進し、敵を急襲することを望みました。この戦略には重大なリスクが伴います。攻撃側の軍隊は物資が尽きたり、退路を断たれたりする可能性があります。しかし、敵を圧倒できるという潜在的な見返りが、しばしばこれらのリスクを上回るのです。
ブリッツスケーリングもまた、慎重さをかなぐり捨てることを伴います。実際、不確実性とリスクを受け入れることが、この言葉の三番目の決定的な要素です。かつての軍隊のように、伝統的な企業は、その領域（市場シェア）を拡大するために前進する前に、ビジネスの戦場（市場）での地位を確保しようとします。例えば、アメリカの企業が海外に進出したい場合、通常はある国にオフィスを開設し、それが定着するのを待ち、次に別の国に第二のオフィスを開設し、また待つ、という具合です。
対照的に、ブリッツスケーリングを行う企業は、全速力で突き進みます。例えば、2011年から2012年の間に、Airbnbの海外オフィス数はゼロから9へと急速に増加しました。
これは非常にリスクが高く、Airbnbが伝統的なアプローチをとる方がはるかに安全だったでしょう。結局のところ、すでに8つの海外オフィスを一つずつゆっくりと着実に設立していれば、9つ目についてもかなりの自信を持てるはずです。
しかし、Airbnbにとって、伝統的なアプローチは選択肢ではありませんでした。彼らにはWimduというドイツの競合がすぐ背後に迫っており、ビジネスモデルを模倣していました。万全の態勢を整えるまで拡大を待っていたら、おそらく手遅れになっていたでしょう。Airbnbが到着する前に、Wimduが国際市場を征服していたはずです。
そこで彼らは賭けに出ました。そして、それは成功しました。彼らはWimduの脅威を芽のうちに摘み取り、その結果、Airbnbの予約件数は10倍に増加したのです。
ブリッツスケーリングを行う企業は、先発スケーラー優位を獲得するために、効率性よりもスピードを優先する。
伝統的な企業は資本の効率的な使用を優先します。手元にある資金から最大の効果を得ようとします。例えば、コーヒーショップが紙コップをまとめ買いするのは賢い支出です。大きな箱のカップは数ドルしかかかりませんが、将来何百もの販売を可能にします。
しかし、ブリッツスケーリングを行う企業は違ったやり方をします。効率性よりもスピードを優先するのです。ウーバーのようなP2Pライドシェアリング企業が街に進出してくると、地元のタクシー会社が震え上がるのはそのためです。
伝統的に、競合他社の市場シェアを奪おうとする企業は、自社の価格を下げることで競合に打ち勝とうとするかもしれません。これは生産コストを下げることでバランスを取ることができますが、それは長く困難なプロセスであり、いずれにせよごくわずかな値下げしか許容しないかもしれません。
では、ウーバーのようなブリッツスケーリング企業はどうするのでしょうか？ コストさえも賄えないほど低い価格に引き下げます。これは、伝統的な企業にとっては自殺行為に等しい戦略です。しかし、ウーバーにこれが可能なのは、莫大な優位性があるからです。それは、数十億ドルもの投資資金という軍資金と、それを自社の優位のために使うことに何のためらいもないことです。
これにより、ウーバーは新しい市場をできるだけ早く征服するために、損失を出すことができます。これはリスクの高い戦略ですが、「先発スケーラー優位」という形で大きな見返りをもたらす可能性があります。
先発スケーラー優位は、最初にスケールアップし、そのビジネス・エコシステムを支配した企業にもたらされます。いったん企業がそれを達成すると、競合することが信じられないほど難しくなり、今日の経済、特にテクノロジー業界での競争は、ますます「勝者総取り」でゴールまで一気に駆け抜けるものになっています。
オンライン・ソーシャルネットワーキングの初期の頃、フェイスブック、マイスペース、フレンドスターが覇権を競っていたのを思い出してください。さて、最後にマイスペースかフレンドスターを使ったのはいつですか？ それは、フェイスブックがスケールアップに成功したからです。
ウーバーの戦略は、都市ごとに積極的に拡大することであり、効率性よりもスピードを優先することで、新しい市場を素早く支配し、先発スケーラー優位を獲得するのです。
ブリッツスケーリング企業が享受するもう一つの利点は、ますますネットワーク化する私たちの世界の性質を活用できることです。これについては次の章で探ります。
