『ハーバード・ビジネス・スクールで教わること』（2008年）は、世界で最も権威あるビジネススクールの一つを率直な内部者の視点から描き、そのカリキュラム、文化、学生生活への影響を明らかにする一冊です。ケーススタディ、数字、そして求められもしないアドバイスを通して、この切望されるMBA取得に挑んだ異色の学生の忘れがたい体験を追いながら、HBS教育の強みと欠点を浮き彫りにしていきます。
一流のビジネス教育の舞台裏を覗いてみよう
世界有数のビジネススクールで学ぶとは、実際どのような経験なのか、考えたことはありますか？
ジャーナリストのフィリップ・デルヴス・ブロートンは、2004年にハーバード・ビジネス・スクール（HBS）でMBAを始めたとき、何が待ち受けているのか全く想像していませんでした。2年間、彼は厳しく、ステータスを重視する世界に身を置き、打ちのめされ、困惑し、そして感銘を受けました。
ここでは、彼のハーバードMBAプログラムでの経験を追いながら、未来のビジネスリーダーがどのように形成されていくのかを明らかにします。プレッシャーのかかるケーススタディから理解不能な会計の計算、ばかげた演習、激しい競争まで、「ビジネスができる」ようになるとはどういうことか、新たな視点を得られるでしょう。
ビジネスの基礎
ハーバードのMBAに出願した当時、フィリップ・デルヴス・ブロートンは妻と娘と共にパリに住み、『デイリー・テレグラフ』紙の特派員として働いていました。ビジネスは決して彼の情熱の対象ではありませんでした。しかし、名門ハーバード・ビジネス・スクール、通称HBSの何かが彼を惹きつけました。学校のウェブサイトは、リーダーシップ、情熱、そして「道徳的羅針盤」を教えると約束していました。
プログラムに受け入れられると、ブロートンはハーバードの他の部分から隔離された、エリートのための守られたキャンパスに足を踏み入れました。キャンパスの施設の多くはホテルのリゾートのように感じられ、人々が「HBSバブル」と呼ぶ意味をブロートンはすぐに理解しました。
その後数ヶ月で、ブロートンはHBSで教えられる科目に慣れていきました。1年次のカリキュラムは、ファイナンス、マーケティング、オペレーションなどを網羅していました。2年次には、学生は集中したいコースを選択できました。
HBSでは、ほぼケーススタディのみに取り組ませます。例えば、ブロートンの会計のクラスでは、封建時代の地主が、どの小作人が最も成功しているかを知りたがっているというケースを解くよう求められました。このケースは、経済的真実を見極めることの難しさを示すためのものでした。
ブロートンはすぐに、ビジネス経験が全くない数少ない人間の一人であることに気づきました。多くの学生が管理職、会計、起業などのバックグラウンドを持つ中、ブロートンはExcelさえ使ったことがありませんでした。しかし、このプレッシャーの大きいアイビーリーグの試練が、自分を全く新しい場所へ導いてくれるかもしれないと信じ、ブロートンはクラスのケーススタディに備えるため、様々なバックグラウンドを持つ学生たちと勉強グループに参加しました。
マーケティングでは、ブラック・アンド・デッカーの衰退と不人気なデウォルトのツールラインを分析しました。教授は、企業は自社の能力だけでなく、顧客の要望を理解する必要があると強調しました。
ファイナンスでは、バトラー・ランバーという木材会社が成長するにつれて、より多くの与信を必要とし続けているケースを扱いました。キャッシュフローの誤った管理が大きな過ちでした。ブロートンは、自分が大学生の頃、まさに同じことをしていたことに気づきました。
会計では、教授は、たとえ判断が非常に難しい場合でも「経済的真実」を追求する手助けをすると約束しました。そのためのマントラが資産＝負債＋資本でした。
テクノロジー・アンド・オペレーションズ・マネジメントでは、紅花（ベニハナ）の斬新なレストランモデルを分析しました。詳細なケーススタディを通じて、ブロートンはどんなビジネスにも精通し、収益性を高めるために再構築できるかのような感覚を持つようになりました。学期末までに、ブロートンはより自信を深めました。彼は、HBSの先輩学生たちがこの自信過剰症候群を「ビギニハナ」と呼んでいることを知りました。
ブロートンは、すべてのケーススタディの準備に予想よりもはるかに時間がかかることに気づきました。事務局は、週に「たった」約60時間の勉強を見込むべきだと言っていましたが、彼はそれ以上に時間がかかると感じました。
ブロートンは徐々に、以前はまったく漠然としていたビジネス用語や概念を理解し始めました。
彼の最大の教訓の一つは、リスクの重要性を理解したことでした。ビジネスにおいてリスクが最も重要であることを彼は悟りました。それは単に悪いことが起こるリスクだけでなく、良いことが起こらないリスクも含みます。より上級のMBA学生は、あらゆるものを機会費用、つまり良いものを逃すリスクで測っていました。
さらにブロートンは、リスクを最終的に評価することはほぼ不可能であることを学びました。実際、ビジネスの尺度の多くは科学というより芸術であることが判明しました。例えば会計では、乱雑なルールと偏った解釈が経済的真実を曖昧にしていました。企業はしばしば「数字のゲーム」を演じ、実際よりも収益性が高いように見せかけるために収益を調整していました。