急成長はネットワーク上でこそ繁栄し、それは巨大市場への前例のないアクセスを可能にする。
「成長要因」とは、企業の成長を後押しするものであり、ブリッツスケーリングを目指すすべての企業が最大化すべき四つの要素があります。それは、ネットワーク効果、市場規模、流通、そして高い粗利益率です。
第一の「ネットワーク効果」は、先発スケーラー優位を獲得しようと奮闘する企業にとって、大きな追い風となり得ます。本質的に「ネットワーク効果」は、より多くの人が使い始めるにつれて、そのネットワークのユーザーにとっての価値が高まる場合に発生します。
Airbnbを考えてみてください。同社のウェブサイトに物件を提供する人が増えれば増えるほど、民泊を求めるゲストにとっての頼りになるマーケットプレイスになります。そして、より多くのゲストがそのマーケットプレイスに集まれば集まるほど、より多くの人が自分の物件を提供したくなります。ネットワーク効果はポジティブなフィードバックループを生み出すのです。
このフィードバックループのために、Airbnbに対抗しようとするスタートアップ企業は、困難な戦いを強いられるでしょう。ネットワーク効果を原動力とした急速な成長により、Airbnbは民泊市場の先発スケーラー優位を獲得したため、Airbnbは潜在的な競合他社に対して、事実上追いつけないほどの先行者利益を得ているのです。
ネットワークがあるところには、そして今日ネットワークは私たちの周りに溢れていますが、ネットワーク効果の可能性があります。多くのテクノロジー企業がこの事実を利用して成功を収めてきました。
ウーバー、Airbnb、イーベイは、商品やサービスの買い手と売り手を巨大なマーケットプレイス・ネットワークに結びつけます。フェイスブック、インスタグラム、ツイッターは、数百万人、あるいは（フェイスブックの場合は）数十億人のユーザーをつなぐソーシャルネットワークへと人々を結びつけます。ユーチューブは、動画クリエイターと消費者を世界で最も人気のあるエンターテイメント・ネットワークに結びつけます。
そして、何よりも大きなネットワークがあります。インターネットそのものと、そのネットワークにいつでもどこでもアクセスできる20億人以上のスマートフォンユーザーのネットワークです。
もちろん、そのネットワークもまた、テクノロジー企業が活用しようと熱望するリソースです。彼らにとって、それは究極のマーケットプレイスを意味します。24時間年中無休で開いており、高価な実店舗を必要とせず、同時にあらゆる場所に存在します。もちろん、潜在的な顧客が必ずしも売上に結びつくわけではありません。そのためには、購入する意欲と能力がある人々、言い換えれば「市場」が必要です。
これが、成長要因としての市場規模の背後にある考え方です。企業がブリッツスケーリングするためには、その市場が十分な大きさである必要があります。さもなければ、その資金調達と成長を促進したり、動機づけたりするのに十分な資金が存在しないことになります。
高い粗利益率は、ブリッツスケーリングのもう一つの成長要因である。
粗利益率はかなりシンプルな概念です。それは、コストを差し引いた後に、あなたのビジネスにどれだけの資金が入ってくるかを示す尺度です。
あなたの製品の製造と販売に0.50ドルのコストがかかるとしましょう。これが「売上原価（COGS）」です。そして、製品を1ユニットあたり0.75ドルで販売するとします。これが収益です。
すると、0.75ドルの収益から0.50ドルのCOGSを差し引くと、0.25ドルになります。これがあなたの「粗利益」であり、各販売後に銀行に残るお金です。これは純利益とは異なります。なぜなら、税金などの他の費用を賄うために使うかもしれないからです。しかし、これは重要なものです。なぜなら、事業拡大から新製品ラインの開発に至るまで、あなたが追求したいと思うあらゆる新しい取り組みのためのすぐに使える資金源だからです。
そして、あなたの会社を巨大な規模へと急速に成長させたい場合、「高い」粗利益率が決定的に重要になります。
粗利益率は通常、収益で割って計算されるパーセンテージで表されます。0.25ドルの粗利益を0.75ドルの収益で割ると、粗利益率は33％になります。
これは、ゼネラル・エレクトリックの利益率27％よりも高い数値です。しかし、ほとんどのテクノロジー業界の巨人は、60％から始まり、90％にも達する高い粗利益率を持っています。グーグルは61％、フェイスブックに至っては87％です。
高い粗利益率は、単にお金以上のものを与えてくれます。また、事業拡大の資金調達を容易にもします。なぜなら、粗利益率が高ければ高いほど、より多くの投資家の目に留まるからです。
A社の粗利益率が66％で、B社が33％だと想像してください。これは、B社が1回の販売あたりA社の半分の資金しか生み出せず、同じだけのキャッシュを得るためには、A社の2倍の販売数を生み出さなければならないことを意味します。そのためには、競合他社よりも多くのリソース、より多くのインフラ、より多くの労働者が必要になります。製造のためだけでなく、2倍の顧客に対するカスタマーサービスの電話対応などにも必要です。
投資家にとって、A社の方がB社よりも成長の可能性がはるかに高いことは明らかであり、このため、彼らは前者に投資することを選ぶでしょう。これは別のポジティブなフィードバックループにつながります。事業拡大に使えるより多くの投資資金があれば、A社はB社よりもさらに容易に成長するでしょう。投資家がその成長を目の当たりにすれば、さらに多くの資金がA社に流れ込み、さらなる成長につながります。
このように、高い粗利益率により、企業はブリッツスケーリングという、同じく巨大な規模での成長を追求するために必要な莫大な軍資金を蓄積することができるのです。そして、これから見ていくように、テクノロジー企業は高い粗利益率を達成し、それゆえに資本を引き付ける上で、生まれながらの優位性を持っています。
流通はブリッツスケーリングのもう一つの重要な成長要因であり、テクノロジー企業が優位性を持つ分野である。
素晴らしい製品と、それを切望する明確に定義された市場があるかもしれませんが、それを顧客の手に届けることは単なる形式的な作業ではありません。
流通もまた成長要因であり、製品やサービスを大規模に流通させる方法は二つあります。
一つ目は、米国郵便公社（USPS）のような、既存の流通ネットワークを利用することです。ネットフリックスは、オリジナルのDVD郵送レンタルサービスを開始した際に、これを活用しました。アマゾンもこれを利用しており、USPSと契約を結ぶことで、小さな荷物を1個あたり約1ドルで発送することを可能にしています。
もう一つの方法は、「バイラル・ディストリビューション」です。まず、あなたが一人の顧客に「感染」させ、次にその顧客がさらに多くの顧客に感染させます。そして、その一人ひとりがさらに多くの顧客に感染させる、ということが延々と続きます。
バイラル・ディストリビューションには「オーガニック」と「インセンティブ付き」の二種類があり、ペイパルの初期はその両方の例を提供しています。当時、買い手がペイパル経由で支払いを送金したいと思うたびに、売り手はそれを受け取るためにペイパルアカウントを設定する必要がありました。このオーガニックなバイラル・ディストリビューションは、自然にサービスのユーザー増加につながりました。
一方、ペイパルのインセンティブ付きディストリビューションは、ユーザーがそのサービスを広めるためのインセンティブを積極的に提供しました。友人を紹介してサインアップさせると、紹介者と友人の両方にそれぞれ10ドルが贈られました。これら二種類のバイラル・ディストリビューションを組み合わせることで、ペイパルは1日あたり7～10％という驚くべき成長率で成長することができました。
では、物理的な流通や、流通センターに伴うインフラ、リソース、労働者が不要な場合に、どのような成長が可能になるか想像してみてください。そのようなものを必要としないためには、デジタル化する必要があります。
需要が一夜にして倍増するソフトウェア会社を考えてみてください。その需要に応えて売上を倍増させるために、その会社は…何も必要としません。単にある回路から別の回路にコピーするだけでよいソフトウェアを複製するコストは、基本的にゼロです。しかし、デジタル企業は極めてスケーラブルであるだけでなく、高い粗利益率も享受しています。
インターネットとそのオンラインマーケットプレイス・ネットワークに簡単に接続できるため、デジタル企業はネットワーク効果の恩恵をすべて享受し、自社製品の大きな市場にアクセスすることができます。これらの特典は、製品複製の容易さと相まって、優れた粗利益率を生み出す完璧なレシピです。
だからこそ、ブリッツスケーリングの成功例の多くがテクノロジー業界から生まれているのです。デジタル製品やサービスを持つことで、企業はブリッツスケーリングの四つの成長要因すべてを活用できます。