起業家精神の教訓
2年次には選択科目のカリキュラムが始まりました。コンピューター化された履修登録システムは、希望のクラスを取るためにどのように順位をつけるかについて、果てしない戦略論争を巻き起こしました。ブロートンは幸運にも、希望していたコースのほとんどを受講することができました。
戦略のクラスでは、フェリックス・オーバーホルツァー＝ジー教授が、企業は単なる業務効率性ではなく、競争優位性に頼る必要があると強調しました。サプライヤーとの健全な契約が鍵であり、完全な所有権はしばしば重荷となるものでした。
交渉のクラスでは、「BATNA」と「ZOPA」が不可欠な概念であることを学びました。BATNAは「交渉決裂時の最善の代替案（Best Alternative to a Negotiated Agreement）」、ZOPAは「合意可能領域（Zone of Possible Agreement）」を指しました。彼は、交渉者にはポーカープレイヤー、理想主義者、現実主義者の3つのタイプがいると教わりました。
ブロートンのお気に入りのコースは、アントレプレナー・マーケティングとダイナミック・マーケットでした。
ダイナミック・マーケットで株やデリバティブを取引する際、ブロートンは裁定取引とリスク評価について学びました。彼はすぐにその論理を自分の人生に当てはめ始めました。息子のベビーシッターが誘拐犯であることが判明するわずか0.01%のリスクでも、計り知れない損失につながりかねません。
アントレプレナー・マーケティングのコースでは、教授が顧客とパートナーの「執拗な追求」がスタートアップにとって不可欠であると説明しました。間もなく、ブロートンと親友のボーは自ら起業の世界を試してみることにしました。彼らはデジタルメディアブームに乗じようと、ポッドキャスト会社を立ち上げました。しかし彼らはすぐに、アイデアよりも実行が重要であることを学びました。ベンチャーキャピタリストとのミーティングは、興奮から始まり、やがて関心が薄れていくという似たような流れをたどりました。最初の高揚感の後、彼らは自分たちのスタートアップが決して競争力を持てないことを悟りました。
ブロートンは、HBSが教え込む価値観と道徳についてますます懸念を抱くようになりました。彼とクラスメートは、「倫理的に」ビジネスを行う方法について激しい議論を交わしました。
例えば、プライベート・エクイティやヘッジファンドの仕事が莫大な給与を支払うことは誰もが知っていました。しかしブロートンは、それらが企業の社会的義務を減じていることも目の当たりにしました。彼らの加速した資本主義は、コミュニティを破壊する可能性がありました。
一部の学生の行動もブロートンを悩ませました。彼は、数人の学生がHBSに入学する前にBMWを購入し、資産を減らして学資援助の受給額を増やしていたことを知りました。
良い成績にもかかわらず、ブロートンは、企業のMBAの歯車としてではなく、自分のやり方でビジネスを追求できるだろうかと考え始めました。そして卒業が近づくにつれ、大きな就職活動が始まりました。
ブロートンは、ほとんどの企業が期待するコンサルティングや銀行業務の経験が自分に欠けていることにすぐに気づきました。さらに混乱させられたのは、キャンパスで採用活動を行うどの企業も、将来の従業員に無制限の「情熱」「献身」「忠誠」を求めていたことです。それはまるでカルトのように思えました。
いくつかの就職申請が失敗に終わった後、ブロートンはMBAを無駄にしたように感じました。なぜHBSが彼を訓練したような、非情な金儲け人間になれなかったのかと彼は自問しました。彼はクラスメートたちが世界中のコンサルティングや銀行業界の大口へと消えていくのを見ました。卒業式で、ブロートンは「いくらあれば十分なのか？」と考えずにはいられませんでした。卒業式のスピーチ登壇者の一人は、キャリアよりも成長に焦点を当てるよう彼らに促しました。ブロートンは、楽しくない仕事には就かないと決意しました。代わりに、MBAを自分のやり方で活かし、執筆と家族に集中することにしたのです。
卒業から2年後、金融危機が経済を壊滅させました。銀行や政府を破綻に導いた人々の多くはHBSの卒業生でした。そこで疑問が湧きます：ハーバードは彼らに何を教えたのか？自らの歩みを振り返り、ブロートンは学んだことすべてに満足していました。しかし彼は、世界のあらゆる場所にHBSのリーダーシップが必要なのかどうか、考えずにはいられませんでした。
まとめ
ジャーナリストのフィリップ・デルヴス・ブロートンは、2004年に名門ハーバードMBAプログラムに参加し、その内側を垣間見ました。当初は世界を理解する手段としてHBSに惹かれたブロートンでしたが、そこで見つけたのは、優秀な学生たちの間でさえ競争と不安を生み出すプレッシャーの高い環境でした。
「HBSバブル」の中で、未来のコンサルタント、銀行家、企業リーダーたちは、ケーススタディ、激しい人脈作り、そしてし烈な競争を通じて形成されていきます。ブロートンは、ステータスと金銭への一元的な焦点に幻滅し、HBSが今日のリーダーに必要な価値観を本当に植え付けているのか疑問を抱くようになりました。最終的に彼は、職業上の願望と個人的な充実感のバランスを取りながら、自分自身の道を切り開くことを決意しました。