また、それは二つの大きな成長阻害要因を最小限に抑えるのにも役立ちます。この両方については、残りの章で探っていきます。
ブリッツスケーリングのスピードを達成するには、優れたプロダクト/マーケット・フィットと、業務上のスケーラビリティが不可欠である。
ブリッツスケーリングに必要なレベルの売上と収益を生み出すには、良い市場を見つけ、その市場を満足させる製品を提供する必要があります。言い換えれば、「プロダクト/マーケット・フィット」を達成しなければなりません。このフィット感は、ブリッツスケーリング企業が注意すべき二つの「成長阻害要因」のうちの一つ目です。
プロダクト/マーケット・フィットが高ければ高いほど、急速な成長の可能性は高まります。しかし、完璧なプロダクト/マーケット・フィットを即座に達成するのは容易ではありません。フィット感を向上させるために、ほとんどの企業は市場の需要により適するように製品を調整する必要があります。
もちろん、テクノロジー企業の方がプロダクト/マーケット・フィットに関して機敏に対応しやすいのは確かです。ソフトウェアの新バージョンをリリースしたり、新しいアプリの機能をテストしたりする微調整は、物理的な商品を作り直すよりも少ないインフラで済みます。新しい機械を買うのではなく、コードを編集するだけでいいのです。
また、テクノロジー企業は、物理的な製品を持つ企業よりもはるかに簡単に「ピボット（方向転換）」できます。つまり、あるプロダクト/マーケット・フィットの達成を試みることから、別のフィットへと切り替えることです。
ペイパルを考えてみてください。（当初コンフィニティという名前で）事業を開始した最初の年に、同社は四回のピボットを経験しました。サービスを携帯電話の暗号化から携帯電話決済へ、次にPalmPilot決済へ、そしてEメール決済へ、最後にeBay取引へとシフトさせたのです。
さて、理想的なプロダクト/マーケット・フィットを達成し、高い需要を生み出したものの、その需要を満たす大量生産能力を持っていないと想像してください。潜在的な売上を逃していることになり、つまり必要な大量生産レベルに到達するために、業務をスケールアップする必要があります。
ブリッツスケーリングの第二の成長阻害要因である「業務上のスケーラビリティ」の課題を乗り越えられるかどうかが、企業の明暗を分ける可能性があります。この阻害要因は、物理的なインフラへの依存度が低いテクノロジー企業にとっては、それほど大きな脅威ではありません。しかし、完全デジタルの企業でさえ、スケールアップするために拡大すべき物理的なインフラがいくつかあります。そして、これに失敗すると壊滅的な打撃を受ける可能性があります。
例えば、かつてソーシャルネットワークの王座を狙う有力候補だったフレンドスターを覚えていますか？ これは、主流に躍り出た最初のソーシャルネットワークでした。フレンドスターは2003年に口コミで爆発的に広がり、わずか数カ月で数百万人のユーザーを獲得しました。
しかし、同社のコンピュータサーバーは需要に追いつけず、ユーザーはウェブサイトが読み込まれるまでに最大40秒も待たされました。2年以内に、マイスペースというより高速な競合他社がフレンドスターを置き去りにしたのです。
ブリッツスケーリングのスピードには経営戦略が必要であり、長期的な成長には計画が必要である。
スケールアップの課題は複雑で、企業が成長するにつれてますます複雑になります。
課題の一つ、会社組織についてだけ考えてみましょう。もしあなたが3人の友人と会社を始めたら、組織はかなりインフォーマルで、一対一の関係に基づくものになるでしょう。結局のところ、4人の間には6組のユニークな関係しかありません。
しかし、たった2人を追加するだけで、関係の数は15に跳ね上がります。さらに20人追加すれば、325になります。フェイスブックのように2万5千人の従業員がいると、3億1200万以上の関係になります。よりフォーマルな組織がすぐに必要となり、部門を創設する必要が生じ、それらの部門にはマネージャーやサブマネージャーが必要になります。
複雑さが増すと、経営哲学、組織階層、企業文化といった厄介な問題が持ち上がります。これらの問題は、ブリッツスケーリング企業にとっては特に困難です。なぜなら、急速かつ大規模な成長の真っ只中で、絶えずそれらの問題に答え、再び答え続けなければならないからです。このプロセスを処理するための経営戦略を準備しておくことが極めて重要です。
ウーバーは、2016年末から2017年初めにかけて、このことを痛感しました。これは、同社が今も回復しつつある経営問題と混乱の期間でした。セクハラ疑惑が浮上しました。『ザ・ヴァージ』は、ウーバーがライバルのLyftで偽のアカウントを作成する計画を報じました。8人の副社長と部門長がわずか半年で会社を去りました。
しかし、経営戦略も、長期的な成長を確保する事業計画なしには意味をなしません。
当初は、適切な投資支援を受けたブリッツスケーリング企業は、急速な拡大と市場支配のために損失を出す余裕があります。しかし、それはしばらくの間だけです。いったん支配を達成すれば、それらの損失は利益に転じる必要があります。さもなければ、あなたの成長を支えてきた投資資金の流れを遮断するかもしれない、不満を抱いた投資家を抱えることになります。
しかし、デジタル製品やサービスを持つ企業にとって、損失を利益に変えることは課題となり得ます。人々は一般に、そのような製品やサービスに大金を払いたがらないからです。もしフェイスブックがログインするたびに25セント請求したら、あなたは1日に何度もタイムラインをチェックするでしょうか？
たとえあなたの会社がブリッツスケーリングに必要なすべての成長要因を最大化していても、適切な事業計画なしには長期的に莫大な利益を生み出すことはできません。クラシファイズやIMDb（インターネット・ムービー・データベース）を見てください。これらはネットワーク効果とプロダクト/マーケット・フィットを最適化しており、ブリッツスケーリング企業の特徴に当てはまります。そして、それらは金銭的ではない独自の価値を持っています。しかし、それほど収益を上げていません。
では、テクノロジー企業はどのように収益を上げられるのでしょうか？ 次の章でいくつかの方法を見ていきましょう。
ブリッツスケーリング企業には、成功へと導く実証済みのパターンが存在する。
ブリッツスケーリングでの成功を望む企業にとって、大規模な成長を同様に莫大な利益に転換できる事業計画を策定するための万能の解決策はありません。しかし、成功した企業が従ってきた七つの一般的なパターンがあります。これらのうち三つは、デジタルでビジネスを行うことの利点に直接関係しています。
第一のパターンは、「純粋に」デジタルな製品を販売することの利点に関するものです。例えば、ビデオゲームのキャラクターが購入して着ることができる特別な衣装、つまり「スキン」を考えてみてください。それがバーチャルにしか存在しないため、スキンは製造と販売にほとんどコストがかかりません。これはほぼ100％の粗利益率を意味します。純粋なデジタル製品は、特にビデオゲーム業界において、多くのテクノロジー企業にとって非常に収益性の高い事業分野となっています。
もちろん、物理的な製品を持つ企業であれば、それらを魔法のようにデジタル製品に変えることはできません。しかし、デジタル化の力を活用することは可能です。これが第二のパターンです。
例えば、アマゾンは物理的な製品に多額の投資をしています。すなわち、オンラインストアで購入できる何百万もの商品です。管理すべきは膨大な数ですが、アマゾンは在庫を最も効率的に利用するために、デジタル管理システムに移行しました。
また、同社はサービスとしてのソフトウェア（SaaS）部門であるアマゾン ウェブ サービス（AWS）への傾斜をますます強めており、これは2016年にアマゾンの営業利益の150％を生み出しました。SaaSの収益があまりに高かったため、アマゾンの小売事業の損失をカバーしたのです！
SaaSとは何でしょう？ それが第三のパターンです。これは基本的に、ソフトウェアを一回限りの購入やライセンスモデルではなく、サブスクリプションモデルで販売することを意味します。
後者は、かつてエンタープライズソフトウェア（個人向けではなく組織向けのソフトウェア）を販売するための伝統的なモデルでした。そのモデルを機能させるには、ソフトウェアのライセンスを数千ドル、数万ドルで販売する必要があり、その結果、中小企業は価格面で締め出され、ソフトウェアの市場規模が制限されました。
しかし、サブスクリプションモデルにより、Salesforceのようなクラウドコンピューティング・ソフトウェア企業は、はるかに低コストで製品やサービスを販売でき、その過程で市場規模を大幅に拡大できます。
企業がデジタルでビジネスを行えば行うほど、桁外れの利益を得る可能性が高まります。そして、他の企業のデジタルへの取り組みを促進すること自体にも、巨大な可能性があります。これについては次の章で見ていきます。
プラットフォーム、マーケットプレイス、広告、プレミアムサービスという、四つの戦略でデジタルの優位性を活用せよ。
現在のネットワーク時代に製品を売買しているなら、あなたはおそらくビジネスを行うための頼りになるプラットフォームをよくご存知でしょう。例えば、あなたが音楽レーベル、電子書籍出版社、映画配給会社なら、iTunesストアは頼りになる販売プラットフォームの一つになっています。
これが成功する第四のパターン、プラットフォームの力を活用することです。あなたの製品やサービスを、製品の売買、文書作成、その他の収益を生み出す活動のための標準プラットフォームとして確立できれば、あなた自身がその収益の大きな分け前を獲得できる立場になります。例えば、アップルはiTunesストアで販売された製品の収益から、30％もの手数料を取っています。
これは第五のパターンと密接に関連しています。それは、オンラインマーケットプレイスの成長可能性を活用することです。これらは特定のタイプのプラットフォーム、つまり買い手と売り手を結びつけるだけでなく、AirbnbやeBayがそうであるように、需要と供給という市場原理を通じて彼ら自身に価格を設定させるプラットフォームです。
利益を追求する者にとって、マーケットプレイスの魅力は通常のプラットフォームと同じです。つまり、取引の一部を手数料として得られるのです。
第六のパターンは、ツイッターやフェイスブックのタイムラインのような、オンラインコンテンツ共有フィードの注目を集める力を活用することです。フィードは人々の注意を惹きつけるのに非常に効果的であるため、広告主にとって非常に魅力的です。彼らは、中毒性のある情報やエンターテイメントの流れの中に、広告やスポンサーコンテンツを挿入するために、高額を支払うでしょう。
広告はまた、第七にして最後のパターンにもつながります。それは、製品やサービスを無料で提供し、他の方法で収益を上げようとすることです。ここでも広告は選択肢の一つです。もう一つは、プレミアムサービスを提供し、無料版からのアップグレードを期待することです。例えば、DropBoxは2ギガバイトのクラウドストレージを無料で提供しています。サービスが気に入り、より多くのストレージが必要な場合は、料金を支払う必要があります。
これら七つのパターンは「レシピ」ではありませんが、それぞれが、莫大な利益を上げている多くの企業によってガイドラインとして使用されてきました。ブリッツスケーリングのすべての特徴と同様に、それらは新しく（あるいは比較的新しく）、大胆であり、途方もない成功につながる可能性を秘めています。それらに刺激を受け、あなたの会社が電光石火の速さで成長するのを見届けてください。
最終的なまとめ
ブリッツスケーリングには、並外れた野心と、大きな見返りを期待して大きなリスクを取ることへの寛容さが必要です。しかし、この種の野心的な思考の指針となるパターンが、ますます増えています。不確実性とリスクを受け入れ、効率性よりもスピードを優先し、四つの成長要因を活用し、成長阻害要因を乗り越えることはすべて、将来にわたって持続可能な、急速かつ大規模な拡大へと企業を導くことができます。しかし、舵を取る手は、会社をどこへ導いているのかについて現実的でなければならず、急速な成長の変化と課題を予測する経営戦略と事業計画が必要です。明確なビジョンがあれば、ブリッツスケーリングは、ビジネスが長期間にわたってエコシステムを支配するのに役立ちます。
実践的なアドバイス：
テクノロジー業界以外のブリッツスケーリング成功事例に注目しよう。この要約では、テクノロジー業界の企業に焦点を当てました。なぜなら、それらがブリッツスケーリングの仕組みを最も明確に示しているからです。しかし、ブリッツスケーリングはテクノロジー業界の外でも、ビジネスの世界を超えてさえも起こり得ます。アパレル企業のZara、非営利の教育機関カーンアカデミー、そしてバラク・オバマの2008年大統領選挙キャンペーンはすべて、テクノロジー業界の外でブリッツスケーリングの要素を実行した企業や組織の例です。彼らがどのように成功したかを調べ、どの要素を見つけ出せるか試してみてください！
